１９９８年８月，在追加的结构调整计划制定之后，水源事业所内的体育馆里，由三星电子总经理尹钟龙召开“与职员的对话”。除了半导体生产线等持续运作的部门以外，全体职员直接参加，或是在全国各地的事业厅中同步守候着观看现场直播。面对眼里流露出不安与紧张、自信溃散的职员们，尹总经理详尽仔细地说明公司的现况，呼吁大家要忍受痛苦。但是，其中还是有不少的职员感觉到未来的结构调整风暴将会越演越烈。站在这个生死存亡的转折点，发动结构调整的是李健熙董事长。１９９８年３月２２日，李董事长在集团创立６０周年纪念的发表讲话当中，语重心长地表示“我们现在面临了创业以来最大的危机，甚至于名誉孤注一掷”。于是在这样压抑的气氛下，原本计划盛大举办的６０周年纪念庆祝活动也决定临时取消。
富川工厂的电离用半导体事业，在１９９８年以整年当中，虽然以４０００亿韩元的销售额创造了大约１０００亿韩元的利润，但最后还是难逃转卖给快捷半导体公司的命运。
这家工厂还是李董事长当初投入个人资金的工厂，而且又是三星半导体事业起家的工厂。李董事长表示“考虑到对公司有利的处理方式，就是结构调整”。并且他还强调，“不要顾及我的个人感受”。所以他要求彻底将事业重新改组。经历了这样的过程，在１９９７年到１９９８年间，先后整顿了小规模的家电产品、无线呼叫器事业等一共３４种事业，以及５２个品牌。音像事业完全转移到中国的惠州工厂，吸尘器等小型家电制造部门则转入三星广州电子。这同时也解决了客户服务和物流部门等４２个低附加价值的事业。诸如把三星公司拥有的ＨＰ公司的４５％的股票全部卖给ＨＰ公司等，把各种资产也进行出售。海外部门方面，也整顿了１２个大型的慢性赤字分公司，减少了４０％的人力消耗等。
结果，从１９９７年到１９９９年底为止，库存从４．１兆韩元缩减到２．１兆韩元，债券则从４．６兆韩元缩减到３．１兆韩元。１９９６年底，包括海内外曾经高达８．５万名的人力，在１９９９年底，减少到５４０００名。这也就是说，原来三星集团的员工当中，每三个人当中就有一个离开公司。尹钟龙总经理不止是因为过度严厉而导致健康状况变差，甚至感受到个人安全受到威胁。“李董事长经过结构调整，在以家电为中心的公司中，刻画出电子企业的新面貌”。结构本部某位高层相关人士表示，“我们之所以和最近各国陷入苦战的家电企业有所差别，就是从这时慢慢创造出来的机会”。自从ＩＭＦ经济管理体制引进以后才开始的三星结构调整，其实并不是一帆风顺进行的，其中发生了很多不为人知的故事。
那些成为结构调整对象的事业部职员们，纷纷抱着下面的看法，满怀怨言和不满——不是我们每年事业部在苦苦支持，半导体或是其他事业能撑得到今天吗？今天却要来整顿我们？不过，后来，他们的抱怨慢慢地消退下来。李董事长从１９９３年开始就主张“新经营”理念，还发出这样的言论：除了自己的老婆之外，全都要更新！三星某位相关人士表示“只有改变才能生存的道理，已经成为三星新经营理念，并且逐渐扩散，这和其他企业完全不同。原本因为社会环境而不能够实践的任务，因为ＩＭＦ的契机而得以付诸实施”。为了准备根本的革新方案，结构本部对子公司的全体企业一一进行大搜身，找出其间所隐藏的不真实情况，以及没有收益资产等各种问题。透过子公司总经理级会议，公开调查结果，并说服大家根本的变化是无可避免的。结构本部的核心人物曾经坦白地表示“如果不能救活公司的话，也只好就此放弃。如果一个人对死亡都有了觉悟的话，又有什么做不到的呢？”随着子公司所浮现出的种种不健全状况，主管这些事情的总经理们就不能再有丝毫的犹豫不定了。
虽然三星提出了一般性结构调整的标准，比如子企业的费用以及组织减少３０％、负债比率达到２００％等，但是要求方案达到更高水准的情形也是很多的。现在，三星电子已经具备了随时都可以进行结构调整的机制。
三星电子在２００１年分出ＭＰ３等事业之后，接着在２００２年也卖掉工厂自动化控制机器事业。结构本部某位相关人士强调说“所谓的结构调整不是在困难的时候一次清洗、解决的一次性提案，而是具备着随时可以适应外部条件的变化而进行自行调整的系统”。
因为有智囊团才有今天的成功
具有开拓精神的最高智囊团副董事长尹钟龙，拥有许多头衔。其中看似最不协调的头衔是世界电脑游戏组织委员会共同委员长。这是因为他对游戏有兴趣，于是才成立了这个大会。但这一点也不像以半导体和移动电话为主力的三星电子的ＣＥＯ。他曾毫不犹豫地做了一个大胆的预测：“未来大约在２００４年的时候，游戏市场的规模将追上半导体市场。”已逾６０岁的尹钟龙，对游戏充满兴趣的理由很简单，因为娱乐产业将会是在未来大幅成长的产业。而原本连生命工学一词都觉得相当生疏的半导体事业部总经理李润雨，从１９９０年开始喜好阅读生物科技方面的相关书籍。今天别人问他：“生物产业何时开始才可能获利？”他马上会迸出回答：“虽然生物资讯的时代很快就会来临，但医药方面还需要比较长的时间。”
三星电子诸位ＣＥＯ的头脑里真的在不断地思考“五到十年后我们要做些什么？”“公司的发展该朝哪个方向努力？”有一位会计公司的高层相关人士认为，三星电子ＣＥＯ的竞争力，在于不满足于现状，时刻都在苦恼着未来要做些什么。他们这种为未来打算和危机思考的意识十分令人敬佩。在ＩＭＦ金融危机时期，外国投资者曾经要求三星电子裁减半导体以外的全部事业，但是尹钟龙立刻拒绝并且表示：“各位是往前看一两年的投资者，但我是必须往前看五到十年的经营者。我的眼光看得更远。”
美国《商业周刊》２００３年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果于２００４年１月１２日公布。韩国三星电子ＣＥＯ、三星集团本部副部长尹钟龙作为亚洲商业的代表，成为年度ＩＴ行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。
现年６１岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他１９６６年加入韩国三星集团，效命３７年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。自从１９９５年创纪录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视频音像产品的竞争力由于亚洲其他国家，特别是中国家电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。
１９９７年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从１９９６年末至１９９７年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到１８０亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。就这样，１９９５年创下２２亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。
认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是大量削价出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本，卖掉价值１９亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气式飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了５０％以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。１９９５年，三星财团６０％以上的收入来自半导体，而到了１９９９年，财务收入单一的情况已得到明显改善。第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员３０％，非管理层裁员３５％。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
摆脱经济危机的威胁只是一个发端。１９９９年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少２周以上。尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄像机、数码相机。每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。在提高管理、研发水平的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。５年内，公司共招募了８００多名博士，３００多名毕业于欧美名校的ＭＢＡ。尹钟龙还对三星电子的重点市场——美国的经营进行了整顿。他于２００１年任命吴东镇为美国分部ＣＥＯ，从ＡＴ＆Ｔ引进彼得斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得威德法尔德领导营销。还给位于首尔的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员４８岁的埃里克金于１９９９年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。
尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升，”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”
尹钟龙为三星电子建立了新的远景目标——“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化ｅ企业”的重大计划，其本质是一个使客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在１９９９年后５年内将大行其道，数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近７０亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。
１９９９年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了２３３％，净收入猛增了１００多倍。１９９８年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；１９９９年，他被《财富》杂志评为亚洲１９９９年度最佳商业人士；２０００年，《商业周刊》将其评为年度最佳２５位经理人。是年，三星电子净收入超过了５０亿美元。
回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了２００２年，三星电子销售量高达３３０亿美元，盈利６０亿美元。１９７０年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造１２英寸黑白电视机；１９９７年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在８年之内成为在世界排名前三位的公司。”这是三星电子ＣＥＯ尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。“我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成知名的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”
中国市场吸纳三星电子２１亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场。三星投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有１２个生产企业，６个销售企业，累计投资２６亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。２００２年三星中国事业部规模约为６３亿美元，２００３年目标已达１００亿美元以上，其中出口约占３０％。
