曾经有这样一个故事，东北一家国有企业破产，被某日本财团收购。厂里的人们都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制订的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？—执行，无条件地执行。
在一次众多企业老总举办的管理沙龙上，主持人做了这么一个测验，要求参与人员在20分钟内，将一份紧急材料送给《羊城晚报》社的社长，并请他在回条上签字。主持人特别声明：不得拆看信中材料。
在这次测验中，有一名会员大胆地打开了资料袋，发现是个空信封，然后提出了若干批评意见。主持人问各位受邀嘉宾：“作为一名执行者，你认为他这样做，对吗？”
在场的老总回答的内容虽然五花八门，但所有的人都回答：“打开信封是不对的，绝对不能看。”
在企业里，一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景，一旦接受任务，就必须坚决地执行。领导层的命令，有的可以进行沟通，讲明理由；有的不行，有一定的机密性，这时就只需要做而不需要知道为什么。
执行，需要我们的激情，如果一接到任务就想着怎样去完成它，而不去考虑这个任务的可行性，这就是我们要找的员工。如果首先是充满怀疑，不管怀疑大小，团体的目标都是无法实现的。
在实现目标的过程中，不管领导决策对不对，执行是第一位的。第二是你要问清楚可以提供给你的支持是什么。第三是你不管做成什么样，必须通过及时执行把结果反馈回来。这一点很重要，因为作为一个领导层，他的决策对不对，是通过实践来检验的。所以，不管能不能完成，你都得执行。
20世纪80年代初，四川成都有一家生产海洋牌洗衣机的大型企业，由于当时正处于国内洗衣机生产的初期，该企业技术力量雄厚，洗衣机的质量比较好，因此，生产的洗衣机很受欢迎，供不应求。
这时，企业领导层看过国外洗衣机发展史后，深知洗衣机必须升级换代，由当时的半自动向全自动发展。然而在具体执行上，企业采取依靠自己的技术力量，自行研制全自动洗衣机。
一晃几年过去了，研制还没有成功。而其他一些洗衣机生产企业，却采用引进国外先进技术的方法，迅速生产出全自动洗衣机投放市场，大受消费者的欢迎，如秋风扫落叶般扫掉了半自动洗衣机的市场份额。
生产海洋牌洗衣机的企业仅仅几年就走完了从脱销到滞销再到关门倒闭的历程。该企业缺乏快速的反应能力，使企业的产品随着时间的推移而趋向于落后，最后被淘汰出局。他们失败的根本原因，就是没有做到快速地执行。
为了适应市场的发展需求，1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，不少分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的销售也不那么积极了，宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白，分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和执行得不到位，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制订的政策区域不执行，中间商不配合厂家的政策，零售商不配合厂家的政策等。由此所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。
甚至连中国的联想集团，也经常面临执行力不够的难题。联想在1999年实施ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以“铁腕政策”，才让ERP计划得以执行到位。
戴尔曾把他的快速制订的直销模式写成书，广为传播，不少企业争相模仿，但是没有一家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，他们缺乏对这一模式的执行力！
这个社会上的大多数成功者，他们之所以成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动—执行。在同一起跑线上，谁能更灵活、更快速，执行得更坚决，无疑将拥有更多的成功机会。
高效悟语
在同一起跑线上，谁能更灵活、更快速，执行得更坚决，无疑将拥有更多的成功机会。
