领导在激励下属时，可以利用提升的办法给予刺激，让他们在工作中有成就感，提升本身也会使他们得到物质上的好处和精神上的满足，何乐而不为呢？但在提升时，要把握标准，实事求是，不可让员工在虚设的职位上得到心理上的满足，这样会令下属极度反感。
1.小气做不得领导
如果说“胆小做不得将军”，那么说“小气做不得领导”也是十分有道理的。
大公司的福利曾令许多人眼红，如精致的午餐，舒适的公车，出差坐头等舱飞机等等。但在许多公司里，管理者显得小气，甚至连一丁点儿福利都斤斤计较。员工在工作时偶尔轻松一下，处理一点私事，趁机打个电话，都必须公私分明。这传递出什么信息？这是在告诉员工，他们的存在和工作成就根本不足以确保公司对福利和安适作最微薄的投资，这又怎么能让员工为公司卖命呢？
这些都会让员工对领导感到失望，他们甚至会认为公司破坏了他的前途。例如领导对一个员工这样说：“早上九点报纸看完，咖啡也喝过了，该是可以干工作了吧。”这让员工觉得很不公平，因为在公司他比谁都晚下班。
愚蠢的领导对于时间计算得很精，使下属从来不觉得可以在六点下班，即使没有太多的工作也一样。中午只有半小时用餐，多喝一杯茶也会被看作是偷懒。使用电话过多，领导甚至会走过来盯着你，直到挂了电话。
对于这样的领导，下属也总是能想出各种办法应付。如偷偷地跑到便利商店为大家买饮料，总是尽可能地请病假，找机会尽可能地出差，因为想到要上班就心烦。
在小气的领导周围，人人都和他作对，没有一个人不讨厌他。当他去度假时，员工们也不会卖力工作，甚至一整天什么事都不做，光是呆在公司里说领导的坏话。只要一到吃饭的时间，就通通到外面去吃午餐，喝一大堆的啤酒。在公司里也做一些恶作剧，直到领导回来为止。这样的经营状况恐怕离倒闭已为期不远，值得公司的领导三思。
如果公司对所有的花费都“精打细算”，员工抱怨薪水过低，福利待遇几乎没有，这样只会降低员工对公司的信任度。
要想在公司里形成宽松的环境，让员工卖力地干活，上下级之间形成良好的关系，领导必须多关注下属的福利和薪水。只有提高薪水，增加福利，平时多保证一些正常的开支，才能得到员工的忠心。
激励下属努力工作的技巧多种多样，但总离不开满足他们的需求。要充分满足员工的需要，首要的就是不能太小气。
2.重奖之下必出能人
提升下属，让下属在工作中看见奔头，是对他们卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，让员工在得到实际利益的过程中，激励他们向优秀员工看齐，有利于培养积极向上的企业精神。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。
在提升下属时，领导要讲究原则，不能凭个人的喜好而滥用大权，更不可只提升亲信，要充分考虑员工过去工作业绩的好坏。一个人在前一个岗位上表现的好坏，可以预测他将来的表现。领导切忌以是否喜欢他的性格作为提升的标准，提升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正、最有效的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵“后门”，让众多“条子”失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象所迷惑，以致失去了判断力。很多时候，提升一个员工往往是因为他同领导投脾气，领导喜欢这个下属的性格。这必然会损害其他下属的积极性，最后得不偿失，起不到激励员工努力干活的目的。
比如领导是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工，领导是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升那些性格谨慎万分的员工，领导是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。还有另一个方面，领导普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，对独立意识强的员工不感兴趣。这样提升的结果。被提升者很听话，投领导脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合领导之意而又有真才实学的人却报效无门。这样就根本达不到提升员工的初衷。
领导在提升员工时，千万要记住，不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性怪异也好，温顺也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，就提升。当然，性格过分怪异的员工，也要考虑他的综合素质。而优秀的员工，其个性也往往明显。
3.高薪刺激不是万能的
让员工获得高薪是经营者的责任。同时，用高薪可以吸引、挽留住一些关键人才，让员工们在利益的刺激下安心工作。
支付工资较高，只要工作不是特别重，人文环境不是令人不可容忍，员工们大多是不会辞职的，毕竟物质利益是容易吸引人的。这本身对员工也有吸引力，能激发员工们的自豪感和自信心。
有许多公司，利用两个条件来提高工资。一是提高劳动生产率。也就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变乱干蛮干的现象，合理使用设备，科学组织生产，然后把节约下来的3个人的工资分摊到7个人的头上，工资自然也就提高了。
另外就是开发新产品，抢占市场份额，用高科技产品增加盈利。公司一面做批发商，一面兼做制造商，开发高附加值的新产品，这样方能增加收入，提高员工的工资。
对一个正在创业的企业来说，先增加利润还是提高工资？这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代企业来说，可以肯定的是要先提高员工的工资，即使暂时有困难，也要勇于克服。提高工资后，就会使公司上下抱着背水一战的决心，不达目的绝不罢休。没有高薪这个重要条件，是很难留住人才的，也不会使现有员工拿出百分之百的干劲来。
有一家中型商场，经理决心扩大企业规模，但遇到了人才短缺的难题，于是痛下决心，用高薪挖人。之后，不但对挖来的人才委以重任，而且大幅提高员工的工资水平。一开始这是一个痛苦的决定，但是时间不长，这个决定使他的事业获得了很大的成功，投资在短时期内就得以收回。他的这一高薪留人，高薪刺激员工的办法，可以说是雇佣有经验员工的有效手段。
员工对于自己的报酬都是十分在意的，这实属正常，毕竟现在是一个市场化的社会。领导应该把握住员工这一心理，施以适当的利诱，达到提高工作效率的目的。
但是，高薪首先要有适度，要以激励员工为目的，而不是一味地认为“工资至上”，其他一概不过问。人的需要是多层次的，应该分清员工的多样化需要，特别是自我尊重、自我实现的需要，有的放矢，激励下属认真工作。
4.利益捆绑在一起
一个周末的晚上，可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹，相邻的几家商店也一起在爆炸中受到了破坏。
爆炸声引起了很大的惊慌。更惊动了这家公司的所有员工。第二天是休息日，照惯例是商店营业的大好机会，该店的所有员工在没有人号召的情形下，不约而同地早早来到店里，清理一片狼藉的场面。在其他相邻的商店开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客正式营业了。
人们不禁要问，这家公司的员工们为什么会这样做？其实，只要了解了该公司的管理方法，便不难找到准确的答案。这就是让下属的利益与公司紧密相关，一损俱损，一荣俱荣，没有比这更能刺激员工的干劲了。
斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重员工福利的公司。然而，公司并不是将福利作为慈善机构的施舍硬塞给员工，而是为了激励他们去积极工作。
只要员工的利益与公司的兴旺发达紧密相关，员工就会把公司当作自己的生命所在，充分调动自己的积极性，最大限度地使公司壮大。
斯宾塞公司一贯重视和关心自己员工的福利待遇和福利的逐步提高。管理层把每个员工都看做是有个性的人，每个人事经理要对他所管理的员工的福利待遇、技能培训和个人的提高发展负责。这样使每个公司员工都能受到关注，真正做到了以人为本的管理，并且把福利的多少与公司效益紧密相连。
为了调动员工的工作积极性，公司建立了高质量的员工餐厅，工作时间内有休息、放松、喝茶的机会，可以保证员工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高员工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额，但经营者都并不认为可惜。慷慨的付出会使下属看到领导的关怀和体贴，让员工大为感动，觉得只有把公司经营好，才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下，斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。
公司董事长曾经对其部门经理说：“你就是出差错，那也必须是因为过于慷慨。”这是把公司的收益与员工的利益紧密相连的做法。那些措施大大增强了公司的凝聚力，不论职位高低，工作轻重，收入多少，公司上下都以在斯宾塞公司工作而感到自豪，这是一笔宝贵的精神财富。
有一个很简单的道理，如果把一元钱存在一家银行，银行倒闭了，大家并不在意。如果把全部财产存在那家银行，那么这家银行就是你的生命，你必会时刻关注。
这对于公司经营者是一个浅显的道理，只要员工的生活来源大多为公司所创，员工们必然把公司视为生命。所以，让下属的利益与公司紧密相关，就会充分获得员工们的热情和努力工作的回报。
5.利益刺激要适度
领导可以通过制定具体的目标，让下属明确知道领导的期望是什么，怎样才能干得出色，得到领导的赏识和奖赏。
必要的奖励对于维持整个单位的高水平工作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，下属的经济动力就会减小，不求有功，但求无过。
许多奖励，如休假、发奖金等，都会增加公司的额外负担，虽然这种激励方式是必需的。也可以采取另外一些奖励方法，如公开表扬某个称职的下属，或加重某个员工的责任，中肯地赞扬下属的价值，努力增进领导与下属的私人关系等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使下属期待领导的表扬和肯定，因而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属以发展的机会和个人价值被承认的满足。下属越值得信任，你的监督就越少，工作效益也就越高。
在许多企业中，领导对下属的评价、要求过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出，被埋没在普通人之中。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，如提升，调他到其更喜欢的岗位上等，其奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情不久就会消退。
领导必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。也可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。这样给出的奖赏就会让下属觉得适当。
不公正的评价，不论是过多还是过低，都会打击下属的士气，降低上司的信誉。作为上司，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价都会为下属们所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
重赏可以调动下属的工作热情，但奖赏要公正、适度。同时，可供选择的奖赏体系中，除物质利益的刺激外，其他精神上的奖励方式也不容忽视。
6.管人宜用“热炉法则。”
一般人的本性是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，领导可以运用软硬两手驾驭下属，使他们按自己的意图行事。
软硬并施的方略，是中国古代传统的驭臣之道，早在先秦时期，韩非子就明确指出：凡治理天下者，必因人而变，人心有好恶，故赏罚可用。此后几千年，大凡有作为的政治家，无不是深谙赏罚二术的高手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持，而惩罚则属于反面强化手段，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导驾驭下属不可或缺的。
但领导在运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，可以多用。而反面强化，由于是通过威胁方式进行的。容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导所希望的行为，但并非任何一种强化激励，都能收到理想的效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到及时奖赏。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法，这就要求领导积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩作及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须按章办事，该罚一定罚，该罚多少罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚有以下特点：
即刻性。当下属一碰到火炉时，立即就会被烫。
预先示警性：火炉是烧红摆在那里的，要让下属知道碰触则会被烫。
适用于任何人：火炉对人，不分贵贱亲疏，一律平等。
彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
领导必须兼具软硬两手，并且实施起来要坚决果断。奖赏下属是一件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去它应有的作用。
7.消除激励依赖症
绩效不佳的原因很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为众人指责的对象之一，管理者患上了激励依赖症。
“不激励不行”似乎是一种大趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱动力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。没有激励机制的公司，部属懒洋洋的，主管自己心里也不好受。
缺乏激励可能产生的不良现象，如士气低落，员工流动过大，彼此间漠不关心，大家厌烦工作等。种种因素加在一起，就会造成绩效不佳的可怕结果。
但过于依赖激励，也会带来副作用。得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通常有奖固然皆大欢喜，却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏，马上引起大家不平的感觉，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数的。往往有这种情况，得到奖励的下属，认为这是自己努力的报偿，心里不感激；得不到奖励的下属，可能居于多数，他们则认为遭受到了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵销了激励的作用，不可不慎。
有了激励，大家忍不住要明争暗斗。激励的气氛越浓厚，明争暗斗的较劲也更剧烈。激励的用意，原本是改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐。彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，貌似公平的激励，可能导致成员互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。因此，领导也不可以过于依赖激励的作用。
