郭土纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，等等，但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的。同时，营造一种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摈弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却优哉游哉的场面，其病灶就是在“哪些方面需要紧一点”、“如何去紧”的问题上犯了糊涂。
“逼”员工进步
王永庆曾说：“赋予一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无穷的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生就完了！”他认为，杰出的人才只有在强大的压力下才会培养得出来。所以，管理者不妨给下属施加点压力，“逼”他进步。
王永庆在台湾是一位家喻户晓的传奇人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工行业的前50名。几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当做最为实用的“教科书”。可以说，台塑公司王永庆所取得的成功，全赖于其成功的管理模式，而“压力管理”是台塑最为突出的管理经验。
王永庆曾苦口婆心地教导志明工专的学生：“完成专科教育，只能为你们奠定做事的基本能力，你们要认清这一点。踏出校门之后，要有决心接受3年的辛苦磨炼，唯有如此才能有成就。如果在座的每位都能这样做，我相信成功会属于你们。因此，我奉劝各位考虑去接受具有相当压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事；否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨炼，可是在工作相对轻松、压力较小的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。”
王永庆不但善于教导别人进入有压力的环境中接受挑战，而且更善于营造充满压力的环境。
王永庆的压力管理，从员工刚进企业的第一天就开始了。他规定新员工不论身份、学历，都要先到基层现场学习6个月，并接受训练。目的是为了培养员工独立思考、解决问题的能力，并改变他们的固有观念，以尽快适应企业发展的需要。
如果你以为这6个月的训练不过是个形式而已，那么你就大错特错了。员工在训练期间的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核档案，因此受训期间，他们的压力很大，讲义与笔记达数十公斤。为准备考试，他们常常要温习功课至深夜，绝不亚于高考备战时的紧张气氛。
除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备结训典礼上“综合检讨会”的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10~15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都是既怕被抽选，因为一旦失误，以后再想出人头地恐怕就难了，同时又希望被抽选，好一展自己的才华。所以直到“综合检讨会”结束，他们的心都一直悬着，无时无刻不在和自己的情绪做斗争。
看到这里，恐怕你要替这些员工捏一把汗，但不是有那么一句话吗？“人无压力不进步，井无压力不出油。”正是给了这些适当的压力，才使得他们能更快地适应企业的需要，确立自己的奋斗目标，而这正是王永庆最为看重的。
如果你认为员工所受的压力到此该告一段落了，那么你就又错了，他们的压力不过才刚刚开始。为了使每一阶层的就业人员都有紧迫感，王永庆采取的是“中央集权”式的管理。他以台塑总管理处作为运筹帷幄的指挥中心，控制下设的16个事业单位。这有如一个金刚石的分子结构，只要顶端施加压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
其实一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态，就是说，一般企业的“推夫”只有一个，动力自然较小，但台塑不一样，在台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多个，也就是说王永庆有200多位“推夫”，其结果可想而知。这些推夫或者说幕僚兢兢业业地扮演着王永庆的“耳目”，他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。
在王永庆的压力管理中，最著名的当属台塑的主管人员最怕的“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。由于他记忆力非常好，精力过人，又喜欢追根究底，下属们一不小心，往往会被他逼问得非常难堪。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称这是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
也许你会说王永庆对自己的员工真是够苛刻的，但他对自己比对员工的要求还要严格。他每周的工作时间在100小时以上，他对企业运作的每个细节都了如指掌，这简直让人难以相信。
曾有外国记者这样评价王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求，他手下管理人员若换成西方人，恐怕早给他折磨死了。”但是王永庆为此举了一个例子：台湾每年都有大专院校的毕业生到美国留学，累计总人数不下数十万。这些人当中，有相当一部分留在了美国，他们有开诊所行医的，有从事教育或研究工作的，也有涉足企业管理的。三个领域中，从事前两项的都有突出表现，唯独后者表现平平。原因何在？他接着加以分析说：学医者，由于美国对于医师的教育和训练十分严格，留学生在这种环境的逼迫下，自当勤于学习，因此大多数都能成为优秀的医学人才。从事教育和研究工作者，与行医者际遇极为相似，同样是因为美国的环境有一股迫使其非认真不可的压力，因而表现出色。至于在美国从事企业管理工作，情况恰恰相反。虽然攻读工商管理的中国人颇多，不少人拿了博士或硕士学位，但是，由于他们不愿意从基层做起，美国社会又没有压力让他们非从基层做起不可，导致美国的大企业不爱用中国人，而我国的留学生则无从吸收美国企业管理的精华，空有一个高学历，却无所建树。
由此可见，压力不但可以激发一个人的潜能，而且是造就一个杰出人才的必要条件。如果你能合理地掌握员工承受压力的能力，适当地给他施加一定的压力，他一定会在你的“紧逼”下，进步神速。
经常有意给部下施加压力
台湾首富、台塑集团总裁、被称为台湾“经营之神”的王永庆最常用的管理员工的“手腕”就是常常有意给部下施加压力。
为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在1个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟订报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在午餐汇报中讨论。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准备不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周当场出丑。
每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，很多员工都觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情？”
有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个人的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他做得好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有力量的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
王永庆关心的是，“没有安全感”的声音来源在哪里？是不是有贡献的人说“我没有希望，我这样子努力，公司都不知道”。假如是这样，管理上就出问题了。
“一个企业家，最要紧的就是判断，判断错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹杀掉。”
王永庆给部下施加压力，不是妄加，而是用一种公正的标准来要求，台塑集团正是靠这一点才兴旺发达，而成为台湾首屈一指的大企业。
希望生活、工作有保障、有安全感，这恐怕是人之共性，但人是有惰性的动物。安全感固然符合人性，但也会使人变得懒惰，铁饭碗造成的弊端是有目共睹的。
人只有在压力之下，才会变得聪明和勤奋起来。管理者应该清楚地认识到这一点，适当地给员工施加压力，运用这一“手腕”工作效率会更高。
