为了耕耘“再强大也不会疏忽社会责任的企业”形象，三星费尽心力。换句话说，他们希望表明的是自己所追求的远不只是商业利益的价值。包括三星电子在内的三星关系企业在２００１年一整年，在公益事业方面捐赠、赞助了１１０８亿韩元，他们贡献社会的不只是金钱而已，职员们的参与率也很高。２００１年，三星职员自发性的社会服务参与率高达５９．７％。到养老院、孤儿院做义工是三星关系企业各位总经理的主要社会活动之一。为了资助社会福利活动，三星电子还引进了义工休假制度。三星的社会奉献活动是从１９８９年李健熙董事长自行捐赠１０２亿韩元建立三星福社财团法人开始带动起来的自发性活动。该活动从保育事业开始，设立医疗财团法人和残障者工厂等。１９９４年创立社会服务团，２００１年开始还开展敬老堂环境改善事业。为了使课程和事业特性能够更好地结合起来，三星电子还有专门为视障者举行的免费电脑教育营。三星实践这类活动已经迈入第１４年，这充分反映了李健熙董事长的经营哲学理念。他常常对身边的人说，我对自己的期望是让三星成为一流企业，使它对创造一流国家和家庭幸福的社会有所裨益。他还认为，不能贡献社会的企业，最终是会倒闭的。这些话都可以理解为，他强调要把服务社会放在生存策略的概念中一起思考，将其当做是经营活动的一部分——这才是一个企业长期发展必须具备的素质和条件。三星的其他员工在李健熙的影响下也持有相同的看法。在三星社会服务团担任社务局长的朴永世协理说：“所有的社会服务活动不仅提升了企业的价值，无形中也有提升参与者道德感的效果。”职员道德感的提升十分有助于提升企业的整体文化素质，而且对于企业顺利地经营也相当有帮助。
在国外，三星电子也举行相同的活动。比如三星电子拉丁美洲分公司每年１２月份，都要拜访墨西哥、巴拿马的乡间学校，为孩童举办圣诞宴会。印度分公司于１９９９年和一个眼科中心共同合作，为贫民进行眼科义诊。同年２月的《时代》杂志以“回馈社会”作为专题报道，其中记载了大篇幅三星的事例。每年创下几兆韩元净利润的三星，在社会要求与期待的资源分配上的确是费尽心思。
选择正确提升品牌的策略
２００４年３月，联想正式加入奥林匹克ＴＯＰ计划Ｔｈｅ Ｏｌｙｍｐｉｃ Ｐｌａｎ，全球赞助商计划，试图通过ＴＯＰ计划来提升联想品牌形象，同时奠定国际化战略的基础。联想的这种战略不禁使人想起了三星公司在实施ＴＯＰ计划前后脱胎换骨般的变化。显然，联想非常希望能够“复制”其而获得成功。我们不妨研究一下三星如何依托ＴＯＰ计划而取得成功的。
在１９７０年的时候，三星还在为日本三洋公司打工，制造廉价的１２英寸黑白电视机。后来，靠着给着名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。但是，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。在举足轻重的欧美市场，三星给人的印象只是一个缺乏创新的廉价产品制造商。
２０世纪８０年代至９０年代初期，三星公司大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把三星与廉价商品画上等号。作为韩国最成功的企业之一，三星公司的梦想是成为一个全球最具知名度的品牌，打入欧美主流市场。
１９９９年，三星公司在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整——以数字技术为中心，经营核心从ＯＥＭ、大规模制造转向创新技术、创新产品和自有品牌，三星公司毅然决然地把技术研发平台定位于当时刚刚兴起的数字技术。
为了提高品牌形象，三星作出了在当时被认为过于大胆的决策：加入奥林匹克ＴＯＰ计划。在盐湖城冬奥会上，三星花费了大约１５００万美元的巨额赞助费赞助冬奥会。然后，三星又赞助了２０００年悉尼奥运会、２００４年雅典奥运会及即将赞助２００６年第２０届都灵冬季奥运会和２００８年北京奥运会。在赞助ＴＯＰ计划的同时，三星还投入三倍于赞助费的资金用于宣传自身的奥林匹克形象。三星赞助ＴＯＰ计划，使其有机会凭其顶级赞助商的头衔，与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。经过短短的五六年时间，三星一跃成为世界级品牌。
在２００２年由ＩｎｔｅｒＢｒａｎｄ公司进行的年度品牌调查中，三星公司排名从前一年的第４２位提升到第３４位，上升了８位，品牌价值达到６４亿美元，上升了３０％，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。赞助奥运会无疑对三星的品牌提升发挥了巨大作用，但是，需要强调的是，三星决不仅仅是依靠赞助奥运会就自然而然地提升了品牌价值，实际上，三星公司提升品牌的战略中综合性地运用了以下多种策略：
１产品定位在中高端市场。低端市场是以低价格作为主要竞争手段，而在高端市场则以技术、品牌作为主要竞争手段。一个公司的产品品牌要想建立高端形象，必须在高端市场占据牢固的地位。三星为了提升自己的品牌，基本放弃了低端市场，三星的各个产品系列——例如手机、消费类电子设备和存储芯片——都定位在中高端市场，这种市场定位是三星能够建立“高贵”品牌形象的基础。
２高价格。高价格不一定是高品质，但高品质一定是高价格。正是因为这个原因，高价格成为高品质的最好“暗示”，同时，对企业来说，高价格也意味着更多的利润。三星的产品定价在同类产品中比较高，这和三星的产品定位相辅相成，也和三星要把自己塑造成世界一流品牌的战略相辅相成。高价格对于提升三星的品牌形象发挥了重要作用。
３利用美国市场的示范作用。由于美国在全球市场的领导地位，美国市场对于品牌塑造而言具有强大的示范作用，三星认为自己只有在美国市场获得成功，才能成为世界顶级品牌。因此，它极为重视美国市场，在美国市场的市场推广力度非常大。经过多年努力，三星品牌在美国消费者的眼里，已经从“廉价货”变为“高档产品”。在美国市场的成功，使得三星品牌价值的评估直线上升，这对于三星公司在全球其他市场的成功至关重要。
４技术突破。早在２０世纪９０年代中期，三星就已经认识到，数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。三星公司决心把核心竞争力从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。经过几年的积累，三星公司终于成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器、液晶显示器、超薄笔记本电脑等。２００１年，三星公司的专利数在全球排名第５，仅次于ＩＢＭ、ＮＥＣ、佳能和Ｍｉｃｒｏｎ公司，领先于Ｍａｔｓｕｓｈｉｔａ、索尼、日立、三菱和富士通公司。
５工业设计技术。三星为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，发动了一场设计革命，其中重要的一步就是请来了ＩＢＭ的设计神童汤姆哈蒂为三星的设计师们开阔思路，并创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以开拓眼界、紧跟世界最高水平。三星的努力结出了硕果，例如在手机领域，最漂亮的手机不是索尼而是三星的，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。三星公司获得美国工业设计协会颁发的２００２年度最佳工业设计奖中的５项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。自１９９８年至２００２年，三星公司共获得了１７项工业设计奖，连续５年成为获奖最多的公司，获奖总数与美国的苹果公司持平。这个由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。这一成绩证明三星公司领先的设计理念得到了全球的认可，使其向建立世界超一流企业的目标迈出了坚实的一步。
６改良销售场所。在美国市场，三星公司为了提升其产品的品牌形象，把产品从一些大型连锁商店撤出，例如沃尔玛和Ｋｍａｒｔ，因为这些连锁店是以低价格作为“号召”，在这些连锁超市消费的客户也更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品转移至ＢｅｓｔＢｕｙ、Ｓｅａｒｓ、Ｃｉｒｃｕｉｔ Ｃｉｔｙ以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。销售场所的改变，使三星在消费者中的品牌联想从“低价格”转变为“高品质”。
７公关活动和ＴＯＰ计划。三星首次加入ＴＯＰ计划时，在公司内部引起了很多忧虑，担心这种巨大投入会得不偿失。但是由于三星公司成功地把产品战略、技术战略、品牌战略和ＴＯＰ计划融为一体，使ＴＯＰ计划最终还是获得了巨大成功。
８品牌信号。三星原来的广告商数量多，导致品牌信号复杂，有时还会出现冲突。为了改变这种局面，三星用一家广告商取代了原来的几十家广告商，使三星广告的外观和给人的感受更加一致，从而统一了传播中的品牌信号。
９赋予产品“时尚”精神。崭新的数字技术平台给三星公司提供了一个很好的发展空间，使三星有机会释放出巨大的创新能量。三星公司在各系列产品的设计中，努力体现出卓越的审美观和价值观。三星公司在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。在通信领域，三星公司也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星公司。三星作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。三星在两年时间内将其全球手机市场份额翻了一番达到１０％，超过了竞争对手西门子和索尼爱立信，成为位于诺基亚和摩托罗拉之后的全球手机第三大制造商。
１０不断推出前沿产品。深厚的技术积累使得三星能够每隔一段时间就推出一些代表最新技术的前沿产品，例如手机、液晶显示器、数码相机、笔记本电脑等。通过这些产品传播了一个信息：三星技术雄厚，三星是消费类电子产品的领先型企业。这种前沿产品虽然不会给三星带来直接的商业利益，但是对于三星品牌的塑造却发挥着不可替代的积极影响。
结构调整造就核心竞争力
１９９６年，１６ＭＢ ＤＲＡＭ的价格暴跌，三星电子正遭遇危机，１９９７年也不见得有所好转。至１９９８年的金融危机时，西欧的专家们曾经劝告三星电子放弃主力事业即半导体以外的所有事业，这是按照选择和集中的理论，把研发主要业种以外的事业全部处理掉。然而现在，他们的观点全部变了，正是半导体、通讯、数字媒体、家电等各个事业的齐头并进，营造出了三星电子的优势。
２００２年１月的《福克斯》毫不吝惜地赞美三星电子：“降低对半导体部门的依赖度，以移动电话终端机和数码、家电等部门取而代之。这样使利润结构分散，事业多角化的策略完全获得成功。”在２００１年世界ＩＴ事业极度恶化的时候，三星电子创下２．０５兆韩元的利润，开始吸引不少人的目光，尤其令业界人士瞩目。
１９９７年，移动电话开始出口，这是继记忆体、半导体事业之后，荣登新的“金牛”实业的产业。主力的半导体部门在２０００年利润达到６兆韩元之后，到２００１年剧减到６９００亿韩元，但移动电话部门销售却创造了７兆韩元的营业额，１．２兆韩元的利润。
２００１年包括移动电话在内的情报通讯部门，以９兆韩元营业额创下１．３７兆韩元的盈利净利润额的纪录，约占整体营业净利润的一半以上。数码媒体与生活家电等部门，也分别各自创造了２９００亿韩元与１８００亿韩元的利润。副董事长尹钟龙对这些业绩作了以下的说明：“半导体不能赚钱的时候，就由其他部门来赚，这是发挥事业组合的威力带来的好处。”
大宇证券研究员金炳瑞说：“数码、家电和移动电话确实在半导体景气不好的时候发挥了缓冲的作用，三星电子的方向决定得相当正确。”仔细分析利润内容的话，可以知道各个盈利部门都有各自的竞争力。比如说移动电话，包括业界的冠军诺基亚在内，大部分公司的净利润都有或多或少的减少，甚至有赤字纪录。这么看来，三星电子创造利润的佳绩显得格外耀眼。至于半导体方面，主力的ＤＲＡＭ市场，面临着想象中最恶化的停滞状况，三星与大部分企业惨遭大幅赤字的挫败相比，已经是相当卓越的成绩了。ＤＲＡＭ业界第二名的美国美光科技到２００２年２月底为止，三个月内累计有３０４０万美元的赤字，而且已经有连续五个季度的赤字纪录。正当世界家电企业的业绩萧条时，三星生活家电部门却仍然能够有１８００亿韩元的营业收入，这个数目跟２００１年相比相差不大。净利润和营业额相比，营业净利率也达到５．８％，不亚于竞争对手的水平，和事业结构类似的日本企业相比，更加能够凸显出三星电子的竞争力。
２００２年３月底，结算２００１年的经营成果的时候，大家都推断松下、ＮＥＣ、富士通、东芝等日本的综合电机电子企业将面临大幅度的赤字。《经济学人》也对日本综合电机电子五大企业的情形进行了分析。分析数据表明，从２０００年开始，半导体的净利率从１６％迅速下跌到１９９９年的－１９．９５％，另外企业从９％恶化到－１．９％。三星电子整个公司在２００１年的营业净利率为７％，而日本招牌企业索尼，托游戏机之福，免受赤字危机，截至２００１年底，９个月内所记录的净利率为２．８％，三星电子则比它高出许多倍。如果除去电玩、影像、金融等，以其中占大部分营业额的电子事业来结算的话，那么索尼的净利率就要降到１．２％。
