1.人脉是金，成功离不开丰富的人脉
企业善待员工，从大的方面来讲是企业履行社会责任的具体体现。善待员工，才能使员工安居乐业，进而维护社会稳定。即使从企业的利益出发，也只有善待员工，员工才会善待企业；只有善待员工，才能通过员工善待顾客。
员工的想法和诉求尽管多种多样，但笼统说来无非是“生存”和“发展”两个问题。所以企业在善待员工时也应从注重这两个问题出发。
对于员工的“生存”需求，企业必须给予厚道的重视。员工个体对企业来说价值总是有限的，但企业对员工个体来说，在一个时期里，可能是他事业的全部。企业的财富既然是员工共同创造的，企业就应当使用这些财富尽量保住员工的饭碗。
很多企业在这方面表现不厚道，有的企业在企业出现困难时，首先想到的是裁员，他们往往简单地把员工当成“成本”去减少，而不是把员工当成“资源”，进而通过充分开发这些资源去渡过难关。
20世纪30年代，受世界经济危机的影响，松下公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。公司有关部门向公司高层提出了减产减人的应急计划，但松下先生最终只批准减产，不同意减人。松下先生的理念是：不能让员工成为经营风险的牺牲品，要与员工风雨同舟。公司员工为松下先生的诚意和善待所感动，千方百计为公司推销产品，帮助公司渡过了难关。
满足员工“发展”的需求，可以通过整合员工和企业的价值诉求，使企业和员工成为利益和价值的共同体去实现。好的企业总是能够使企业和员工共同发展。当然，这个问题说起来容易，做起来很难。但是，企业必须从现在就去做这项工作，而且要作为一个永恒的方向。这个问题解决好了，员工就会愉快地工作，而只有员工愉快地工作才会使企业兴旺。
星巴克就信奉“快乐回报”原则，其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。
企业管理者应当好好体味三洋公司前总裁井植熹的话：“我们要先造就自己，只有先造就自己，才能造就别人，从而造就出优质商品。”
当然，员工也要自重，员工应当通过自己的优异表现给企业一个善待的理由。
2.人脉就是资源，人脉就是财脉
一些知名的企业，都是坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，才成为了行业领袖。
战略性人力资源听起来像是个生搬硬造的词汇，其实并非如此。人力资源管理实践与竞争优势之间存在牢固的关系。
我们知道，企业很少思考人力资源和核心价值在打造竞争优势中所起的作用。他们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、率先上市、一流客户服务等，然后才界定执行该战略所必需的核心资源。此时，企业是先确定用以执行战略的管理实践，再从中导引出企业理念。采用真正先进的另一种办法，可以让人力资源管理跟战略相辅相成，即从企业的核心价值入手，从理念入手，根据理念实施前后一贯的管理实践以建立支持性的能力，从而脱颖而出，取得行业领袖地位。信念与态度会让企业创生出建立独特竞争优势的能力。
从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性的机构。然而，正是组织中的员工带着自己的价值观与信念确定并执行战略。人力资源的定位在于指引员工的发展与方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可帮助高层经理了解自己内心隐含或外在表露的有关经营的模型。因此，战略源自价值与信念，而不是相反。人力资源可以并且应该推动战略。
营建可持续竞争优势最重要的途径之一，是创建不容易为人照搬的战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。
像西南航空公司、赛仕计算机软件公司、全食超市这样的企业积极防止员工流失，并且一般都坚信照料员工是正确的做法。这些公司注重价值和理念，将其视作财务成功之道。提高效率的传统理论，或许为削减成本或设定标杆，但很少有企业以这种方式将自己在行业中的表现提升至新水平。优异的回报是不可能被设定为标杆的。设定标杆会导致业绩趋于中庸。要成就一流表现，企业必须挑战常规智慧。当企业关照员工时，员工会回过头来更好地服务于顾客。决定战略的是员工的能力以及他们合乎公司使命的业绩。
员工要取得良好业绩，还必须了解自己的组织及自身在其中的角色。团队的实践与制度，比如采用群体奖励，让团队完成分配工作及重新设计工作流程等“管理”任务，对于实现人员与战略的匹配同样至关重要，因为它们反映了员工贡献所产生的影响。通过共同目标推动员工之间的“战友情谊”，是让员工业绩保持高水平的可靠办法。
永远不应该让恐惧成为取得绩效或承受风险的阻碍。形成让员工觉得可以安然发挥能动性的文化，会带来更高的生产力。员工会更加自由地从自己的错误中学习，并更可能提出有助于提高效率的新想法。
另外，高层经理必须成为“文化的守护人”。意义最为重大的组织变革，来自于变更普通企业战略及管理范式。就管理实践的成效提供现实的例证，有助于企业认识到人力资本的确会影响底线业绩。员工是任何组织最为重要的资产；员工不仅体现了组织的价值与理念，而且还促进其价值观、假定和理念发生变化。组织可让个人有机会从不同角度对自身、自己的企业以及自己的领导层展开思考，从而逐渐弥合其当前状态与未来想要状态之间的差距。通过让人力资本引领，而不仅是支持战略的执行，企业就能够不仅令自身的业绩提升至新水平，还能重新确立自身所在行业的格局。
3.工作助你建立自己的人脉网络
有一家企业，领导很少下车间问事，管理人员也不用跟着员工后头撵，而员工的积极性却非常高，企业效益年年攀升。在谈到经验时，企业负责人说，他们是用“善”管理，即：只要员工完成生产指标、质量指标和安全指标，企业就拿出30％的利润进行奖励；员工家庭发生困难，企业立即派人上门慰问，并帮助解决。
“用‘善’管理”，就是关心员工、善待员工，不让员工吃亏，这不失为企业管理中的上上策。员工的积极性不是逼出来的，而是感化促动了内动力的发挥。员工是企业利润的创造者。企业获得利润，给员工一定的回报，员工就有了干劲儿，就会自觉自愿地爱岗敬业。员工有了积极性，企业也就能获得更多的利润。不让员工吃亏，员工就会有创造效益的激情。算好了这笔账，经营者就能从繁杂的事务管理中解脱出来，集中精力忙经营、拓市场。而关心员工的家庭困难，更是巨大的感化力量，俗话说，“人心换人心，八两兑半斤”，真是有道理。
然而，有些企业一说到管理就想着怎样管束员工，以为惩罚制度严厉了，员工就听话了、肯干了。于是，只把管理的目光盯在制度上，别说是关心员工做不到，有的连正常的加班工资也克扣，企业效益提高了，干部都有提成，员工却沾不上边。一些员工缺乏主人翁精神，给多少钱干多少活，究其原因，企业不能善待员工就是其中重要的一条。
就现代企业管理而言，还有什么管理方法比善待员工更有效？制度自然不可缺少，但是，任何制度都应体现以人为本。况且，制度也不是铁疙瘩，寄望于制度的威严、领导的冷面来管理企业，而对员工漠不关心，谁也不会买账。只有善待员工才是最好的管理。
4.工作使我们遇到事业的“贵人”
人们常常有个错觉，以为成功的公司大都重利轻义，对员工苛刻，但从大多数公司的成功经验来看，赚钱的逻辑似乎并不如此简单线性。各家成功的公司虽然起家背景不同，所处行业不同，经营领域有别，规模结构各异，可在他们如雷贯耳的名声后面，却有着惊人一致的强调人性化管理的人文管理理念。正是这样的理念，使公司超越对赢利的直接追求，而在善待员工、满足顾客的过程中实现创办企业的终极目的：创造用户，而非创造利润，这才是某些公司能够成功，并且几(十)年如一日，受到员工热爱和赞同的原因；这才是这些企业真正的过人之处。
我们来看一下微软和星巴克是如何善待员工的。
微软公司有员工37万人，人均年薪近11万美元。公司员工人人享有股权，以及全美最优的医疗保险计划，包括给配偶(同性或异性)的各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施(如网球场、健身房)，还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。公司还给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的门票，员工及家属去一律免费。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。当然员工还能低价购买微软出品的软件，不管市场售价多少，员工只需付10%～20%即可。
此外，微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形色色的社团和兴趣小组，如合唱团、女子社团、同性恋社团和其他各种族裔的社团。其中以华人社团最为庞大，超过千人。公司为之提供场地、设施和饮品鼓励他们的活动。更突出的是，公司鼓励员工的慈善行为，如果员工向哪个非营利组织捐款，公司会立刻捐助同等的钱数。西雅图有很多华人在微软工作，当有人向当地中文学校捐款的时候，微软就会拿出同样的金额捐给中文学校。如此善待员工的结果是换来努力又忠诚的员工。很多微软员工每周大都工作60小时左右，完全是自愿加班。据说去年微软共招聘800名员工，报名申请者却达30万人之众。
星巴克公司的人文管理也是独树一帜，这是它成功的关键之一。
星巴克自1971年从一家店开始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家，拥有员工72万余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。
在星巴克，虽然很多员工是小时工，公司依然给他们股份，戏称咖啡豆股。此外公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。与微软一样，星巴克善待员工的结果换来的亦是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业(如麦当劳员工离职率高过100%)，星巴克的员工离职率只有13%，这不能不说是个奇迹。
成功的管理，以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你一味追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你只关注人(员工和用户)的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。试一试善待你的员工，你就会参透这句话的意义。
5.在工作中交朋结友拓展人脉
领导与员工的关系犹如船与水的关系，那么，领导如何对待员工，才能最大限度地调动全体员工的积极性呢？下面这些老板对待员工的方法或许对你会有所启示。
针对员工不重视节约
日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常随手丢弃，他多次提醒也不见效。
一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。
第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒落在地的时候，表示疑惑，认为太浪费，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
一番入情入理的话语，使大家幡然醒悟，从此以后，再也没有人乱丢零件了。
针对员工曾经犯过错误
如何对待犯错误的员工？这个问题的答案有很多种，但怎样才能最大限度地发挥这些员工的积极性，使其为企业贡献自己的聪明才智，这就需要进行探讨了。
法国一家汽车制造公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作，在对众多的应聘者进行面试时，他只问了同一个问题：在以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了犯过多次错误的一位先生。
他说：“我不要20年没有犯过错误的人，我要犯过错误，但能及时改正错误的人。”
开始工作时，老板交给这位先生一本错误备忘录，嘱咐道：“你犯过的错误，都属于你的工作成绩，但是你要记住，同类错误只能犯一次。”
生活中只有无所事事的人才不会犯错误，干工作都难免犯错，重要的是错了能改，及时总结经验。
针对员工爱挑毛病
有些人自己不喜欢干事，却专爱挑别人的毛病，然而一家英国老板却认为，只有自己不干事，才有可能旁观者清，以局外人的身份对干事的人进行完全彻底的批判；如果让干事的人对自己所干的事进行评价，往往会因为局内人的观察盲点以及利益的牵扯而使评价失去公正性。
基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究且专爱挑毛病的人员组成了企业评论部。老板给评论部规定的任务是，尽量给公司找碴儿，和公司唱反调。这些挑毛病专家一个月就将公司的经营、生产、管理等环节当中的种种漏洞汇成了一本集子。老板随即把各部门主管召集起来，对这些批评意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快就使公司面貌焕然一新。
针对员工想当领导
每个人都希望自己当领导。法国创业公司的领导就成全了这样的员工。这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的领导。公司没有职员，只有大领导和小领导之分。小领导们在掌握一个独立的领导所必须的全部技能后，并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时，就可以从公司提取一笔可观的费用，自己去做领导。
创业公司初建不久就出现了6个小领导，公司总裁对小领导说：“我只负责对你们投资，你们拿出切实可行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你们的人事及发展进行干预，在你们的经营业绩达到一定规模时，我还可以让你们独立出去做领导。”面对这一充满诱惑力的希望，6位小领导积极开动脑筋，发展自己的公司。创业公司也因此蒸蒸日上。
6.积极与他人合作，广结人脉
个别表扬
领导者在同下级见面时，对下级的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用，下级就会感到领导是了解他的工作的，自己的努力没有白费，从而保持甚至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的下级应有所不同。对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍加暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，则应该把话说清讲透，以免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的方面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
当众表扬
这是最经常、最郑重、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优良成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众，甚至记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
间接表扬
即在当事人不在场时，背后对其进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么场合进行，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到领导对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。
表扬集体
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发努力，保持光荣，发扬光大；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般来说，表扬集体不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数人的努力取得的，而不是少数人作出的。二是集体内部在团结上没有问题，或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备这两个条件的，以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人，也可单独提出来表扬。这样会使主要贡献者达到心理平衡。
7.人脉带来机遇，机遇改变命运
对下级进行批评，是领导者提醒、劝告以至惩戒部下的一种手段，是对错误言行的否定反馈，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法。所以不愿批评或不敢批评下级的领导，同胡乱批评下级的领导一样，都不是合格的领导。领导对下级进行批评时，应做到如下几点：
批评的目的要端正
端正批评下级的目的，是领导者在批评过程中应持有的基本观点之一。批评目的，就是批评的出发点。
领导者批评下属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私仇，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借下级犯错误之机而泄私愤，图报复更不好。没有“人的感情”就没有也不可能有人对真理的追求。领导者对下级的批评能否取得良好效果，核心和关键是领导者的出发点是否正确，对下级是否有感情。出发点不正确，从成见出发，即使批评的内容正确，也往往不为下级所接受；反之，即使批评有点出入，有时也会为下级所谅解。
批评要有根有据
准确是批评的生命。批评准确，是说领导者对下级的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果领导者只顾指责下级错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起下级的抵触和反感，以至同领导者疏远和对立。
领导者批评下级，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
语言要有“温度”
语言要有“温度”，是说领导者在把批评信息传导给被批评的下级时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术，表现在语言上，就是“未成曲调先有情”。它的实质性要求是：在批评过程中，要始终充满暖人肺腑的话语；对丑的东西的否定，要通过美的语言表现出来。这样才能使批评的内容为受批评的下级所接受，成为一种激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。俗话说，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。领导者批评下级时，切忌冷嘲热讽、语言粗暴、没完没了翻老账。
批评的时机要准确
领导者批评下级的时间选择要适时，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位下级刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若领导者对双方马上施以劈头盖脸的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱，陷入下级的矛盾纠纷之中。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。若实施过晚，时过境迁，也会失去意义。例如，对于下级个别人存在的悲观、失望、忧愁等消极思想，领导者如果批评、帮助和引导得不及时，就往往会导致雪上加霜，使人更加消沉，不能振作起来。
批评的场合要适当
所谓场合要适当，是说领导者批评下级时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如，下级存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位下级心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上级是在支持自己，而另一方则认为上级是在协助对方压制自己，从而使矛盾更加激烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及其他人时，不应当着被涉及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上级是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解，等等。
大量事实说明，恰当地选择批评场合，对于优化批评效果是十分重要的。批评的内容正确，选择的场合不当，也会导致批评失败，这样的事例在现实生活中是屡见不鲜的。
8.人脉为你铺就事业的关系网
讲究分寸，就是要求批评的深浅要适度，而不能无度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力，甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”领导者对下级的批评也如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评超出了一定限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
要想把握好分寸，应做到这样几点：
要坚持一分为二
领导者批评下属，一定坚持“两点论”，反对“一点论”，在否定那些错误的、应该否定的东西的同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。
要平等待人
领导者在批评下级的过程中，一定要尊重被批评者，要平等待人。要允许下级说明情况、申辩和保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
承担领导者应该承担的责任
有时候，下级在工作中犯错误，也有一部分责任在领导者方面。这部分责任，领导者应主动承担，而不可诿过于下级，推卸自己的责任。
要分析犯错误的原因
下级犯错误，往往既有主观原因，又有客观原因。对于这些原因，领导者要具体分析，正确对待。对于由于不可抗拒的客观原因或属于好心办错了事的下级，不宜一味批评和指责，应帮助其分析原因，总结教训。
谨防感情失控
批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果领导者失去自控力，把批评一股脑儿发泄给被批评的下级，这就很容易造成对谬误情感的扩大化，形成对有错误的下级的一种成见。这一点，领导者在批评下级过程中不可不予以注意。
9.经营人脉，经营成功
上下级之间的关系应该是鱼水相依式的互相共存与促进，但由于种种复杂的原因，上级与下级之间总是有着或短或长的心理距离，往往产生种种不适应，甚至矛盾冲突。
作为下级，总希望能够与领导相处得好，以得到赏识和重用。而作为上级、领导，也总希望与下级处好关系，使工作能够顺利开展。
那么要把上下级关系处理得当，就必须消除他们之间的不适应关系，建立起互相适应的和谐情感状态。
情感是人的一种复杂的心理现象。上级和下级之间，只要有接触，总是会伴随着产生情感的体验的。上下级之间，如果情感状态和谐一致，或基本适应，他们就能共同发挥更大或应有的效率。相反，则会大大降低工作效率，甚至把自己的才华和精力都淹没到无穷无尽的不适应或对抗的情感中去。
上下级间的不适应，要进行调节和控制。作为领导人的上级，有一些自我控制是必须积极做好的。例如与人为善、不伤害下级的自尊心、不搞两面派、欢迎新事物、听有错人的申诉、放手让人干、乐于致谢、多担责任少受表扬等等。作为领导人，不妨从以下几点要求自己：
不要迷醉于你的权力
只对权力津津乐道，动不动以权威压人，不体察下层，也不尊重事实，就会使下级在服从中滋长不满情绪，这样事情也不可能力好。
对下级要用其长
一个上级试图寻找一个尽善尽美的下级，他必然会毫无所得，自己筑起一堵墙，在情感上和下级隔绝起来，整天挑剔指责下级。一个聪明的上级，在于使下级避免短处发展长处，无怨言而有积极性。
高度信任下级
“用人不疑”，这是很重要的。要使下级感到你信任他。使下级具有一种不做好工作就忐忑不安的心情，这样就更能促进工作完成。同样上级对下级的高度信任必然会获得下级对上级的高度信任。
挖掘下级的潜力和优势
当下级向上级说：“想不到我真完成了这件任务”的时候，就是上级应该继续发掘下级的新潜力的时候了。
培养专家，鼓励创新
上级要引导和鼓励下级成为本系统本行业的出类拔萃者，成为攀上高峰的专家，为他们创造条件，排忧解难。当他们因为创新而大放光彩时，应当真诚地祝福他们。
不要怕下级超过自己
老是以为自己高明的上级，不会去协助下级发展自我，不会去帮助他们晋升，这对整个事业来说，是一种损失。要欢迎下级超过自己，要准备交班。
上级和下级是一对矛盾的两个方面，上级处于矛盾的主要方面。但这并不意味着下级可以放任自流。作为下级，也要进行积极的自我控制。这些控制也是多方面的。例如努力增长才干、经验和知识，努力使自己专业化，对自己注意量力而行，不要等待上级为自己创造条件，主动采取各方面的努力，善于与他人合作等等。总之，上下级之间相互体谅，相互配合就一定能融洽关系，开展好工作。
