海厄特滚柱轴承公司是比利设想中的新企业的首要猎取对象之一。虽然它跟比利并购的其他企业比较要小得多，但它的成绩不俗：纯销售额由1912年的130万美元增长到1915年的320万美元；预计到1916年，纯销售额会达到600万美元，纯收入将超过230万美元（利润率超过30％）。
阿尔弗雷德·斯隆了解比利的老谋深算，也清楚他以前的生意经，所以，当斯隆在1916年春的一天收到比利请他吃饭的请柬时，就已经心中有数了。
这次是两人头一次见面。跟所有初次接触比利的人一样，斯隆一下子就被比利镇住了。四十多年后，斯隆回忆道：
我发现杜兰特先生是个非常有说服力的人。他话音很轻，讨人喜欢。他个子不高，衣着保守而整洁，一副永远平静的样子。
斯隆知道，比利将向他提出一个要约——他也准备接受这个要约。斯隆说：
杜兰特的请柬就像夜半敲门的声音，让人警醒。它使我。惑觉到，为海厄特滚柱轴承公司的前途作出决定的时候到了。通用汽车公司的整合计划正在进行之中。我该怎么办？我不想将海厄特滚柱轴承公司置于福特汽车公司的控制之下。那么我还能像以前那样，继续做一个独立的供货商吗？汽车业的第三大企业威利斯一奥弗兰公司当时情况很不稳定——至少许多人这么认为。所以，将来的回旋余地就很小了。我内心里觉得，如果要跟杜兰特作成交易，那我一定要充分考虑我们企业的利益。
斯隆担心的是钱。在第一次会谈的时候，斯隆显得很腼腆，正如比利已经预见到的那样。
比利问斯隆，是否考虑过出售海厄特滚柱轴承公司？斯隆回答说没有考虑过。比利又问，海厄特滚柱轴承公司的股东很多吗？斯隆回答说不多，还说这个公司就跟“家庭事务”差不多。
最后，比利问斯隆现在是否准备出售？斯隆回答：“为什么不呢？假如，当然……”
比利打断了他的话，问他什么价钱合适？斯隆回答说，得跟董事会商量。
斯隆没有告诉比利，他的“董事会”就四个人：他自己，他父亲，他们的两名律师。他也没有告诉比利，他们四个人拥有海厄特滚柱轴承公司的全部资产（斯隆股份占多数）。在回忆那天下午跟比利道别的情形时，斯隆说：我起身要走的时候，他（杜兰特）还是那么耐心。他的风度就像一个尽力跟世界保持和谐一致的绅士。此外，他发现了想要知道的：海厄特滚柱轴承公司可以买下来。
斯隆的地位跟着比利上升
几天之后，杜兰特和斯隆再次见面，斯隆不失时机地提出了出售海厄特滚柱轴承公司的报价：1500万美元。他父亲和其他“董事会成员”警告他，说这可是个天文数字，但同时授权他尽可能争取一个好的卖价。斯隆这样回忆他们的第二次会面：杜兰特先生眼睛一眨不眨，而且不停地微笑。他的牙齿很白。
“我还对海厄特滚柱轴承公司有兴趣，斯隆先生。”
然后，他跟我略微介绍了一下他的计划。他准备运用他那杰出的推销才能组建一个由最成功的零部件生产商构成的企业集团。他是为杜兰特一考夫曼辛迪加工作。
斯隆指出，杜兰特在为杜兰特一考夫曼辛迪加工作这点非常重要。此时是1916年春，比利即将被正式任命为通用汽车公司总裁，但是他有意通过自己的努力而不是通过通用汽车公司来组建他的联合汽车公司，这样的话，一来能够加强他的地位，二来能够减少诸如寻求通用汽车公司董事会批准这样的哕嗦事。
在做斯隆的工作的同时，比利还在做另外四家公司的工作，它们分别是：位：于二康涅狄格州布里斯托的纽德帕图雷制造公司（生产汽车喇叭和比海厄特滚柱轴承重的球轴）；位于俄亥俄州戴顿的查尔斯·凯特林的戴顿工程实验公司（现在是主要的自动点火器生产商，也生产汽车电路系统）；位于印第安纳州安德森的里米电器公司（也生产点火器和电路零件，但使用与戴顿工程实验公司不同的技术）；位于密歇根州杰克逊的珀尔曼轮辋公司（向通用汽车公司供应轮辋和方向盘）。这四家公司跟斯隆一样，都在同一条船上：一旦主顾决定自己生产这些零件，它们的日子就不好过了。
杜兰特和斯隆第三次会面的时候，杜兰特带着自己的律师约翰·托马斯·史密斯和财务顾问路易斯·考夫曼，并且让这两个人先说。他们很快就向斯隆说明，1 500万的价格太高了。斯隆降到1350万，说：“我只能降到这么多。要成就成，不成就算了。”
杜兰特表态接受这个要价，两个助手也没再提什么意见。
斯隆极为兴奋，尽管他从来没有这么说过。有一次，他罕见地表露出对这么多钱流进父亲的腰包他是多么的高兴：
这笔交易在我们家里没有引起兴奋，因为我和父亲从不在家里谈生意上的事。我感到自己不用再担忧了。大学毕业以后我挣的一切现在都免于复杂的风险了。我感到非常的满足，因为我让父亲也安心了。他一直在努力工作。先是饮料生意做不下去了；后来他跟一个杂货批发商合并，结果也不行。我想，假如没有海厄特滚柱轴承公司给他的精神支持的话，他可能早就破产了。他那点微不足道的投资竟然给他带来了上百万美元的回报。不过，他就是这么一个人：他并没有在家里表现出对这么高回报的热情。他早就决定，不让自己的孩子们被财富惯坏。他几乎没有改变自己的生活方式。我父亲一直很谨慎地选择投资，而我不得不在联合汽车公司投入超乎预想的资本。
几个星期后，比利将这四个公司全部买了下来，它们也都乐意跟海厄特滚柱轴承公司一起组成联合汽车公司。它们都看到了新企业的巨大潜力，尤其是这个新企业跟通用汽车公司的联系。它们也都知道比利能够使新企业壮大起来。
跟比利以前的办法一样，五家并入联合汽车公司的企业的出售价格大部分以新企业的股份支付，而不是现金。以凯特林的戴顿工程实验公司为例，它就是用500万美元的现金和300万美元的股份购买的。斯隆同意以价值为1 350万美元的联合汽车公司股份出售海厄特滚柱轴承公司，但他父亲和其他两名股东只接受现金；斯隆为了做成交易，只好自己出钱将他们的股份买下来。这样，用他自己的话说，他自己“只剩下极少的现钱，但有了成捆的股票”。
比利创办的联合汽车公司是汽车业第一家供货商集团（后来日本企业效仿了这一做法）。他还为通用汽车公司最终的、最完善的垂直集中管理打下了基础。有了充足的零部件生产能力，通用汽车公司源源不断的汽车生产就有了保证，还能够向其他汽车生产厂商和配件零售市场供应零部件。对通用汽车公司的未来发展更为重要的是，比利给它带来了阿尔弗雷德·斯隆这位优秀的领导人。斯隆很快就以其综合协调能力而受到杜邦的赏识。
联合汽车公司刚刚成立，比利就请斯隆担任总裁和首席运营官的职务。他还保证不会干预斯隆的管理：他曾经对沃尔特·克莱斯勒和亨利·利兰作过同样的保证。斯隆还将任联合汽车公司董事会主席，其他董事都是并购的下属企业的负责人。
斯隆毫不犹豫地接受了任命。当时他41岁，对自己的能力比以往任何时候都要自信，所以乐于接受挑战。后来他说，整合和并购各种各样的企业这段经历使他学到很多东西，而且催生了他重组通用汽车公司的想法：在联合汽车公司，我第一次遇到了管理一个由独立的、生产各种不同产品的企业组成的集团公司的问题。当初将联合汽车公司凝聚在一起的是汽车零件和附件的概念。我们生产喇叭、散热器、轴承、轮辋等等，并将这些产品出售给其他汽车生产厂家和公众。协作的可能性很有限，比如由不同下属单位生产的细小零件的维修问题。单独为每个零件设立维修站是不经济的。因此，我在1914年10月14日设立了一个全国性的维修服务网络，叫做“联合汽车维修公司”。各下属企业一开始反对我这样做，但我说服了他们。这是我第一次学会使分散经营的单位为了共同的目标而协调行动。
在联合汽车公司工作的第一年，斯隆自己做主并购了几家小企业，比利没有参与其事。其中包括哈里森散热器公司，这家公司后来成了汽车业散热和空调系统的领头羊。还有制造汽车喇叭的克莱克森公司。联合汽车公司成立后的一年里，收人为33 638 956美元。斯隆果断的作风和良好的业绩使他成了底特律和通用汽车公司董事会中的知名人物。
不过，比利·杜兰特仍然是老板。他的创业历程在美国企业界无人能敌：他创办了世界上最大的马车王国，投资仅用了1 500美元；他并购了别克汽车公司，最初资本也只有75 000美元，并将它发展为通用汽车公司；在别人都认为他完蛋的时候，他又从零开始，创办了雪佛兰汽车公司，并最终利用这个小弟弟夺回了被银行家们控制的庞大的通用汽车公司。尽管最胆大的企业家也该对这样一个履历感到满意了，比利·杜兰特却还在梦想着更大的事情。他比以前更富有、更自信，也更不安分了。
