面对复杂多变的环境，着手处理错综复杂的问题，企业的战略管理者应从哪儿下手？
我们知道短板子决定木桶的盛水量，我们也知道牵牛要牵牛鼻子，但遗憾的是，面对复杂多变的环境和杂乱无章的现象，人们往往不知道短板子在哪儿，不知道牛鼻子在何处。甚至注意力总是在长板子上，精力都花在牛尾巴上，结果累死三军，仍以不成功甚或失败告终。
一个战略思维清晰的领导，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑。当大家都陷入困境或混沌状态时，他们常能站出来为大家破题，鼓励大家开发创造性思维，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，并带领人们进行正确的战略选择，战争年代的毛泽东即是如此。那么，如何才能提升领导的这种战略选择能力？
近年来，以达尔文进化论及演化经济学为框架的组织理论研究，多将企业的成功、组织能力及适应性的提升归因于运气，认为在环境越来越趋于复杂多变、未来难以预见的条件下，“事后看来绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果”。这类研究过度强调了发展中的偶然性因素，而忽略了在战略决策中大量存在的管理者的有意识认知行为。偶然和意外并不能解释奈特（F。Knight，2006）所提出的企业家在创办新企业时所需要的“一种出于本能的决策”这个谜。在高层管理者的决策中起着重要作用的直觉也无法通过惯例和演化得到说明。
关于战略选择有两类针锋相对的观点。一是以设计、计划、定位学派为代表的研究视角，主要依靠演绎推理与理性选择来制定战略。二是沿用演化经济学的研究视角，认为组织演化的微观基础是以惯例为中心的，强调经验学习（Experiential Learning）和局部搜索的概念。组织是通过局部的，有限理性的搜索以及一些偶然的运气来发掘和抓住商业机遇的，组织的成功并不是由于其具备强大的演绎推理能力，而仅仅是因为组织的战略搜索是从一个幸运的位置开始并且爬上了一座正确的山峰。Pascale有关本田公司在美国摩托车市场的成功案例研究表明，本田的成功并非如波士顿咨询集团所述，是一个精心设计的战略，而只是由于偶然的因素所导致的。
当组织面临着复杂多变的商业环境时，虽然局部搜索所表现出的经验学习过程对于组织能力的演化有着强大的解释力，但过分强调会忽视高层管理认知因素的作用。事实上，基于惯例（Routine-based）的行为逻辑与管理认知往往是相互交融的，卡耐基学派早已将惯例、认知和组织层级的结合作用作为其组织发展研究的思想基础。
不管有关领导（Leadership）和企业家的研究中存在有多少争论，领导和高层管理者的认知在组织发展中的重要作用不可忽视。无论环境和组织状况如何，领导应对各种错综复杂的情况时的判断和决策仍然是关键。重要的是如何提升领导才能，有地位无才能充其量只能是一个意愿企业家而不是一个现实企业家。组织领导才能是意愿企业家转变为现实企业家不可或缺的必要条件。
战略形成的认知学派已经关注到管理认知中（领导）“注意力”的作用，并构造了战略决策的信息平行处理模式。Ocasio将西蒙提出的注意力结构观点和人们对社会结构、环境影响、个人和社会认知的理解结合起来，提出了一种基于注意力的企业观点，认为公司战略是组织的一种注意力模式，决策者做什么取决于他们把注意力集中（Focusof Attention）在哪些议题和答案上。
问题是，为什么有的活动、问题和信息被注意了，而有的则没有？
选择性注意（Selective Attention）是脑的重要功能之一，在面对一个复杂的刺激时，选择性注意使得人们将注意力集中地指向与任务相关的刺激上，忽视无关刺激。
因此，领导要保证正确的战略选择，除了高度的敏锐性、丰富的知识、极强的直觉和理性等能力外，最重要的是有清晰的发展愿景和使命，培养和训练自己提纲挈领、抓大事的主题思维能力，洞察每个时期特定环境下的组织发展主题或工作重心。只有基于这些基本出发点和思维能力，领导才能注意到该注意的，而忽视并放弃那些该放弃的。
企业经营竞争策略选摘
一、竞争策略选择
商场如战场。国域之间、企业之间的竞争是一场不宣而战的特殊战争；它不仅表现在产品的数量、质量、价格上，更重要的是表现在经营战略和策略上。从某种意义上说斗智比斗力更重要。它所表现出来的是力，而指挥统帅力的是智，靠力取胜，犹如人体之机能，靠智谋运筹帷幄，犹如人的灵魂。现代企业家应在强手如林的竞争中，审时度势、立足现实、预测未来、运筹决策、出奇制胜、不断发展，取得永续不断的胜利，而要做到这样，必须以科学认真的态度，在制定了企业经营战略的基础上，选择竞争策略。
竞争策略是企业参与竞争活动的战略方针的具体化，也就是参与竞争的各方势力，根据自身条件和对手条件及特点，经过全面比较，反复权衡而设定的计谋和技巧。
企业竞争策略的设定、发展和完善，具有神奇的力量；它可以利用一切有利条件和积极因素，改变企业经营过程中的被动局面和劣势地位，从而克敌制胜，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现最大的成功和获得最佳收获。
计谋和技巧是人类从事政治、军事、经济等活动的智力结晶。古今中外，从事各种活动的计谋、技巧，可谓之“千方百计”，不计其数，这些产生于不同领域的计谋、韬略、技巧，由于都是人类特有的心灵智力的精华，所以，具有在各个不同活动领域的移植性、借鉴性、渗透性、创造性。特别是古今中外军事活动上的对抗谋略，都具有伟大而精辟的见解，丰富多姿的奇谋方略，无不闪烁炫目的光彩。那些在血与火的锻造中炼出的瑰宝，为经济上的市场竞争，开辟了新思路，它山之石，可以攻玉。人们可以从中得到启迪，可以从中选择。对于我们中国的现代企业，完全可以“古为今用”、“洋为中用”、“军为民用”。在选择中创造，在创造中选择，使经营策略丰富多彩、灵活多样。
选择企业竞争策略要注意竞争决策的原则性和策略运用上的创造性。
二、策略决策的原则
正确的策略来源于对企业内外环境条件的估计和把握，又必须因势利导，把客观环境条件作为一种“参与”力量，使之起有效作用，同时正确策略的设定又是一门艺术，要掌握足够的信息，并有效地处理信息，使企业决策者在经验积累和信息与思想准备的基础上爆发一种“灵感”的火花，设定出令人意想不到的决策选择。除此以外，选择和设定策略，还必须遵循一些原则，这些原则有：
1.信息原则。信息原则是指选择设定策略要建立在充分的信息基础上。信息的获取除了诉诸现代信息搜集与信息处理手段之外，还可以通过一些特定的思维方法比如运用推理、判断、比较、逻辑演绎等方法进行策略决策。例如从对方的行动判断对方的动机，并推断下一步如何行动；从对方的情况决定己方的对策；从对方的不利看出我方的有利条件；预察事情的起因和后果，对全过程有一个大略估计等等。
2.安全原则。安全原则也叫力量原则。企业力量基础及其态势是设定策略的出发点。设定任何策略都要以一定的力量作为保证。要谋求和计划改进自己的力量结构，开辟新的力量源泉，改善力量的部署与布局，把策略的运用实施建立在安全可靠的基础上。
3.辩证原则。辩证原则是把辩证法的思维方法，特别是军事辩证法运用到策略的设定中，比如谋与战、攻与守、已与彼、正与奇、文与武、劳与逸、主与客、众与寡、实与虚、夺与予、柔与刚、张与弛、乱与治、勇与怯、赏与罚、进与退、迂与直、强与弱、疾与迟、常与变等等。这些概念虽然始出于军事活动中，但因为这些军事辩证法具有很高的认识论和方法论价值，因而它的意义远远超出了军事领域，在策略决策中考虑市场竞争活动中这些相辅相成的范畴，利用它们在经营活动中相互转化的条件，以指导企业竞争力量的部署和使用，从而，克“敌”制胜，是完全适用的。
4.利导原则。办任何事情都要审时度势，因势利导，利用事物发展的特性，达到目的，称为利导原则。策略设定于按照自己的要求，利用事物发展的势能，在精心组合策划诸种约束条件的基础上，把势能变成自己所需的动能，是这一原则的关键。利导原则具有很宽的思维域，根据这一原则还可衍生出其他一些方法，如借“彼”原则，即借彼之力，为我所用；如在市场竞争中，利用对方的薄弱之处，钻“空子”；误“彼”原则，即主动通过一系列示假隐真的手段，诱使竞争者判断错误并发生错误行为，来确保自己的主动地位；因“彼”原则，即在竞争中灵活地因彼制胜，根据竞争者的策略变化及时变化自己的策略等。
5.谋攻原则。是指在市场竞争中要在周密计划的基础上，千方百计地主动出击进攻，或则开发新严品，抢占市场；或则联合，扩充实力，总之，要主动出击，操胜券于手中，切忌行动迟缓，置己于被动挨打地位。“谋攻”的关键在于谋，“运用之妙，存乎一心”，在市场竞争中要开动脑筋，随机应变，以巧制胜，善于发现和创造机会。要运用得当的谋略，运筹、计划、攻略、手段来配合；“工于心计”，竞争策略的决策要适事、适情、适势、适机、适时，避免盲目性，增强科学性。谋要“深谋远虑”，不被一叶障目，不计一时得失。
其他原则，如力求分散竞争者的力量，而相对集中自己的力量，在适当的时候和地点优势于对方的分合原则；避实击虚以及出其不意地奇袭对方的奇袭原则等。
三、现代经济竞争中的策略应用
1.瞒天过海。这是一种示假隐真的疑兵之计，就是利用伪装使人习见不疑，隐蔽真实的意图的策略。一般人都认为，日常习见的事是不值得怀疑的，“瞒天过海”计谋就是巧妙地利用这种错觉，掩盖真实意图，使人在不知不觉中，落入圈套，达到自己的目的。
日本人的“味精策略”就是一种“瞒天过海”之计。日本味精曾一度销路不畅，后来味精商将瓶盖上的小孔由一毫米扩大到一点五毫米，消费者并不注意小孔的大小，使用时，一倒就多了，因此，消费的比较快，积少成多，销售量就增加了。日本商利用人们“常见不疑”的心理，增加了销售量，这是一种诡诈手法，我们不能效仿，但是不可不防。
运用这种策略思路时要注意：第一：必须在情理之中，但又在意料之外，要巧妙利用对方的错觉和错误；第二，秘密计谋常常隐藏在暴露的事物里，非常公开的事物中往往隐藏着非常机密的目的，防备周到的，往往容易放松警惕，麻痹大意，要把创新与这种思路结合起来；在国际竞争中，要胸怀韬略，足智多谋，明确目标，搏若狮虎，集聚自己的竞争杀伤力和战斗力，既要防备外人的“瞒天过海”之计，也可因机而施“瞒天过海”之谋。
2.以逸待劳。此计是讲要使敌人处于困境，不一定采取直接进攻的手段，而是根据刚柔相互转化原理，实行积极防御，逐渐地疲惫、消耗敌人，使其由强变弱，使己由被动变主动，最后取得胜利。
日本丰田汽车公司，非常注意不断改进产品的性能，为此，平常注意收集信息，并积累了40万项改革产品结构、工艺、性能、节能的提案。1973年第一次石油危机时，震动了世界，能源供应直接威胁资本主义发达国家的经济发展。美国政府为了控制消费用油，制定法案对节能的汽车实行税金归还法，规定4立升汽油能跑卅公里以上的汽车，归还200美元，达不到这一标准的则要受罚200美元。美国最大的福特汽车公司为此东奔西跑，寻求节 能方法，但大部分汽车仍要受罚，而丰田汽车几乎全部达到这一标准，加上其他因素如安全系数高，价格低廉等优越性，日本丰田轿车一下子冲入美国市场，占领了美国市场的许多份额。日本人虎视美国市场日久，运用“以逸待劳”计谋，瞅准机会，一举成功。
运用这一策略时，要注意：第一，产品投放市场切忌感情用事，要冷静分析，伺机以待；第二，消耗和回避竞争对手的锋芒，抓住敌人疲惫之机，转守为攻，刚柔结合，先柔后刚，一举成功；第三，以逸待劳不是消极等待，高枕无忧，松懈斗志，而是养精蓄锐，静待战机，分析和选择时机，创造决战必胜的机会，战而一鼓作气，夺取全胜；第四，平时要增强企业竞争的实力，“逸”中有“劳”，外“逸”内“劳”，这样才能在关键时期，具有竞争的威胁力和杀伤力。
3.趁火打劫。这是一种趁对手危难之际，发动攻势，借以取胜的策略计谋。它的实质是“乱而取之”、“越敌之危”就势取胜。
日本商人最善于“趁火打劫”，由于他们情报信息准确，决策果断，行动神速，往往能逞势得利。日本电视机打入我国市场，就是利用我电视机生产尚未发展起来，而其他国家又未认识到我国市场潜力的时机取得的。
1979年，我国政府决定放宽家用电器进口。当时，欧洲电视机厂商和日本电视机厂商都想进入我国市场，但欧洲电视机厂商一向以香港高级消费者为消费对象，不重视靠一般薪金谋生的阶层，他们认为我国大陆居民生活水平低，工资不多。在大陆上销售电视机的市场潜在力不大，而日本厂商则认为：中国有10亿人口，可任意支配的收入虽然较低，但有储蓄习惯，已形成了一定的购买能力，有购买电视的需求，电视机市场潜力非常大，加之，我国电视机生产正处在兴建阶段，这正是打入中国市场的有利时机，于是他们按照中国消费者的习惯、特点，迅速生产出符合中国消费者需求的电视机。并在适当的时机，以适合我国消费者需求的产品和适当的经营方式占领了我国部分电视机市场。这一计谋的实施成功，为日本厂商赚了大量利润。同时，也使我国自己生产的电视机受到了挑战。
1983年6月，我国驻美国旧金山领事馆从洛杉矶新纪元公司获悉，美国最大的磁带厂之一“TRACS”公司被迫倒闭，该厂拥有四条生产线，年产录像带200万盒，录音带600万盒，属世界名牌产品。我领事馆即派人前往了解，得知该厂设备良好，一旦转入国内，即可形成大规模生产能力，录像带生产线还是1981年的新设备，属国内需要引进的项目。内行估计该厂设备价值约580万美元左右，而对方仅以100万美元的要价，全部出让，并同意转让该厂生产工艺，派遣专家，培训人员，保证半年内在中国生产。他们唯一的需求是“限期一周支付现款”以偿还债务。这本是一次“趁火打劫”的好时机，但由于我国的对外制度和办事效率低等原因未能如期付款，眼睁睁看着另一家公司仅以90万美元的低价抢走了这笔唾手可得的好生意。
这一胜一败的两个事例说明，运用“趁火打劫”计谋时，要注意：第一，要善于捕捉机会，机不可失，时不再来，战机稍纵即逝，在竞争中，要充分尽快利用一切对我有利的战机；第二，当对手遭到灾难时，对我是天赐良机。抓住对手惊慌失措，无暇无力与你拼搏的时刻，要奋勇决战，切忌优柔寡断，心慈手软，失掉良机；第三，趁火打劫是大智大勇的韬略。经营者要洞察市场，要善于看出竞争对手的破绽，否则就是市场竞争场上的“盲人”。当然，看到战机而捕捉不到的人，是身入宝山空手而归的傻子。
4.打草惊蛇。有两种含义：一是敌情已明，而我方军事部署尚未完成，为了稳住敌人，暂不“打草”惊动，以防止过早暴露己方战略目标，惊动敌人，发生变化。二是敌情不明，通过“打草”使敌人暴露，投石问路，以便采取措施。这种战略用到市场竞争中，是一种搜集市场信息，了解消费者需求和对本企业产品的反映的一种手段，“打草”是为了惊蛇，蛇露形后，才能攻击；这种计谋的施用也是为了吸引消费者。
近十几年来奥运会开支不断增加，十分惊人，1976年在加拿大蒙特利尔举办奥运会，花费了35亿美元，最后亏损10亿美元，加拿大人要为此交纳奥运会特别税，据说要到1990年才能还清；1980年苏联举办奥运会，耗资达90多亿美元，亏损空前。因此，谁来主持操办1984年在美国洛杉矶举行的奥运会，成了人们普遍关心的大事，加之美国政府及洛杉矶市政府又宣布不为此会补贴，于是这届奥运会几乎无人敢于承担，成了无人接手的孤儿。
46岁的企业家尤布罗斯知难受命，在众望所归的情况下，接受了这项艰巨的使命，担任了筹委会主任。筹委会一成立，就明确宣布，本届奥运会不由政府主办，完全“商办”，组委会是独立于美国政府以外的“私人公司”，尤布罗斯一上台就出手不凡，一反常规，独创了用商业办法组织奥运会的先举。1984年7月28日洛杉矶奥运会如期开办，到8月12日，届时17天，开支十分惊人，有人计算过如果把本届奥运会花的钱换成一美元面值的钞票，让它每秒钟以十张的速度往海里流，连续不断地流一年半也流不完，但是，尤布罗斯没有花东道主政府一分钱，反而盈余1500万美元，奥妙在哪里？
企业家尤布罗斯为奥运会绞尽脑汁地筹集资金，他利用一切可以利用的力量，运用多种计谋策略，其中“打草惊蛇”策略起到了相当作用。
尤布罗斯的第一招是出售电视机转播权，他决定国内独家转播权的开价是2.2亿元，这个价格是蒙特利尔奥运会电视转播权价格的6.6倍，是莫斯科奥运会电视转播权价格的2.6倍。价码开出，美国两家最大的广播公司美国广播公司和全国广播公司都感到为难，因为价码太高，不易为人所接受，曾经买到过莫斯科奥运会电视转播权的全国广播公司，开了四次董事会议都下不了决心，美国广播公司请了几十位经济专家仔细计算，认为有利可图，于是先下手为强，抢在全国广播公司前买下了电视转播权。
尤布罗斯第二招是接受私人公司赞助。这一次他吸取了1980年纽约冬季奥运会的教训，那次没有规定每个单位最低的赞助金额和单位数目，结果虽然赞助厂家有381家，但总金额一共只有900万美元。这次尤布罗斯决定：正式赞助单位只有30家，每家最少400万美元，在每一个项目上只接受一家赞助，而赞助者可以取得本届奥运会上某项商品的专供权。这一棒打的确实厉害，惊动了都想在奥运会上宣传自己，销售商品的厂家。结果互相竞争，相反还抬高了赞助金额，日本富士公司以700万美元的赞助费，战胜柯达，取得了本届奥运会专用胶卷的供应权；“可口可乐”开出了1300万美元的价码，战胜“百事可乐”，成为奥运会上开价最高的赞助，取得了饮料专供权。第二招取得了1.3亿元美元。
尤布罗斯想尽各种办法，共筹集到5亿元美元，这比起前两届的花费当然是太少了，但他用管理企业的办法，开源节流，该花钱的一定花，不该花的一分不花，用相当节省的开支胜利地开完了奥运会，还省出了1500万美元，创造了震惊世界的奇迹，他本人的非凡才能引起了美国社会和公众的注意，一时传为佳话。
使用这类策略应该注意以下几点：第一，一定要把情况侦察清楚，方可动手行动，否则就会惊蛇或捉蛇反被蛇咬；第二，“打草”要巧妙，目的在于“惊蛇”，如果惊不了蛇，则起不到作用，“打草”是手段，惊蛇是目的，手段的运用要适时、适事、果断；第三；这种策略是有意震惊别人的，有时要有一不做二不休的态势，这样才能产生力量。
5.顺手牵羊。顺手牵羊是顺势取得一定利益而并不费多大事的做法。竞争中对他方一个极小的疏忽，也必须乘机利用，那怕是些许微小胜利也要力争拿到。这种策略在兵法中是一个“伺隙捣虚”创造和捕捉战机的谋略，含有在完成主要任务目标后，瞅准空子顺手捞一把的含义，具有来去顺路，夺之顺手，赢之顺时的特点。
南京市太平商场“搞活小生意，带动大买卖”就是“顺手牵羊”策略的真实总结。这个商店看到一些商店逐渐缩减小商品经营的行情，决定以搞活小生意作为自己的特色，吸取顾客，促进其他商品销售，他们经营了1000多种小商品，其中1分钱起货的就近40种。由于小商品丰富多样，货多齐全，尽管利小保本，却招徕大批顾客，带动了其他生意。几年前11月的一天下午，有位老大娘来专柜买针线，发现邻近柜台有哈尔滨产的高档马海毛毯，当即买了两条，价值300多元并高兴地向其他人宣传了这种毛毯的优点，顷刻之间，几十条毛毯被争购一空。这件事看来偶然，实则必然。因为顾各一多，东看看，西瞅瞅，必然不买这，就买那，看上的就顺手买上了，这实际上是利用消费者心理的一种妙用。
这种计谋多数还用在广告宣传上。一般的广告宣传都不允许对别家企业的产品说长论短，但在实践中，国外有些企业为了突出本企业产品的优点，在宣传了本企业产品优点的同时，往往顺手牵羊，与竞争企业产品进行比较，指名说实话。在我国广告宣传上不允许这样作，但也有变相的做法，比如上海手表厂为了击败其他对手，在广告中突出上海手表计时准确，三防性能如何优良，“顺手”宣扬上海手表在全国质量评比中多次获得第一。这就是顺手牵羊的计谋运用。“第一”的后面就暗示着对其他牌号的贬低，这种宣传，既不违犯广告宣传原则，又加强了效果，实在是高招。
采用顺手牵羊策略时要注意：第一，顺手牵羊，关键是“顺”和“牵”，“顺”指的是时机，“牵”指的是实力，因为，一定要在实力的基础上，看准时机捞上一把；第二，在竞争时要给对方制造混乱，抓住对方微小的疏忽破绽，为自己创造和捕捉战机；第三，要察其天地，伺其空隙，乘隙争利，积少成多，莫因利小而不为，莫因损小而为之。
6.欲擒故纵。此计意思是你想捉住他，必须先放纵他。如果逼得人走投无路，他就会反扑，让他逃跑则可以削减敌人的气势，待其士气沮丧，溃不成军，再捕捉他。此计常用于市场竞争，在广告与贸易谈判中也常应用。
有些商店想尽快推销一些商品，于是写出“告顾客”书：“新到商品，数量不多，欲购从速”，这是利用顾客“越是难买到的，越想买”的心理，欲擒故纵，促使顾客赶快购买。
在贸易谈判中，经常用欲擒故纵之计。
1980年香港H公司与中国大江拖拉机厂做了一笔大生意，就使用欲擒故纵计谋，敲了我方一杠子。H公司与大江拖拉机厂签订了一份关于引进生产线的合同。合同规定：H公司以最优惠的价格向大江厂提供一条价值800万美元的拖拉机生产线，第二年大江厂以略低于国际市场价的优惠价提供14000台拖拉机，第三年大江厂以同样的条件再提供22000台，如违犯合同，则按有关条文罚款。其实，H公司早已从欧洲德林软件公司提供的咨询资料得知，按大江厂的素质、技术和管理水平，根本无法履约如期供货，因此可挣得大笔罚款收入。大江厂则贪恋H公司的50万美元优惠，贸然签订了合同，陷入不可自拔的境地；生产线建成后，第二年大江厂因不能如期供货被罚款160万美元，第三年大江厂又被罚480万美元，第四年大江厂用最大努力，终于使生产量达到设计能力，希望H公司延长合同，但对方却说：“很对不起，我们已改作其他生意了，十分感谢大江厂能信守合同，三年合作。”大江厂无法，只好强吞苦果，倒赔600万美元。
运用欲擒故纵策略要注意：第一，“擒”是目的，“纵”是手段，手段要为目的服务，“擒”、“纵”虽然是矛盾的，但是却是相辅相成的谋略；第二，要掌握“纵”的分寸与尺度，“纵”不是放虎归山，而是一种钓饵，让人上当受骗的；第三，“擒”要擒得住，否则是毫无效益的“纵”，为此，要事先搞好调查研究，有十分把握能“擒”住，再“纵”。
7.调虎离山。调虎离山之计，是指虎在山上为王，把它调开，使其离山，再收拾它。一般是用假象欺骗对手，使其脱离他的有利环境和条件，再来与其较量。
这种计谋经常被借用到市场竞争中，用以占领对本企业有利的市场。
福建省的闽东电机厂，原是一个农机小厂，文化大革命后，经过几年，发展成为几千人的大厂，利润翻了四番半，产品远销东南亚，覆盖香港市场，成为国际上电机竞争的强手，特别是该厂生产的小电机和小型发电机，直接威胁日本厂商的利益，于是双方在各方面展开了激烈的竞争。
原来，东南亚一带公用电网少，千岛之国多有家庭别墅，小型发电机使用灵活方便，有广阔市场。如果说小型发电机是虎，则东南亚市场则是山，虎在山中大有用武之地。20世纪80年代以前，市场被英国占领，但英国产品价格昂贵，日本早已垂涎，想取而代之。闽东电机厂看准这个市场后，也大力进军，首先投放几百台，很受欢迎，日本商人看到闽东电机厂是未来竞争的对手，想用调虎离山之计把闽东电机厂挤出东南亚和香港市场。
闽东电机厂原在离福州市西部有百里路的山区里，他们开拓经营的第一步是占领福州市场，以作为向国内市场扩展的基地，也是向东南亚进军的始点，他们在福州市中心，竖立了宣传本厂产品的广告牌，广告牌大约几十平方米，配有彩色霓虹灯，每到夜晚，光彩夺目，很有气魄，树立了闽东电机厂的形象，起到了很好的宣传效果。日本商人为迫使闽东电机厂离开东南亚和香港市场，与该厂谈判，要重金收买竖在市中心的这块广告牌，用来宣传日本产品。很明显，日本商人的目的是想先占领福州市场，迫使闽东电机厂回来应付福州市场的竞争。当时在厂主持工作的一名副厂长，没有识破日本商人的奸诈用心，认为一个广告牌没有什么了不起，卖掉了可净得几十万美元，就同意了。正当签订合同时，正厂长赶回，立即指出，这是日本商人的调虎离山之计，他提出要以加倍的价钱购买日本商人的广告牌。该商人一看，其计谋被识破，只好灰溜溜走人。后来。这两个厂又展开了价格争夺战，日本人用压价再压价的办法，想迫其离开东南亚市场，我方则以牙还牙，以更低的价格与其较量，最后，这个日本厂商以破产告终。闽东电机厂占领了这两个地区的电机市场。
运用调虎离山之计要注意：第一，要弄清楚“虎”与“山”的关系。“虎”是竞争强手，“山”是它所处的环境，指天时、地利等，强手如遇天时，得地利；如虎添翼，强上加强。人常说，虎借山势，山助虎威，强敌如遇有利的阵地就更强，如果一旦离开其凭借的地利，其势就弱了，“虎卧平川被犬欺”就是这个道理；第二，要采取某些手段，诱之以小利，调动“虎”离“山”，调离“鱼”脱“水”，使其强化为弱，然后才可一举歼之；第三，调虎离山之计关键在于一个“调”字，市场上影响竞争的不确定因素太多，看准主要矛盾，采取得力措施，要千方百计把“虎”调开，因此使用此计要善于利用竞争对手的错觉，巧妙地制造各种假象，因势利导，牵住“虎”头；第四，在国际市场上，竞争环境极其复杂，企业家的情感最容易被各种新出现的新情况所左右，因此，要调别人，千万不能让别人把你调走。
8.无中生有。这是用假情况蒙骗敌人，但不是弄假到底，而是要巧妙地由虚变实，以各种假象掩盖其真相，给人以错觉，出其不意地攻击敌人。
“无中生有”策略经常用在贸易谈判中。
一次，我国外贸人员同某国裘皮商人谈判，付息时，商人凑到陪谈人员身边递烟搭讪：今年贵国黄狼皮比上年好吧！陪谈人员随便答道：不错。商人紧盯一句：如果我想买15万～20万张不成问题吧！陪谈人员仍不在意地回答：可以。
商人了解到我国黄狼皮的生产行情，主动递出5万张稳盘订单，价格比原方案高5%，我方这次出师顺利，正为卖得好价钱而高兴时，国际市场上却有人以低于我国价格抛售黄狼皮，经了解发现，就是那位商人。原来他有一批存货，为了出售，先甩出高价稳住我方，在调起我高价出售的胃口后，他却按原价顺利出手，而后，我国报出的黄狼皮价格，也全部被顶了回来。这个商人采用“无中生有”抢了我们的生意，我们被假象迷惑，上了大当。
从这个例子可以看出：“无中生有”是一种骗人的诡道。不是我们学习和提倡的。但在国际市场上，“害人之心不可有，防人之心不可无”，必要时，要以牙还牙。运用时要注意：第一，“无中生有”是以假乱真，假中有真，国际市场上要抓住对手迷惑不解之际，巧妙适时地变虚为实，变无为有，变假为真；第二，不能以假到底，真真假假，虚虚实实，要运用得当。才能使对方防不胜防；第三，要有坚强的实力作后盾，有了实力也不怕对方弄虚作假。另外，还须要注意保密。不给人以可乘之机。
以上八策的具体应用，只是军事策略为商所用的千万例子中之一二，企业经营与市场竞争中的具体情况异常复杂，变化无穷，绝不是一两个例子就能穷尽应用原理，或框定其范围的。
本章案例
你能“管理”你的上司吗？在王晋中手下工作了四年，李刚受够了这位难处上司的气。李刚负责管理晋中市远威集团下属的四家金属加工厂，工作本身进行得很好：他熟悉这份工作，也喜欢这份工作，确信自己工作干得相当出色。他手下的员工都非常优秀。四家工厂的经理都是第一流的经理人，非常能干、负责，也易于共事。他工作的公司是一家非常优秀的公司，发展前景非常好，自己的薪水也相当丰厚。
但他的上司王晋中是个多难处的人啊！王晋中处理每一件工作时，都像是在审讯手下的员工。从他的口中从听不到一句赞扬和鼓励的话，而只有批评和抱怨。李刚精心撰写的报告和备忘录，交给王晋中后从未收到过任何回复。李刚确信自己是每天早晨第一个到王晋中的办公室汇报重要工作事项的人——即使没有亲自前去，也总会准时在早晨8点半打电话给王晋中。李刚的第一个上司教会了他这个工作习惯，那时他还是个生产工程师。
但每次李刚去汇报工作的时候，王晋中总会不满地说：“为什么你又需要来见我啊？”好像李刚违反了重大的原则。而如果李刚不把所有的事项，尤其是出的问题向他汇报，他同样会严厉责备李刚。最糟的一点是，王晋中所受教育程度很低。李刚毕业于西北工业大学，拥有机械工程学的学士和硕士学位。业余时间，他还参加了很多培训班，学习现代管理、现代生产、作业研究、定量方法等课程。但他却不得不在一个高中都未毕业的上司手下工作。1975年，王晋中高中毕业后参了军。复员后，第一份工作是当机修工。王晋中可能连很大的数字都分不清，更不可能懂回归分析了。
李刚已不能再忍受下去了，决定辞职离开公司。他是在星期天晚上做出这个决定的。当时他正在仔细校阅自己编写的生产计划和新的订单格式，旨在为改革公司金属加工事业部下属四家工厂的生产流程、存货管理和派送流程提出建议。在他看来，这是自己下功夫最深的得意之作。但当他在整理手稿，以便明天早晨交给秘书打印出来时，突然意识到把这个报告上报给上司王晋中不会起任何作用。“这个大老粗根本不可能懂的。即使能懂，也绝不会去变革生产流程的——即使这些生产流程早已过时。我肯定他甚至不会花时间读这个报告。他也不会和我讨论那些我精心测算出来的数字，而是会喋喋不休地向我大谈陈年旧事，让人厌烦。我真的受够了”。李刚这样想。
于是他瞒着妻子，开始着手找一份新工作。没多久时间，他就找到了一份新工作。新工作的职位和薪水都逊于原来的工作。新就职的公司发展前景并不很好，但也是一家高科技公司，而且新上司很赏识李刚的专业管理能力。实际上，由于很多新同事都有博士学位，现在李刚会觉得自己受教育程度不够了。
知道李刚找到新工作后，妻子王怡没有说什么，她很久以来就知道李刚，在原来的公司干得很不开心。
当李刚去向上司王晋中请辞时，王晋中再次表现出那种极其不友好的顽固态度。他对李刚说：“我不会挽留你的。我必须告诉你，我本来也不会建议晋升你的职位的。你辞职离去，我们都轻松多了。”于是李刚开始清理自己的物品，准备离开这家自己已在此干了四年的公司。
在离职前两天，将接替他职位的工厂经理刘红，突然来拜访他。刘红被选为接替自己职位的人，这出乎李刚的意料。
他本以为王晋中会选择四个工厂经理中最年长、做事最循规蹈矩的那个人担任这个职务，而王晋中选中的竟是其中最年轻的刘红——还不到40岁，但确实又是四个工厂经理中最聪明、最有创新精神的。李刚不得不承认，要做出这项颇为冒险的任命决定，就是自己也会斟酌再三。
刘红担任工厂经理才四年时间，李刚怀疑他是否真已做好准备接替自己的工作。李刚素来与刘红相处不错，但没把他看作密友，因此当刘红邀请李刚一天或两天后到家里进行一次密谈时，李刚颇为惊讶。更让他惊讶的是，刘红对他说：“李刚，听到你要离职，我非常吃惊。而王晋中先生让我接替你的职位，就更出乎我的意料了，我本以为三年或四年后才能升职的。你能给我一些建议吗？”
李刚花了一两个小时和刘红讨论各个工厂和工厂经理的情况，然后又告诉刘红公司存在的问题和内部错综复杂的关系，如素来就与生产部不和的采购部，难于打交道的人事部，及人事部所犯的错误——在管理层与工会发生争论时，错误支持管理层。在谈话快结束时，李刚说：“刘红，我想这些情况你大都已知道。”刘红点头称是。李刚接着说：“但在这个职位上工作，最难的还不是处理与工厂、采购部、人事部、财务部的关系，而是如何处理与上司王晋中先生的关系，他简直是一个无法沟通的人。你提交给他的报告他根本不会读，撰写报告算是白费工夫了。他从不说一句赞扬和鼓励的话，总是未了解清楚事情原委就开始责备人了。他希望你事事都向他报告，以让他能随时掌握最新情况，如果发生了任何意外事件而你又未事先向他报告的话，他会非常不高兴。但你真去向他报告时，他又不会给你好脸色看。他是个守旧的老顽固，你甚至不敢提出任何变革的建议。在这个职位上工作，其他都没什么问题，同事相处甚好，但你别指望能去和上司王晋中合作好。”
李刚很快就忘了在旧公司不愉快的工作经历。要在新的工作岗位上表现出色，比他原先想象的困难得多，他的工作相当繁重。
有一天他偶然在机场遇见了王晋中，就问王晋中刘红现在干得怎么样。王晋中没好气地回答说：“为什么我必须要告诉你？”三年后当李刚通过阅读《晋中日报》，知道刘红接任王晋中所担任的生产部副总裁一职，同时王晋中又升任公司执行董事和金属加工和机械制造事业部副总裁时，相当吃惊。当时他就想：“今晚回家后，一定写一封祝贺信寄给刘红。”晚上回到家后，李刚才发现刘红已给他送来一个插满鲜花的大花瓶，并附上了一张手写的卡片：
“尊敬的李刚哥：
你可能已知道我升任生产部副总裁一事了吧，对此我要感谢你，因为你曾告诉我必须要学会‘管理’上司，你也向我展示了如何去管理上司。我深表感谢。
刘红”
思考题：
你能向惊讶得目瞪口呆的李刚解释清楚刘红这段话的意思吗？李刚所说的什么话帮助刘红学会了管理难以相处、守旧顽固的上司王晋中先生？
