薪酬是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。如果使用不好,可能会带来“德西效应”,不仅不能激励员工,还可能造成负面影响。
有些老板总是抱怨自己的高级人才大量走失:“我已经连续给他们涨了很多次工资了,怎么看不到一点成效呢?”从薪金这个角度来看,原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远,直接激励的原有强度又不足,必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意,即使外在报酬不断增加,也无法达到他的预期,转投他处是必然的结局。
在实际工作中,有些企业的表彰评比活动过多过滥,并不一定能起到好的效果。其主要原因,就是这种评比表彰往往流于形式,没有真正起到树立典型、弘扬先进的作用。如果员工完成了应完成的任务,但却被当做突出表现大张旗鼓地进行表彰,那么在今后的工作中就可能出现负效应。这种送人情的表彰是一种短视行为。作为管理者,应该注意发现每一位下属的“闪光点”,在适当场合恰如其分地进行表扬激励。但必须注意,这种表扬是有限度的,是在平时工作中随时进行的,是真正树立典型。
只有这样,人们才会把应承担的义务看做是“应该做的”、“必须做的”,做不到应该受到严厉批评,做到了不应当“邀功请赏”,只有做得好才会立功受奖。
【实际应用】
在IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(制胜)、executive(执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理,能够实现奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生,这种管理已经发展成为了一种高绩效文化。
制造你与下属的“双赢”局面——“非零和效应”
【心理学理论】
“非零和效应”来源于“零和效应”。“零和效应”之意是:实力相当的双方在谈判时作出大体相等的让步,方可取得结果,亦即每一方所得与所失的代数和大致为零,谈判便可成功。然而,人类社会发展的历程越来越走向“非零和”,也就是我们现在所说的“双赢”。因此,“非零和效应”已经替代了过时的“零和效应”。如今,不少人常将“非零和效应”称为“双赢效应”。
“非零和效应”对学校管理的启示是:要向教师不断灌输“合作行为”的重要意义,尤其是在当前课程改革的过程中,要大力提倡“师生合作”和“师师合作”,力求取得“双赢”的成效。就“师生合作”而言:教师通过与学生的合作,既能提高学生的素质,也能促使教师向学生学习,并在汲取学生智慧的过程中提高教师自己的素质。就“师师合作”而言:教育教学创新的思想火花,常常产生于教师之间的合作之中,因此,教师之间互相学习、互相帮助,往往能共同进步和共同成才。务必记住:双赢则皆利,两败必俱伤。特别需要指出的是,作为学校领导者,还要注意加强与其他学校的精诚合作,取别人之长补自己之短,从而使自己所在的学校能不断提高教书育人的成效。
【实际应用】
1.在管理中,你应该认清合作的重要意义,力求取得双赢的局面。你应该为员工最大限度地提供便利,拉近与他们的关系,既能鼓舞士气,又能提高你的威信。
2.在与员工的协作中,你应该既指导员工工作,又要从他们身上学习自己没有的优点,这样才能实现自己的提升和团队的飞跃。
如何赶走员工的逆反情绪——杜绝“飞去来器效应”
【心理学理论】
在社会心理学中,人们把行为反应的结果与预期目标完全相反的现象称为“飞去来器效应”,即“飞镖效应”。
这是苏联心理学家纳季控什维制首先提出的,好比用力把飞去来器往一个方向掷,结果它却飞向了相反的方向。飞去来器为澳洲土著人使用的一种抛出去又会重新回来的武器,此处借喻情绪逆反的心理现象。
在管理工作中常会发生这种“飞去来器效应”。比如作为管理者的你提出一项改革措施,并竭力说服员工接受,但结果却令员工越来越反感,使员工产生消极怠工的情绪,从而使你预期的效果朝着相反的方向发展。再比如你为了带领团队完成业绩,让大家加班加点地工作,在你看来,这是积极向上的工作态度,每个人是为了自己在拼搏,但却把大家弄得头昏脑涨,毫无工作效率可言,结果业绩不升反降。
之所以会发生“飞去来器效应”,一是目标与手段不协调一致。目标是我们行动反应后所要取得的东西,手段是我们实现目标的方式。目标与手段必须匹配,而且必须是最佳的匹配。上述几例“飞去来器效应”事实上就出在当事人把目标与手段相分离,只是把注意力盯在要达到的目标上,而忽视了手段的择优选取和最佳匹配的问题,以致手段与目标不匹配,因而引发了一系列中间反应,对实现目标起了干扰作用。
二是心厌引起的情绪逆反作用。当你说的话引起员工反感时,就会使他讨厌你。如果你再继续强行灌输,就更增加了厌烦情绪。就算你耐心地解释,员工也会认为你是别有用心,情绪就会越来越向相反的方面发展。
【实际应用】
1.不该说时决不说。
作为管理者,你应该充分关注员工的情感轨迹,注意说服、劝解等的时机与场合。如果发现员工出现了逆反情绪,千万不要想着立刻把他拉回来,此时会越说越错,越说越糟糕。因为“飞去来器”有着强大的运动惯性,会弄得大家两败俱伤。
其实,“飞去来器” 飞出去后到了一定时间,会自动折返。你应该在运动弧线的“最远点”等着,以观察是否有使其不利于回归原点的因素,以便及时排除。
2.学会冷处理。
当员工有了情绪逆反现象时,你不用急着处理,更不能大发雷霆。而应该转身走开,让自己和员工都冷静一下。等双方都恢复了理智时,可能不用处理就相安无事了。
不以“才”小而不敬——“海潮效应”
【心理学理论】
海潮效应,是海水因天体的引力而涌起海潮,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮的现象。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才,时代呼唤人才,人才便应运而生。
对于一个企业来说,重要的是通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。
公元前314年,燕国发生了内乱,邻近的齐国乘机出兵,侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后,消除了内乱,决心招纳天下有才能的人,振兴燕国,夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召,但并没有多少人投奔他。于是,燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教,怎样才能得到贤良的人。
郭隗给燕昭王讲了一个故事:从前有一位国君,愿意用千金买一匹千里马。可是三年过去了,千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人,自告奋勇请求去买千里马,国君同意了。这个人用了三个月的时间,打听到某处人家有一匹良马。可是,等他赶到这一家时,马已经死了。于是,他就用500金买了马的骨头,回去献给国君。国君看了用很高的价钱买的马骨头,很不高兴。买马骨的人却说,我这样做,是为了让天下人都知道,大王您是真心实意地想出高价钱买马,并不是欺骗别人。果然,不到一年时间,就有人送来了三匹千里马。
郭隗讲完上面的故事,又对燕昭王说:“大王要是真心想得人才,也要像买千里马的国君那样,让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始,人们看到像我这样的人都能得到重用,比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理,就拜郭隗为师,还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”,作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久,乐毅、驺衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力,燕国终于强盛起来,打败了齐国,夺回了被占领的土地。
人才乃强国之本。求贤纳士,选人用才,贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗的建议,不以“才”小而不敬,敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心,所以四方贤士纷至沓来,燕国由此日渐强盛,给后人留下了深刻的启示。
用买马骨的方法来买得千里马,用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才,所运用的都是用人中的一种“海潮效应”。
【实际应用】
1.建立激励模式。
随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人才市场,人才流动靠行政手段是行不通的,必须要建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制,特别是要考虑对人才的激励力度,形成“海潮效应”。激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
2.重视非物质激励。
非物质激励包括升职、赋予更多的权力、拥有更高的地位,这些使员工在精神上产生满足感,同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
每个人都有对职位、权力、地位等的追求,这是由人具有的社会属性所决定的。如果这种需求长期不能得到满足,必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑,并通过适时的激励,提高其工作绩效。
3.以物质激励为基础。
物质激励是非常重要的,因为它是人的第一需要,也是基本需求。
如何进行物质激励呢?
首先是拉开薪酬档次。
其次是对合理化建议和技术革新者提供报酬,并使这一部分的收入占员工收入的相当比例。
再次是完善多种分配机制,对不同类型员工、不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案,使之能发挥激励作用。比如高级管理人员与一般管理人员,技术工人与普通工人等。