古人说：“工欲善其事，必先利其器。”企业怎样赢得市场，战略营销工具的选择和使用必不可少。一个成功的公司知道怎样运用战略营销工具去应对不断变化发展的市场营销，并能对此做出准确而迅速的反应，它们熟谙策划、执行与控制市场战略的艺术，有运用战略营销工具来实现战略营销目标的方法与能力。
1.八足行蟹的多元化战略
多元化经营确实是企业发展壮大、分散经营风险的有效途径，但这个过程本身又充满了风险，容易顾此失彼而影响全局。多元化经营要规避风险，取得成功，关键要处理好发展过程中的种种辩证关系。
（1）主业与多样化的关系
当今世界上一些著名大企业无不进行多元化经营，但在实施多元化经营的同时，也一直致力于主导产品的培育和开发，即要正确处理专业化与多元化的关系。在市场竞争中，企业市场地位和市场形象的高低取决于专业化水平的高低。一个企业，如果在其发展中，没有自己强硬的主导产品或名牌产品，即使它涉足的领域再宽，开发了再多的产品，也很难在高强度市场竞争中占有一席之地。
纵观世界著名企业，都是以其主导产品闻名于世的。福特、通用等公司以汽车著称于世；松下、日立等以电子产品闻名遐迩；可口可乐以软饮料称霸全球，等等。
因此，一个企业在实施多元化经营战略时，一定要立足于发展自己的支柱产品，并适度开展多元化经营，分散经营风险，避免副业冲击主业甚至丢掉主业的经营行为。
（2）数量扩张和以质取胜的关系
多元化经营不是简单的外延扩张，必须有质的发展。没有效益铺摊子很容易把企业搞垮。多元化经营的目的是“东方不亮西方亮”，但在具体操作上不能有“东方不亮西方亮”的想法，必须是“东方亮了再亮西方”，力求招招取胜。只有循序渐进，才能使企业真正走出一条稳健成长的多元经营之路。
多元化经营必然伴随着企业经营规模的扩大，但不能认为扩大规模就一定会取得高效益。企业能否实现规模效益，关键取决于企业的经营质量、管理能力及人的素质。如果企业一味追求高速度的盲目扩张，而没有企业综合实力的提高，是很难取胜的。企业搞多元化经营，正确的做法应该是：人才素质和管理水平的提高在前，多元经营、规模扩张在后。而我国一些企业在搞多元化经营时，企业规模不断扩大而管理水平和人的素质并没有相应提高，仍用第一次创业的方法搞第二次创业，用管理小企业的办法去管理大企业，其结果便可想而知了。企业搞多元化经营、跨营新的业务时，人才最重要。正如美国一家跨国集团所言：企业注重人才，一级比一级强，就会变成巨人；如果企业人才一级比一级弱，企业就会变成小矮人。
（3）消费者和竞争者谁为中心的关系
对于实施多元化经营的企业来说，仅有以消费者为中心的观念是不够的。拓展新的业务，就会遭遇新的竞争对手。这就要求企业还必须树立以竞争者为中心的观念，详细分析竞争对手的优劣，衡量竞争程度以及市场进入难度，否则就不可能制胜。
2.以廉取胜的成本领先战略
成本领先战略是指企业在追求产量规模经济效益基础上努力降低成本，使产品在同行中成本最低，居于领先水平。
企业成本领先途径有两条：
采取各种措施进行成本控制；
采用先进设备提高劳动生产率。
要降低成本，企业必须苦练“内功”，提高经营管理水平，提高设备利用率、产品合格率，降低库存率，控制费用开支。
总成本领先在市场竞争中能获得超出平均利润的高额利润。即使在十分激烈的市场竞争中，这类企业亦能呈现出较强的竞争力。如世界连锁商业的头号大亨——美国沃尔玛公司之所以能在现代零售业激烈的市场竞争中独占鳌头，就是因为成功地实施了总成本领先战略。
先看沃尔玛的市场具体运作方式。
在美国，买一支“目标”牌牙膏，在别的超级市场是每支1.99美元，而在沃尔玛商店只要1.36美元。落户深圳的沃尔玛商店，一台大彩电比别的商场便宜几百元；女士们喜欢吃的蜜饯，在别的商场一般40元钱一公斤，而在沃尔玛商店仅需27元钱就可买一公斤。
低成本是沃尔玛赢利的关键。翻开沃尔玛的经营档案，美国零售店运销成本占销售总额的比例一般为5%，商品损耗率为2%，而沃尔玛连锁商场相应数字为1.5%和1.1%。沃尔玛连锁店总经营成本只有零售额的15.8%，而世界上绝大多数零售企业的经营成本约在40%左右。沃尔玛之所以能保持如此低的经营成本，其秘诀在于它实现了以现代信息技术为基础的管理变革。
早在1987年，沃尔玛就建成了世界上最大的私人卫星系统。利用这个系统，沃尔玛与3800家供应商实现了计算机联网，每天的销售情况直接反馈给供货商，供货商便可根据情况适时安排生产并及时补充供货。该系统也用来联接沃尔玛所有商店及设施，通过商店付款柜台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时就会发出信号，商店即可及时向发货中心要求进货。在发货中心设有电脑控制的自动仓库，那里有自动分货装置、自动升降机、条码编程机等现代化设施，整个物流系统不仅大大节省了人工成本，而且效率高。这种高效率的存货管理，使公司能及时掌握销售情况及市场需求趋势，既不积压存货，又不使商品断档，加速了资金周转，从而大大降低了成本。
3.与众不同的产品差异化战略
产品差异化是企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。在同质市场上，企业为了强调自身的产品与竞争对手的产品有不同的特点，避免价格竞争，尽管两种产品在物理、化学等性能上没有区别，但可采用不同的设计、不同的包装或者附加一种功能以资区别。美国宝洁公司实施的就是典型的差异化战略。
（1）产品内因素差异化
产品内因素差异化是指企业在产品性能、设计、质量和附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。由于激烈竞争，企业的技术水平和产品质量将趋于一致，而且一味地在技术、设计、质量等方面下功夫，往往需要大量的研究投资和营销成本，其结果，即使提高了市场份额，利润却相对降低。附加功能是一种扩大产品现有功能的方法。要使产品形成差异化以胜过对手，不能只停留在现有功能的质量提高和改进上，而应扩展到消费者从未想到的领域即创造消费需求。例如，由于计算机有时在计算上出现故障或误差，制造公司就在计算机内装上能自行排除故障、自行纠正误差的装置。这种电子计算机就是将性能扩展到储存、处理数据以外，超出了买主对电子计算机的一般要求和期望，即属于扩大产品性能而形成产品内因素的差异性。
（2）产品外因素差异化
在多种经营战略下，企业要对每一种产品项目采用产品内因素差异化战略，显然存在较大困难。而实行产品外因素差异化战略，通过营销组合中其他因素的差异化，可以较少的费用，取得竞争优势。因此，产品差异化战略不应局限于产品因素本身，而应将营销组合各因素的差异化综合起来，充分利用产品的外因素（定价、商标、包装、促销手段等）对产品销售的影响作用。产品外因素差异化的方法是：
通过产品质量的形象化实现产品的差异化，质量形象化的具体做法有：高价显示优质；高价包装显示优质；通过品牌、名牌树立产品质量形象等。
通过信息传递实现产品差异化。即利用各种传播媒介和传播手段的作用，将有关产品特征的信息传达到目标市场，让消费者感到产品的差异，从而在消费者心目中树立与众不同的形象。形象战略是建立外因素差异化的最有效方法。
通过优质服务来实现产品的差异化。如免费送货、分期付款、维修服务等都可以形成整体产品的差异化。
通过分销渠道来实现产品差异化。零售环节是产品和消费者的接触点。不同规模、声望的零售企业，不仅会造成产品质量形象差异，而且也给消费者带来产品整体形象的差别。
成功的产品差异化战略使顾客愿意为其所喜欢的品牌支付更高的价格，从而建立起公司自身的信誉和顾客对企业产品品牌的忠诚，使竞争对手难以与之竞争，同时也免受因替代产品的出现而带来的威胁。
4.聚焦显优的市场集中化战略
集中与专业化战略的目标，是通过满足特定消费群体的特殊需求，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。集中与专业化战略的最突出特征是企业专门服务于总体市场的一部分。因此，集中与专业化战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的消费者或某一地区性市场作密集性经营。这种战略的优点是，能够划分并控制一定的产品势力范围，在此范围之内，别的竞争者不易与之竞争，故其市场份额较为稳定。通过对目标细分市场的战略优化，企业能够获得以整体市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。
这两种集中战略都有赖于目标细分市场与行业中其他细分市场之间的差异性。目标细分市场必须有特定需求的消费群体或者服务于目标市场而又与其他行业的细分市场相区别的产品。上述的差异性意味着以广泛的市场为目标的竞争者在该细分市场中缺乏竞争性。因此，集中与专业化战略的经营者可赢得独有的竞争优势。
假设同时以低成本和差异性作为战略目标，既能成本领先又具有差异的特点，则可对付不同的竞争对手。另外，在那些不易有代用品或在竞争对手实力很弱的情况下，常采用集中与专业化战略，这样，企业可根据具体情况，发挥其优势，以求取得较高的资本增值和资本盈利。但要成功地运用这些战略，则需要不同的资源、技艺、过程控制、组织管理等。如果一个企业能同时具有成本领先和差异性的优势，则可获得可观的资本增值收益。如果一个企业没有把握住以上3种战略中的任何一种战略，那么它常常会沦为“中游式”状态。这种企业将低于本行业的一般水平，在竞争中处于劣势。即使“中游式”企业在某个时期能暂时有利可图，也会很快受到具有优势的竞争者们的排挤和打击。所以处于“中游式”位置的企业要采取各种有效的行动，迅速脱离这一状态。
5.选择合理的营销组合策略
企业的营销战略本质上就是企业经营管理的战略，而营销战略主要是由企业的目标市场策略和营销因素组合策略协调配合所组成的。企业欲开拓市场，首先便要策划本企业每一产品的目标市场策略，那就是在差异性、无差异性和集中性三种营销策略中，根据企业的规模和经营能力，商品和市场的特点，以及竞争形势择定一种营销策略。但是，无论采取哪一种目标市场策略，企业的具体营销活动都是由营销组合策略所决定的。换言之，要由产品策略、渠道策略、促销策略和价格策略综合构成的整体营销战略来贯彻实施。
组合在战略中到处可见。产品和市场以及经营资源机制的产生，是组合的内容。营销四因素的组合，形成与竞争对手的差别，使自己的企业产生充分的相对优势也是“组合之妙”的结果。单独存在没有多大意义的要素由于被组合，开始发挥出彼此所缺少的作用，产生出单独存在时不能产生的效果。这种效果比各自单独效果的加法总和要大得多。从这个意义上讲，“组合之妙”实乃一种相互依存的理论。左手拍打右手发出掌音，这种声音是左右手相互依存互相拍击之后才形成的。
自1955年，雷·克罗克在美国伊利诺伊州德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅开始，经过四十多年的经营，现在麦当劳公司已发展成为在世界上85个国家和地区建立了15000多家餐厅的跨国快餐企业，全世界每天有2800多万名顾客光临麦当劳餐厅，平均每隔8小时就有一家新的麦当劳餐厅在世界的某地开业。
于是克罗克把麦当劳公司的经营目标准确地定在“找到公众所需要的那些基本而简单的，同时又能迅速而大量提供的消费品”上。他曾说过：还有什么能比肉类和马铃薯适合于日常需要吗？——这正是麦当劳公司经营的商品。麦当劳公司最初重点经营的食品是汉堡包。此后，所经营的食品品种日益丰富。例如大三明治和1/4磅的夹心面包相继首创上市，其他还有：鱼片夹心面包和麦当劳家常小甜饼等。麦当劳公司的早餐已作为新的服务项目推向市场，这种“早餐”有热糕点、香肠、丹麦饮料及其他糕点供应。
由斯坦福研究所特别设计的麦当劳试验厨房，对食品的味道、外观及配制方法进行测试。在“感觉评审中心”有一套保护环境的测试装置，还有一个品味小组对新食品及改进了的食品进行评价。
公司对产品的开发方面还考虑打入“营养品市场”和“少数民族（特需品）市场”。1975年推出特种营养品并引进新型的斯蒂龙泡沫塑料容器的专利，使三种三明治食品——大三明治、1/4磅的夹心面包、乳酪夹心面包等的包装标准化。该包装既可以多次使用，又有较好的保温效果，使食品带出商店后仍鲜美可口。
实践证明，麦当劳的产品策略大获成功。而它的价格是众所周知让大众能够容易接受的。接下来我们再看看它的销售渠道与促销方式。
麦当劳公司以其广告推销来达到既定的市场目标，其中主要有：
使人们意识到麦当劳食品面向大众。
告知人们以食品质量、服务、清洁为重要价值，促使公众来购买麦当劳食品。
巩固与加强公司在市场上的竞争地位。
为了达到市场目标，麦当劳公司运用了不少广告手段。例如破费不多的地区性广播就是一个能引导消费者到麦当劳公司就餐的灵活而实用的广告媒体，是激发旅游者和在家里的人的消费欲望的有力手段。电视广告是很花钱的，却是更为有利可图的广告媒体。做电视广告，有一个经仔细安排的广告节目的时间计划表和广告形式。地方性报纸作为一个广告手段也在广告宣传中占有突出的地位。麦当劳所作的电视动画片。简短而生动的广告用语，如“160多亿只汉堡包已销售了”，“你今天有一个好运，……如果在麦当劳”，“在麦当劳，我们能为您提供一切”，等等，时时会回响在人们的耳际。
麦当劳公司大力开展广告活动旨在渲染光顾麦当劳不仅能得到令人满意的佳肴美点，还能得到体贴入微的服务，这实在是一种赋予乐趣的享受。
除了掌握广告媒体外，麦当劳也一直致力于社会事务和公共关系，这是一种间接的促销方式。如通过提供教育材料、电影给学校的儿童发起举办生态学方面的智力节目；发起美国音乐自由演奏会等等。除了倡议举办全国性的活动外，各地的麦当劳餐馆也经常参与各种社会发展和地区规划的活动。在社会遇到灾难时，当地麦当劳经营者向消防人员供应热咖啡，给龙卷风受害者送食品及捐献救济金来帮助减轻负担。
从1970年起麦当劳公司开始向北美以外地区发展国际性业务。现在麦当劳已经遍布全球。在国际市场上，公司不断大力物色可以给予特许专营权的合格的合作伙伴。目前，全世界70%以上的麦当劳餐厅，是以特许专营方式经营管理的。在世界范围内，消费者已接受了麦当劳公司的“质量、服务、清洁和价值”的组合观念。
麦当劳不愧为营销组合策略的典范。
