数年后，刘邦打败项羽夺取了天下，建立了大汉帝国，而陈平仕途也一帆风顺，汉惠帝时，官居左丞相，实现了平生的夙愿。
二、绩效考核的有效性
实施绩效考核的企业越来越多，但真正能通过实施考核提升企业业绩的非常少。投入了大量精力做考核后，却不能帮助企业提升业绩，考核的投入大于产出，这是有问题的。
如果能够将考核工作与企业的盈利工作结合起来，通过绩效考核的手段帮助企业实现盈利，那么，这种绩效考核就是十分有效的。
（一）绩效考核的导向
绩效考核导向反映了企业的用人理念和管理思想，正确的导向帮助企业成长，错误的导向则损害企业的利益，不利于企业的发展。
1.正确的考核导向应与企业目标一致
比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元，对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划，比如工期的完成情况；而不是工程部加了多少班。
再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务，应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机作为考核内容。
2.错误的考核导向降低企业的效率
比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单的把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，企业需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求，这样的企业注定没前途。
再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工，只有老板一个人动脑，这企业能有效益吗？古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。
还有的企业设计考核设计时，品德占50%，业绩占10%，认为一定要重要品德。什么叫品德好呢？一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事，他这叫品德好吗？
也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭，导向错了考核肯定是亏损工作。
（二）考核指标的设计
考核指标的设计反映了绩效考核的内容和对未来工作的导向，考核指标设计的好坏既关系到公平问题，又引导员工趋利避害，进而影响员工的行为。
1.抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：
工期 40%（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求）
质量 30%（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量）
配合控制成本 15%（配合预结算部门一起控制成本）
安全 10%
其他 5%.
也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。
相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、能力10项、品德10项等等，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢？如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。
2.根据具体的岗位特点设计相应的指标
不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。
比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和2.1对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。
3.使考核结果真正反应客观情况
要使考核结果真正反应客观情况，应该注意几个方面。
一是不能为量化而量化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。
比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的考核指标对企业只有负作用。
二是让考核人对考核结果负责。不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。
比如A企业实施考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、激情，从今年3月份起试行绩效考核至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。
上述A企业的考核太过于主观，考核结果没法反应员工的工作业绩，实施考核只有负作用。
为使考核结果真实的反应工作效果，需要让考核人对考核结果负责。
比如上述1对工程部考核指的第三项（配合控制成本15%）较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。
通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。
4.重视考核内容的质量和数量
对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。
比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免“做多错多，不做不错”的后果，数量和质量并重的例子详见《对预结算部门考核》的文章。
5.注意考核的相对性和可比性
有人说：绩效考评后勤类很难亮化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。
考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。
第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。
6.合理运用各种管理、考核方法
常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀？”。如果管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗？花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用。
（三）绩效考核的经济性
绩效考核是需要成本的，因此要考虑其经济性。
1.就整个企业而言
如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。
比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。
这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。
2.就单个岗位而言
如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的50-4=46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，做得越多亏得越多！做任何工作都需要考虑投入—产出。
因此，达到同样的目的，最简单、用省事、最少投入就最好。
（四）合理使用考核结果
绩效考核的结果可以帮助企业实施奖惩、提拔干部、控制项目进度等，但是由于无法避免绩效考核的误差，因此对于绩效考核的结果必须合理地利用，过多或过少地地利用绩效考核都会失之偏颇。
1.有考核有指导、有反馈
考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导员工改进，以提升员工的业绩和能力。
2.有考核有激励
考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。
在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才有可能成为盈利工作，不会流于形式。
（五）案例故事：通用电气的绩效考核
通用电气公司（GE）名列全球500强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，而通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作。GE的考核制度则是其管理秘笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，这可以用二维坐标来显示。
年终考核的四张表格
四张表格里，前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，这种员工只有走人。
②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；
④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
把简单的事情做好
通用中国公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是specific，目标必须具体、明确；M是measurerable，目标计划必须是可衡量的；A是actionable，目标计划必须是可执行的；R是realic，目标计划必须是可行的；T是timebound，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格码为生命
管理人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。能量化的尽可能用六个希格码标准量化。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
管理者在绩效考核中扮演的角色
