7.1 谁来进行考核
实施员工考核人事考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录……并在事实的基础上，按照一定的目的进行定期的评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
――松田宪二
看到这个问题，有些人会觉得好笑，“那还能是谁，当然是员工的上司了，……”不错，在许多公司，确实是由上司或者专门的考核主管来对员工进行考核。但是近年来，越来越多的人对这种“单头考核”的可靠性提出了疑问。
许明是一家超级市场的经理。两个月前，他辞退了原来的业务主管，重新提拔了另一个员工赵洪。因为根据他的考察，赵洪这个人的工作责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时，发现赵洪总是忙得不亦乐乎，不是在发商品，就是在热心地解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在赵洪担任业务主管以后，超市的营业非但没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事呢？”许明也有点丈二和尚摸不着头脑了。
后来，还是许明的秘书给他解开了这个谜团，“……您所看到的一切，只不过是赵洪故意做出来给您看的，其实他在工作过程中是非常懒散的……”
你是不是也经常碰到这种事情呢？
一个上司或主管，他的精力是有限的，对员工的了解也不可能面面俱到，因此在考核过程中总会出现这样或那样的偏差，就象上面例子中提到的那样，被员工一时的表现所蒙蔽。
为了避免这些偏差，在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当包括同事、员工、自己和下级。
7.1.1 同事考核
有位朋友，在一家公司担任人力资源部的经理。有一次聊天时，他向我倾说了自己的烦恼：“……每次发奖金的时候，员工们都议论纷纷，总认为我的考核不公正，不是说我偏袒了这个人，就是说我对那个人要求太严……真让人没办法。”
“噢，原来是这样。不过不用担心，我教你一个方法，保证以后不会再发生这种事情……”
这位朋友回去以后，照我的话，对考核制度进行了改革，在各部门内部，让员工互相进行考核，并且依他们的评价结果计发各自的奖金。因为考核结果是由员工们自己做出的，所以大家对奖金的发放再也没有任何怨言了。
同事是经常在一起工作的，他们之间相处的时间要远远多于上下级之间相处的时间，所以彼此就非常了解。由同事来参与考核，就可以对一个员工一贯的表现作出正确的评价。
7.1.2 自我考核
在“以人为本”这一管理观念的冲击下，许多企业都在尝试让员工进行“自我考核”，以此来提高员工的自我管理意识。
米奇林（Michelin）轮胎公司就曾在试验的前提下实施过一项“员工自我考核”的计划，作为对员工下放权利、促进团队合作、提高质量意识的手段。
试验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考核。
完成的评估表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。
试验结果表明，与经理进行“单头考核”时的情况相比，参与自我考核的员工更能坦然地接受对自己的批评意见，而且自我约束性比以前也增强了许多。
7.1.3 下级考核
强生公司的生产部经理斯奈尔德先生被提拔作公司的副总经理，再过两天就要高升了。总经理要他在离任之前，挑选一位合适的人选来接替他的职位。在几个业务主管中，鲍比奇的表现最突出的。这个人工作起来非常卖力，凡是交给他的任务……总能提前完成，而且还没有丝毫的差错；他这一组每天的生产数量，都要比其他组多出20%；同时，其他几位业务主管对鲍比奇的评价也都很高，认为他完全能够胜任生产部经理这一职位。正因为如此，斯奈尔德任命鲍比奇作了生产部的经理。然后，他放心地走了。两个月后，生产部的其他几位主管都向斯奈尔德提交了辞职书。
“为什么呢？难道公司亏待了你们？”
“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍比奇这个人了。”
“可是当初征求意见时，你们都推荐了鲍奇比……”斯奈尔德有些不明白了。
“……我们当初也不知道，他对下属的要求是那么苛刻，连工休时间都不能随便说笑……”
几位主管说出了原因。
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初如果能征询一下鲍比奇下属的意见，那该多好呀……”
从这个例子我们可以看出，对担任一定职位的员工进行考核时，下级的意见是非常重要的，因为只有他们才清楚自己上司的领导能力到底怎么样。
7.2 以实事求是的态度进行考核
日本西铁百货公司社长尾芳郎，把自己认为是人才的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任。
名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉长尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
长尾芳郎听完以后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我一见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点。其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道，他不是一个一般的人。第三，在谈业务发展时，他却根本就谈不来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”长尾听完土川的话后，深深地感动了，认为土川的分析是很有道理的。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，终于找到了一个真正有才能的人。
无独有偶，也是在日本，索尼公司的总裁盛田昭夫也是本着实事求是的态度，发现了大贺典雄这个人才。
二战结束以后，盛田昭夫与井深一起成立了东方通讯实验室，后改名索尼公司（SONY取自美式英语中的“SONNYBOY”，意思是“可爱的小家伙”）。开始时，公司生产的不过是电饭锅……加热垫一类的东西。但此后不久，他们决心向高新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。
当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个学生就是大贺典雄。事后，大贺典雄竟“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机，只是一堆破烂货。”盛田昭夫并没有因此而忌恨他，相反却爱上了这个直言不讳，敢于批评索尼公司弊端的年轻人，在1953年，他聘用大贺典雄作为公司的特别顾问。
后来，大贺典雄加入了索尼公司，成为索尼录音机商业部的部长，为公司的发展，做出了重大的贡献。
这里，土川元夫和盛田昭夫给我们作出了榜样，在对员工进行考核时，一定要实事求是：行就行，不行就是不行，绝不能存在任何的私心偏念；否则，只会给企业带来损失。
李军两年前从学校毕业后，就来到了环球广告公司的策划部。他属于那种聪明好学，善于钻研，能力又非常强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职的工作的同时，他还经常向主管提出了一些富有创意的想法。
但是，李军的主管并没有因此而赏识他；相反，却十分妒忌他的才能。在工作中，处处压制李军，总是抓住他的一些小毛病不放，真可谓是“吹毛求疵”。
两年了，当初和李军一块到公司而且能力不如他的同事，一个个都升了职，加了薪，而他还是一个普通员工。无奈之下，李军辞职去了另一家广告公司。在那里，他得了经理的重视，很快就开始独挡一面了。
正是由于李军的出色表现，这家广告公司的业务越做越大，和许多企业都建立了合作关系……这其中相当一部分原来是环球广告公司的客户。
后来，环球公司老板知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒才忌能”的主管。但是，公司由于失掉李军而遭到的损失却是无法来弥补的。
7.3 公开考核标准
亨利前几天被公司提拔作了人力资源部的经理，但是他的心情一点也不轻松，员工们对他的提升是议论纷纷：“刚从学校毕业两年，就作了部门经理，真是不可思议……”
“……人家是有靠山的……”
“……董事长要是我舅舅，恐怕我早就当上部门经理了……”
……其实，亨利是无辜的。虽说舅舅是董事长，但是亨利从来就没有依靠过他，能当上人力资源部的经理，完全是靠他自己的本事。
在公司里，和他年龄相仿的人中，拥有工商管理硕士学位的人并不多；而且，到公司后不久……他就主持改革了原有的一系列人事制度，给公司带来了勃勃生机……“为什么大家看不到我的成绩呢？”亨利也有点不明白。错的当然不是亨利了，这一切都是董事会造成的。虽然在选拔的过程中，董事们并没有因为董事长是亨利的舅舅就特别照顾他……对侯选人的考核都是按照既定的标准来进行的。但是，他们并没有把考核的标准公布给员工，这才使大家误解了亨利。
在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。
报纸上就曾刊登过这样一篇报道：驻西北某边防团，刚刚调任来一位新的政委，上级就给该团分配了12名汽车兵的名额。团里还没有开会研究，各种各样的电话、条子就纷纷而至：不是要求照顾这个，就是请求考虑那个……士兵们也是人心惶惶。
“到底应该怎么办呢？”新政委也在思忖着这个问题。
后来，他会同团里其他几位领导，共同制定了一个选拔的标准：――入伍一年以上；――在新兵连时获得过“训练标兵”的称号；――获得过团以上嘉奖；――党员优先考虑；……然后，在全团范围内公布了这一标准，让各个连队进行公平选评。
因为标准已经公开，那些不符合条件的“关系兵”也不好意思再走后门了，这位新政委自然也就免去了很多的麻烦。最后，团里确定了12名符合标准的士兵，大家也都非常赞同。
7.4 确定合适的考核期限
唐代著名诗人白居易曾写过这样千古流传的佳句――试玉要烧三日满，辨材须持七年期。
意思是说，要辩别一块石头是否是玉石，就要在火中烧上三天，这样才能分出真伪；而要看一棵树木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨别尚且如此，我们在对员工进行考核时，岂能草率。
但是，一些人在考核过程中却往往忽视了这一点。有一位刚刚从学校毕业的学生，到一家全球知名的通讯公司去应聘。虽然他的知识、能力都符合这一职位的要求，但毕竟是第一次参加面试，所以还是不免有些紧张。当主考官问他问题时，他回答得有些支吾。这位考官也没有进行第二轮的面试，就此断定这位学生不行，从而拒绝了他。
后来，这个学生去了另一家公司。再后来，他成了那家公司的总裁。那位考官得知这一消息后，也非常后悔，要不是自己当初草率的作出决定，公司也就不会失去一个优秀人才了。
所以，考核期限的确定，一定要“足够”的长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。只有经过“沧海逐流”，方才能显出“英雄本色”嘛。
上面所讲的考核期限的确定，主要是针对品德、能力态度考核而言的。“那么，在对员工的业绩进行考核时，期限又应当如何来确定呢？”人们很自然地要问这一问题。
我们先来看一下这个例子。有一位主治癌症的医生，他经过潜心的研究，发现了一种治疗癌症的新方法，患者经过这种方法的治疗，癌细胞可以明显的减少。院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床测试。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且还要向社会公布这一成果。
但是，这位医生却非常冷静，“这样做恐怕不行吧，癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样，我们现在还不知道呀……”在他的一再坚持下，这项成果才没有向外界公布。
其实后来没有五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸，“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……”
在确定业绩考核的期限时，一定要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。
工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，是有长有短，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。再举一例子，大家就更容易理解了。例如，在一家服装厂，不同部门的员工，其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说，他们缝制一件衣服，只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量，就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行，如果还象生产部那样，每天都对他们进行考核，是没有任何意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩的考核，看每个员工在一个月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。
7.5 正确选择考核的时间
“……杰克，关于你的工作业绩，我们今天就谈到这里吧，我还得赶快去处理另外一件很重要的事情。这样吧，明天抽个时间，我们继续谈……”
――“琼斯，生产部的考核表怎么到现在还没有交上来？”
“我昨天上午已经交给你了……”
“噢，是吗？那可能是我昨天太忙了，把这件事给忘了，我再找找看……”
……在你的考核过程中，是不是也经常出现这种情况呢？
由于考核时间选择的不合理，很多经理的考核工作，常常被其他一些事情所打断，等到重新回来再作考评时，刚才在脑子中建立起来的考核尺度，很可能就发出了偏差，以致于影响到考核的结果。
在笔者身上就发生过这种事情。那还是上高中的时候，因为字写得比较漂亮，所以老师就请我去办公室帮他抄一篇稿子。抄录的时候，我特别小心，生怕漏掉什么东西，所以写得比较慢。老师看我那么认真，也很高兴，“对，就这样慢慢来，别着急。”
后来，一位同学到办公室，把他叫了出来。半个小时后，老师回来了，脸上还稍稍带有怒气……他一看我才抄了三页，就有点生气了，“怎么这么慢呀……”我也没敢辩解什么，可心里就犯了嘀咕：“我一直就是照这个速度写的呀，刚才怎么没有说……”
后来我才明白怎么回事，原来班里有同学打架了，老师离开那段时间，就是去处理这件事。
因为心里有点生气，所以再回到办公室的时候，自然也就嫌我写得慢了，尽管我并没有放慢速度。所以，在做考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受其他事情的干扰。例如，可以把考核的时间选在工作比较闲的时候。
此外，在选择考核时间的时候，还有一点应当引起注意。大家可能都有过这样的感受：当心情比较愉快的时候，看任何事情都是那么顺眼，就象小学生在作文里写得那样，“……鸟儿在向我歌唱，小树在向我招手，太阳公公也对我露出了笑脸……”如果遇上倒霉的事情，心情比较烦躁，再来看这些东西，感受就不一样了：你会觉得小鸟叽叽喳喳的叫声很烦；太阳光太刺眼；就连别人善意的微笑，也会觉得好像是在讽刺你，嘲笑你……在考核过程中，也是如此，考核者的心情、精神状态以及体能状况，都可能影响到考核的结果。当心情烦躁、比较疲倦、缺乏耐心时，人们往往会对被考核者作出比实际情况差的评价结果；相反，当心情愉快、精神饱满的时候，考核的结果往往会好于实际情况。
所以，在选择考核时间的时候，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落……这样才能做出公正的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。
7.6 保证考核的严肃性
想必大家都知道“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事：当年，诸葛亮第一次挥师北伐，命马谡去守战略重地――街亭。因为此地事关全局，所以他让马谡立下了“军令状”。但是，马谡自恃熟读兵书，不听偏将王平的建议，坚持在山顶安营扎寨，结果让司马懿断了他的水源，致使最终失掉了街亭。无奈之下，诸葛亮只好班师回朝，第一次北伐就这样失败了。
虽然马谡是他的好友，而且以前也立下过许多战功，但是诸葛亮并没有因此就宽容他，而是按照战前所立下的“军令状”，含泪将马谡斩首，以示军纪。
从今天的观点看，诸葛亮在严格考核方面确实为我们后人作出了榜样。
在当代的公司企业中，也不乏严格考核、赏罚分明的例子。
中国RK公司是一家专门生产日本式Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年就盈利16万美元，次年盈利则达到78.6万美元，其中主要的一招就是对员工进行严格的考核。RK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的学生；刚进厂时，他们思维单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。
为此，公司动用经济手段，根据“奖优罚劣、奖勤罚懒”的原则，对各级管理人员和工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。
公司对员工规定了6个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、不会客、不串岗、不开会学习。对工人则规定了4个不准：即上班不串岗、不打瞌睡、不看书报，不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违反厂规厂纪者均按情节轻重，予以相应的处罚。例如，女工不戴作业头巾者罚款1元；把饭菜端进工作场所者罚款5-10元；随地吐痰者罚款4-7元；凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定，均由班组公布，以示警戒。对严重违反公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会的同意后，即可解雇或辞退。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个个力求上进的良好风气。
在严格劳动纪律的同时，该公司也采取相应的奖励手段，促进工人努力生产，关心公司的经济效益。RK公司的工资结构是“基本工资”+“附加工资”+“浮动工资”（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%）+“奖金”。奖金发放的原则只有一条――工作的完成情况，“多超多奖，少超少奖，上不封底，下不保底”。
而奖金的发放权，则完全交给了一线的生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况，每个月进行一次考核并打分。具体做法是，以100分为标准，工作完成出色的加分，完不成或完成不好的减分，然后按月底所得的总分，来发放奖金……从RK公司的身上，我们可以看出：对工人进行严格的考核，并依考核的结果来进行赏罚，是非常重要的。只有这样，才能充分地调动广大员工的积极性，使公司取得良好的效益。
在这方面，福建日立电视机有限公司可以说是又一个典范。
福日电视机有限公司的前身福建电子设备厂，1980年12月，由福建省与日本株式会社日立制作所、日立家电贩卖（株）、东荣商行共同投资兴办。该公司成立仅仅两年，到1982年，全员劳动生产总值达到205.5万元，比原福建电子设备厂1980年的最好水平相比，提高了5.7倍，总产值提高了6.7倍。
该公司提高劳动生产率的重要手段之一，也是高赏重罚。该公司过去迟到早退现象比较严重，员工上班游游逛逛。后来，公司实行了高赏重罚的政策……收到了良好的效果。现在，全公司基本消灭了迟到早退的现象；每天除了上下午各休息10分钟以外，每个员工都在自己的岗位上紧张地工作着。
公司所谓的“高赏”，就是对那些工作业绩突出的员工进行奖励；而“重罚”，是强调公司的规章制度要严格地执行，以保证有一个好厂风。例如，在劳动纪律方面，除了设立自动签到机，进行严格考勤以外，还规定，凡是迟到1次，1分钟，就扣发当月的奖金和浮动工资20元。为了保护环境卫生，公司规定，随地吐痰1次，扣发半年的奖金和全部浮动工资120元。
规定宣布以后，中方的一个副总经理第一个迟到，总经理也是中方的，但他并没有姑息副总经理，亲自找这个副总经理谈话，并按规定扣发了当月的奖金。
对此，总经理自有他的说法，“制度不严，员工长期养成的坏习惯克服不了，不痛不痒的规章制度往往会落空；制度严了，引起大家的警觉，毛病就会少犯，不犯……”
7.7 如何处理考核申诉
在实施绩效考核时，有时会出现员工对考核结果不满的情况。为了防止冲突，有些公司的管理者规定考核结果不与员工见面。
实际上，考核结果与员工见面是必要的。因为如果考核结果与员工不见面，员工会更加怀疑考核的真实性，甚至会怀疑上级的公正性。从表面上看，对考核结果保密当然是不会出现什么问题，但是考核结果最终是要与员工见面的，比如体现在薪酬上、奖金上、培训机会上等等……与其积压到谁也说不清楚的时候，再去解决纠纷，不如现在就把这些问题解决掉为好。
另外，绩效考核的一个重要目的就是及时地对员工的工作进行反馈，这样有助于员工改进自己的工作。如果考核结果不与员工见面，员工在很长时间内都不知道自己的工作状况如何，这样也不利于他的成长。
如果在考核沟通时，双方无法对考核成绩达成一致，员工就有可能要申诉，这很正常。实际上公司应该为员工建立一个表达自己意见的渠道，这总比员工将意见压抑起来，在工作中发泄要好得多。
人事经理在处理考核申诉时，一定要非常的谨慎，这代表着公司的最终决策。一般来讲，人事经理更应该将精力集中在申诉渠道和申诉程序的建设上，来保证申诉能够公开、公平、公正地得到及时的处理。一般来讲人事经理本人没有对申诉的最终决策权。
首先让申诉人写一份详细的书面申诉报告。在报告中，要写明申诉的原因、事由、争议问题的内容、争议的原因等等。人事经理收到申诉报告之后，要根据报告的内容进行核实，审核内容的真实性。
真实性确认之后，就开始着手组建“工作述职评审小组”，成员一般包括公司的常务副总、其他与该员工工作交往的总监、部门经理等。为了公平起见，一般该员工的直线经理不参加评审小组。
由人事经理组织，招开工作述职评审会议，在会议上申诉人充分地讲述自己近一段时间的工作情况，并讲明不同意考核结果的原因。评审小组成员对他的宣讲进行提问，主要提问一些工作上的细节和一些事情的观点。最后，由评审小组成员来评定本次的工作考核。人事经理将考核结果汇总，取平均数或加权平均，就形成了该员工的最终考核。
总之，在整个申诉时间的处理过程中，一定要体现出尊重员工的原则。公司对员工申诉的重视，也表明了公司对员工本人的重视。至于最终的评审结果，可能并不是最重要的。
7.8 员工申诉制度实例
◎第一章
总则
第一条为保护员工工作、学习、生活之合法权益，激励员工更好地为公司服务，及时发现和处理隐患问题，维护企业整体利益，特制定本规定。
第二条本规定适用于某某公司所有正式员工。
◎第二章
申诉内容范围要求
第三条员工申诉只有在以下情况下是合法的。
（一）上级有贪污、受贿、盗窃、以权谋私等违法乱纪行为的；（二）上级有出卖、泄密等危害企业行为的；（三）上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为的；（四）上级违章指挥会造成严重事故隐患的；（五）企业行政处分侵犯职工合法权益的；（六）员工作业条件会危害职工身体健康的；（七）存在其他严重不合理行为的。
第四条员工对上述情况的申诉既是权利也是义务。
◎第三章
申诉方式与途径
第五条申诉人可采取面谈、信函（署名）方式进行申诉。
第六条申诉人可根据受理申诉的对象能否处理申诉的问题及其公正可信程度来选择受理申诉对象。
第七条申诉人可以越多级申诉或向有关行政部门、工会进行申诉。企业内部无法处理的可向政府有关执法部门或仲裁委员会申诉。
◎第四章
申诉处理
第八条受理申诉人在调查取证过程中要本着迅捷、保密、客观的原则进行……相关部门必须积极配合。凡涉及到被调查的人员必须据实出证，并对调查事项保密。
第九条隔级、上级及有关部门负责人受理申诉应当在十五日之内做出裁决……申诉人对裁决服从的必须履行。
第十条工会受理申诉有权为员工辩护，有权代表职工向其行政领导或有关行政部门了解的有关细节，应当在十五日之内做出调解，申诉人对调解服从的必须履行。
第十一条申诉人对第九条裁决、第十条调解不服的，可继续向政府有关执法部门或仲裁委员会申诉。
◎第五章
申诉及申诉处理责任
第十二条申诉人必须对申诉内容的真实性负全责。经查不属实，公司对其可从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。
第十三条受理申诉人必须对处理申诉的过程和结果负全责，经查有不公正或泄密行为，公司可对直接受理人和受理部门领导从重处罚，严重情形依法追究其法律责任……第十四条凡涉及到被调查的人员经查有出具伪证或有隐瞒、泄密行为公司对其从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。
第十五条任何人不得对员工合法申诉给予打击、报复，一经发现，公司将对其从重处罚，严重情形依法追究法律责任。
第十六条当事人对裁决或调解结果无异议但不履行，公司可对其强制执行……必要情况下可对其从重处罚。
◎第六章
附则
第十七条本规章
由人力资源部和工会制定，报总经理批准后执行。
第十八条本规章
自××××年×月×日起施行。
