奖励的另一个原则是及时性，要立刻与绩效挂钩。关于奖励的及时性，我有一个例子。1991年我去过13次广州。美国的西北航空公司就给了我一些奖励券。如果我觉得哪个工作人员服务得好，我就可以把她的名字写在奖励券上，并写上我对她满意的原因，最后这位工作人员还要签上字。这位员工就会得到100美元的奖励。这种做法使奖励非常的直接和及时。
奖励可以有财务奖励，如：基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等，也可以是非财务奖励，如：休假、表扬、礼物、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财务奖励中，提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作，是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富裕的人，HR要找出既能为他们提出挑战，又能为公司增加价值的工作来。
（四）案例故事：猩猩们的团队精神
一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验。
准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
猩猩A第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩A立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴”，猩猩A又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。
猩猩A似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。
过了一段时间，猩猩B准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩B放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。
又过了一阵儿，猩猩C准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩A和猩猩B，当然，猩猩C也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。
饥饿折磨着猩猩，猩猩D虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩D拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩D仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。
现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
试验人员把猩猩A放出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。
试验人员又把猩猩B放出来，再放进猩猩F，在动物本能的驱使下，猩猩F准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩C和猩猩D知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩E却不太明白它为什么要揍猩猩F，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩F肯定有它的道理。
现在猩猩F也老实了，试验人员把猩猩C和猩猩D也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。
等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
三、实施有效的团队制度化建设
团队建设非常重要，可是如何实施有效的团队制度化建设呢？
自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐成行聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。企业方面则从工业革命以后，运用机器大量生产，加上福特公司采用连续生产方式，形成规模化的组织，泰勒采取科学化管理以后，更使这种现象极为迅速地扩张。在短短一个世纪中，全球的财富逐渐集中到数百家企业之中，虽然后工业时代来临，信息时代、网路时代兴起，又掀起另一波的改变风潮，其中最重要的便是工作方式与组织形态的变革。
然而人类要完成任务，迎接挑战，满足需求，解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期望生存发展的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧，在高度变化的环境中，人员的组成经常改变，团队建设的功夫，更是组织领导者，不可或缺的技能。
（一）团队建设四要素
炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素，团队的要素基本上有四个，目标、关系、规范与领导力。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特徵，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。
关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
至于团队规范方面，没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素--领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
（二）团队建设的阶段
一般来说，团队建设的基本步骤包括评估团队现况、采取对策、观察结果、采取进一步对策等四步。团队的发展现况称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，可以运用不同的对策成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特徵、管理重点以及该阶段的目标与对策。
1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
此时，团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
因此，与之对应的团队建设目标是立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
此阶段团队建设的目标是挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
此阶段的团队特征是借由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
这时，团队建设的目标是建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。
4.收割期∶品尝甜美果实的阶段
借由过去的努力，组织形成了强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
此阶段团队建设的目标是保持成长的动力，避免老化。运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
当今，建立坚强的团队将是紧迫的任务，如何将过去家长式的领导风格，转变为有效的领导方式，如何将过去上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核心的团队运作模式，如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织，将会是我国企业的共同挑战。
（三）树立团队共享目标
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。
“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手。
1.对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
2.对获取的信息进行深入加工
在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
3.与团队成员讨论目标表述
