11月1日
紧跟国际同行
作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的产品，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务上投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。但目前市场并没有体现“优质优价”，做长线产品技术与设备大量投入，负担重，发展遇到重重困难，而短期行为投入少，利润却颇为不错。如果国内厂家几年之内，继续无资金进行更新改造，加速科研投入的话，几年后将被外国企业一扫而空。
摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》
背景分析：
华为是从代理香港HAX交换机开始的，这是很多公司起步时的必然选择，因为代理门槛低、风险小，但也难以积累自有技术。但华为不同，任正非一直梦想拥有自己的技术，生产自己的产品。在做代理的同时，华为就开始有目的地学习技术，每逢HAX工程师去现场维护，华为就会派出自己工程师也到现场。在做代理有了一定的积累后，华为就全部投入到了JK1000交换机的研发中。这是一款半机械、半数字的过渡阶段的交换机产品。当国内同类厂商看到华为推出JK1000后，开始研发2 000门的交换机，这才是真正意义上的程控交换机。此时，由于国内程控交换机市场非常大，即便是2 000门的机器，收益也非常好。但任正非认为，华为应在这项技术上领先一步，不能只看眼前利益，要进行更大的投入。在华为看来，此时，国内程控交换机的技术焦点，已经转到了容量大小上。华为马上升级，开始研制万门级程控交换机。1994年，具有历史意义的C&C08交换机诞生了，华为一举奠定了其在国内通信市场上的技术地位。
行动指南：
高新技术的最大特点是技术更新快，每次技术更新，都是后来者超越的大好机会。
11月2日政策的公平性
内外政策不平等。许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税，同时国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场，非常不利于民族工业的发展。
摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》
背景分析：
改革开放后，中国最欠缺的是资金和技术，为了弥补这些弱项，中国政府确立了招商引资策略，给外资以优惠措施，鼓励外商投资企业在中国发展。这其实是以市场换技术，以市场换管理、资金。随着华为等一批本土通信设备制造企业在程控交换机研制上取得重大突破，外资厂商一统天下的格局被打破了。但是，由于外资通信厂商企业依旧享有很多优惠政策，如国外整机进口的产品免税、减增值税，国产产品则是纳全税，实际上导致中国本土企业与外资企业并没有在同一个起跑线上。更何况，国外厂家资金雄厚，加上所在国政府支持，它们在中国市场上非常强势。早在1994年，任正非就敏感地认识到，中国这种产业政策对本土企业十分不利，应该及时调整。为此，他进行积极呼吁。
行动指南：
公平的政策、市场环境，是企业公平竞争的前提，很多时候，民营企业并不需要太多特别的政策支持，他们需要的就是公平竞争的环境。
11月3日国外也有“孔繁森”
我走过许多国家，考察过众多的工厂，无一不对资本主义国家的员工的敬业精神所感动。我多次在员工教育会上讲过，我们要赶超发达的资本主义国家，就应向它们学习长处。
不仅在中国，在美国、日本等国都有“孔繁森”、“焦裕禄”式的优秀人物，因此，华为要赶超资本主义发达国家先进公司，首先要向它们学习。
摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》
背景分析：
一个国家要想立足于世界之林，就必须了解世界，向他国学习，取长补短。历史证明，夜郎自大、闭关自守的国家只会裹足不前，离现代化越来越远。同样，一个企业，要想走向国际化，就应该有国际化的眼光，就必须充分向其他先进国家学习。一开始就立志走向世界的华为公司，打破了“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的阶级对立观念，学习先进技术，不问主义与立场。为此，任正非经常参观考察美国、日本等先进国家的著名公司，如IBM等。在他看来，华为要学习日本人民勤劳的精神，德国人民的敬业精神，美国人民的创新精神。
行动指南：
“知己知彼，百战不殆。”在同国外先进企业的竞争中，中国企业本来优势就不多，充分了解、努力学习是在竞争中获胜的最好方法。
11月4日培训
市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重视员工培训，他们将在1~2年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。 我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。
摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》
背景分析：
华为在度过危机四伏的创业期，进入平稳发展期后，提高员工素质越发显得重要了，在任正非看来，此时，华为的队伍还是“野战军”，华为要想走向国际化就必须有正规化的人才队伍。关于培训的重要性，任正非举过一个例子。有一次，韩国航空公司的班机降落时发生事故，几分钟后发生了爆炸。而在该机组空姐的疏导下，全体人员在两分钟内全部撤离飞机，事故中无人伤亡。中国航班也发生过类似事故，结果导致160人丧生。出事的是中国西北航空公司的图154飞机，事故原因其实很简单：在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。如果飞行前做一次严格的检查，事故就不会发生；即使被接错了，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，悲剧也不会发生，遗憾的是，求生的机会被一次次错过。任正非认为，这跟员工是否经过严格的培训有很大关系。
正是基于这样的考虑，华为要求对员工进行严格的培训，提高员工的素质和专业水平。员工只有经过了严格的培训，才能冷静和果断地处理突发的事件。
行动指南：
“养兵千日，用兵一时。”只有经过严格训练的员工，才能将危机化解在无形中。完善的培训体系重要而必需。
11月5日规范
在开发过程中，我们始终遵循国际上最规范的软件工程化设计方法，增强了产品软件的继承性、可扩充性。通信产品至少可以使用10年，没有继承性是非常危险的，会造成投资的巨大浪费。工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。
因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程得到最佳的发挥，产品会越做越精良。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
背景分析：
企业必须与社会、社区的大环境长久共存，当这个环境中的所有成员，包括顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、卓越的时候，任何企业都不会被孤立在外。任正非曾经拿华为和西门子等国际大公司做比较，他说，华为有优秀的营运商，比西门子的营运商还多，但是为何华为的销售额还远远比不上西门子呢？原因就是西门子的产品具有很好的继承性。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低资本开支。对运营商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出两个部分，资本支出含硬件、软件和服务，主要指一次性的费用，运营支出则主要是指后期运作费用。华为不能只是着眼于控制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的相关支出。因此，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须拥有可继承性、可扩充性的产品，也就是说，所有产品都要严格按照一定的规范开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用全部将整套设备全部替换。
行动指南：
作为大投资项目，无论设备多先进，如果缺乏规范性，只能给购买方造成潜在的损失，这样的设备很难受到青睐。
11月6日把内部办好
我们要把企业内部办好，同时还要开放自己。如果内部是一盘散沙，我们就不能对外开放。现在我们的员工团结，经得起任何考验。
顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放、合作的原则。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
背景分析：
企业的核心竞争力还是在企业内部，如果企业自身没有做好，何谈走向世界，与国外大企业竞争？为此，任正非一直主张华为要先把自己经营好。在研发上，华为一直坚持自主研发的原则；在营销上，采取“农村包围城市再占领城市”的本土营销策略；在企业文化上，已经形成了以艰苦奋斗、团结协作为核心的“狼性”特征。华为在经营好公司内部的同时，并没有封闭自己，排斥外来经验，而是积极开放，同国外先进公司进行交流和合作，如向IBM公司学习管理、技术，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好、稳定的伙伴关系。
行动指南：
企业是个综合体，需要“内外兼修”，在把内部经营好的基础上，也要广泛吸收更多先进经验。
11月7日管理是最大的差距
华为从创建就借助了国际公司的管理经验，建立了产权明晰、权责明确、管理科学的企业制度。建立了以市场为导向，以新产品开发、生产为主体，以资产为纽带的规范运行的新型公司。华为作为新兴的高科技产业，没有什么包袱，机制灵活，有良好的各尽所能、按劳取酬的实践与探索，运行比较灵活，有利于留住人才，有利于集体奋斗。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
我们与西方公司最大的差距在于管理。4年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化、制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析：
企业要走向国际化，就必须要有一套国际化的管理体系与之相匹配。从1997年开始，华为在国际知名顾问公司的帮助下，在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革。自1998年开始，合益公司每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。经过7年的努力，华为基本建立了与国际接轨的管理运作体系，终于有能力通过英国电信、西班牙电信、新加坡电信、德国柏林电信等最严格运营商的认证，在业内得到了尊重和认可。
行动指南：
企业必须与时俱进，不断变革，方能适应市场的发展。
11月8日国际市场
我们正在奋力开拓国际市场，努力扩展生存空间。在国内与众多竞争伙伴实行企业重整、股份制合作，建立由市场与国家控股的大产业集团，进入良性竞争。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
摘自《华为基本法》
背景分析：
早在1995年，任正非就预见，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际化的。于是，1996年，华为开始国际化布局。起初，华为员工对国际客户很陌生，而国际客户对华为也是完全不了解的。任正非这个从艰难生活走过来的人，此时却一改勤俭节约的习惯，将大批华为人输送到国外开拓市场，有时长年没有任何收益；同时，华为花费巨大的代价，推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等活动，将国际客户请到华为总部参观考察。继1996年打开香港市场、俄罗斯市场以来，2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。2007年，华为正式打入北美市场。
行动指南：
心有多大，舞台就有多大。电信是个特殊行业，电信设备制造企业如果仅仅局限在国内市场，就永远成不了世界级企业。
11月9日挑战老牌
我们将大规模地推出新技术、新产品，包括今天我们介绍的产品HONET用户光纤接入网在内，在3月16日邮电部组织的用户接入网研讨会上，我们汇报了我们的产品，当时参加的有美国电话电报公司、爱立信、诺基亚、富士通等公司，电总评价，适合中国市场上，华为是第一。
摘自《在深圳华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话》
背景分析：
IBM、苹果、三星等国际大公司之所以能够在市场上长盛不衰，很大程度上是因为它们能够不断地更新技术，推出新产品。华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，在与世界电信巨无霸公司长达一年多的竞争过程中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信3G 项目的商用局，这就是一个最好的案例，也再次证明了一条真理，在国际市场上竞争依靠的是实力。
每年拿出销售额的10%进行研发投入，使得华为在国际市场竞争过程中有个高起点。截至2006年，华为智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输在亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。这意味着在当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，中国企业首战告捷。华为不仅成为全球少数几个实现了3G商用的厂商，跻身全球移动通信第一方阵，随着华为的在海外市场的成功突破，中国品牌也在世界高新技术领域有了一席之地。
行动指南：
在高新科技行业，掌握先进技术，是挑战老牌竞争对手的不二法门。
11月10日国际营销
