20.1 设计薪酬制度
步入薪酬管理薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，明确薪酬制度、进行市场薪酬调查、厘定薪酬结构、调查薪酬满意度等工作都要求你有充足的耐心和缜密的思考。你做好思想准备了吗？
如果你已经做好充分的准备，那么就让我们满怀信心地出发吧！
你听过这样一个故事吗？
古时候，有一位王子，发誓要找一位世间最完美的姑娘为妻，她必须聪明、美丽、善良，有金子般的歌喉和美丽动人的舞姿，为了寻找这样一位完美的姑娘，他独自一人备足银两，骑上白马，上路了。
他走遍了千山万水，历尽了艰辛，但是仍未找到心目中理想的姑娘。
最后，银两用完了，他疲倦地倒在了一棵橡树下，睡着了。
在梦中，他终于见到了世间最完美的姑娘。但是，他――再也没有醒来。
世间本没有十全十美的人，但是，有没有一套有效的薪酬制度适用于一切企业？如果存在这样一套薪酬制度的话，那么，也许只有上帝才知道如何设计。
各个行业千差万别，而同一个行业内部又有许多形态各异的工作岗位。因此，所适用的薪酬制度也不会完全相同。纺织公司，员工的工作技能是决定其工作效率的关键因素。而且，不同岗位的工作又互不相同，譬如纺纱、纺线、织布、印染等，它们所要求的技能差别很大。商贸公司，决定员工工作绩效的重要因素是工作的积极性与工作热情，而对技能的要求则相对较弱。营业员与销售经理、业务经理与人事经理，责任大小不同，工作内容各异。
如果你是总经理，你又该如何设计你的薪酬制度？一般说来，薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程序、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬的一种制度。不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，但大体上都是以薪酬等级表、薪酬标准、技术（业务）等级标准及职务统一名称表等形式表现的。其中，最具代表性的制度分别是岗位技能薪酬制和职务职能薪酬制。
20.1.1 岗位技能薪酬制
岗位技能薪酬制是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的一种薪酬制度。
其中，岗位薪酬是根据员工所在岗位或所任职务及所在职位的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）和工作环境而确定的薪酬。技能薪酬则是根据不同岗位、职位、职务对知识与技能的要求和员工所具备的知识与技能水平而确定的薪酬。
岗位技能薪酬制的关键是工作评价。如果做不到对员工劳动量进行科学评估，缺乏一系列扎实的基础工作，就无法真正有效地实施这种制度。
20.1.2 职务职能薪酬制
职务职能薪酬制是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按职务分类原则，将每个职务分级别类，定出每个等级的薪酬标准。
对于纺织企业而言，比较适于实行岗位技能薪酬制，详细地分析不同岗位的工作内容、复杂程度、难易程度、责任大小、劳动强度等因素，合理地确定薪酬制度。
对于商贸企业而言，适于实行职务职能薪酬制，设计出各个职务的工作说明书和工作规范，进行职务编制，从而确定适合本企业特点的薪酬制度。
为了更详细地说明这两种薪酬制度的内容，下面分别加以阐述。
20.2 岗位技能薪酬制
你了解工作对员工的素质要求吗？
你了解工作的职责、权限吗？
你对员工的劳动量进行过科学的评估吗？
你能确认员工与其工作岗位实现了最佳的匹配效果吗？
你的薪酬反应了岗位技能的高低吗？
……如果你的答案是否定的，那么你必须现在就着手改进你的薪酬制度；如果你还不能做出十分明确的回答，那么你也要将薪酬制度作为你近期的工作目标；如果你能够完全充满自信地做出肯定的回答，那么说明你是一个合格的企业主管，你已经作过工作评价了，也许你尚未听过这样一个名词。
什么是工作评价？
工作评价是岗位技能薪酬制的关键与核心内容。它要求对企业所设的岗位的难易程度，责任大小，及相对价值的多少进行评价。工作评价涉及分类与评价两个方面。在工作与工作之间存在的差异中，将其种类、属性与关系分别组合起来，就是分类。同一类别的工作，虽然大部分相似，但完成工作所需的知识却有所不同，必须区分其程度的高低，这就是评价。
工作评价是对工作价值的判断，进而纳入薪酬结构，并提供薪酬结构的标准程序。
工作评价的主要功能有：在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准；在一个企业内建立工作间的正确差距及相对价值；新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。
工作评价的方法主要有：
20.2.1 排列法
这是一种简单的工作评价的方法。小型企业，工作不多，运用这种方法比较有效，但不太精确。排列法也有多种：定限排列法。将一个企业相对价值中最高与最低的工作选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的工作，按其性质与难易逐一排列，显示工作与工作之间的高低差异。
成对排列法。将企业中所有工作，成对地加以比较。
委员会排列法。在企业内组成一个委员会，所有工作等级的高低均由这个委员会评估。将评估的原则、目的、方法等向各委员解释明白，达成一致认识。然后，由委员们评估工作，将结果予以平均。此法简单易行，但主观因素起的作用较大。
20.2.2 分类法
分类法是按一个假设的量表把工作划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时用例子加以说明。根据所判断的整个价值和与几种分类描述的关系，把一种工作划入特定类别。此方法需要有工作说明书和等级说明。每个工作都需要有一份详细的工作说明书，对有关工作做明确的说明，没有含糊之处。
工作等级说明的撰写方法一般采用间距排列法。将所有工作的高低间距，图解出来。其中，X、Y可合为一组，A、N、M合为一组，参考各组的工作说明书，可写出两个等级说明。如果间距排列工作数目足够多，而被排列的工作又有足够的代表性，等级说明就较容易撰写。
分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起工作者与管理者的争论。
当工作评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
20.3 职务职能薪酬制
职务职能薪酬制以职务的类别和履行程度为标准来决定薪酬，划分与评定的方法主要有：
20.3.1 职系区分的方法
引入职务职能薪酬的基础是划分职系，而职系的划分是以工作性质来区分的。工作性质正式决定以后，才能决定职种、职务及人事薪酬管理的各个单位。
一般来说，公司划分技能职系、事务职系、技术职系、监督职系和管理职系等。划分职系时，有的工作会处于不同职系之间，而难以确定其归属，这就要求把各职系区分的定义规定得很明确。
20.3.2 职种设计的方法
划分职系以后，就该设定职种了。设立时，要注意以下问题：
（1）明确给出各职种的定义；
（2）了解本公司有多少职种，都是什么样的职种；
（3）根据本公司的实际情况，决定设立多少职种才易于管理；
（4）了解工作流程、人员配置等情况，决定职种的设立范围。
（5）职种设立的范围要适当。如果范围过小，设置的职种较多，随之各种作业也就相对增加；范围过大，就会发生工作区分不明确等问题。因此，设置职种时，必须仔细考虑企业的业务状况和管理状况。是公司的职种范围的示例。你了解职务职能薪酬制的特点了吗？
薪酬制度的设计是一项十分精细而艰苦的工作，要设计出一套适合本企业特点的薪酬制度，要求充分地了解企业的各项工作的基本情况，然后努力使新的制度适应企业的情况，使企业的某些弊病得以改善。
20.4 市场薪酬调查
总经理办公室里，总经理正与人事经理讨论什么，似乎还是很机密的事情。
“所有相关的企业都调查了吗？”
“我们选择的调查对象是与公司实力相当的五家公司，情况都已经调查清楚了。这份是调查报告。”
总经理仔细地翻看调查结果，满意地点了点头。
“明天通知各部门经理4点钟开会，讨论薪酬问题。谁也不许迟到。”
人事经理答应着离开了。
是什么事情如此重要？
他们究竟在调查什么？答案就在总经理满意的微笑里。除了掌握了竞争对手的薪酬方案之外，还有什么事能受到如此的重视？薪酬调查可以帮助公司明确薪酬水平。
很多公司都会定期调整员工的薪酬，调整的原因可以是绩效、年资或因经济发展使生活水平上升等因素。但是，究竟提高多少才能符合同行业其他公司的薪酬水平？这要依靠市场薪酬调查。只有透过薪酬调查，公司的薪酬水平才不会与外界脱节，有助于制定公司本身的薪酬政策。
薪酬调查有助于确定薪酬结构。
公司可以利用薪酬调查的结果验证本身的工作评价结果。例如，公司内部的工作评价结果是电脑资料处理员与秘书工作的价值相同，但从薪酬结果看，二者间的薪酬有一段颇大的距离。这时需要重新复核工作评价的程序，察看这两项工作是否评核准确。
薪酬调查可帮助解决一些与薪酬有关的人事问题。例如，公司发现很多工作表现良好的员工纷纷离职，原因是什么呢？薪酬调查结果显示，其他同类的竞争对手愿意支付较高的薪酬，这时，公司要重新确定这些职位的薪酬。
此外，薪酬调查还有助于建立良好的公司形象。
员工往往有些贪念，不断希望公司提高薪酬。公司只有将市场薪酬调查结果告诉员工，向他们解释其他公司的薪酬情况，以示公正。从而取得员工的理解，劳资双方可以互相沟通，建立良好的劳资关系。
薪酬调查的方法与一般的调查研究大致相同，主要是利用问卷及访问的形式收集资料。其程序主要有以下几项：
20.4.1 选定相关市场
选定相关市场对于薪酬调查非常重要，因为不同行业可能有很多不同的薪酬结构，故很难互相比较，有时即使是职位名称相同，工作的内容及职务可能有很大的分别。相关劳动力市场主要是公司争取员工的对象，通常可用下列因素界定相关劳动力市场：（1）相同行业或所需要的技能训练相同；（2）居住地区与工作地点的距离，员工是否愿意前往较远距离地方工作；（3）与其他公司互相争取具有专门技术的人才；（4）公司在同一商品或劳务市场内竞争。
20.4.2 确定调查范围
调查范围包括是哪一类型的公司以及调查对象的数目等，通常要根据调查目的而定。一般情况下，要选择那些与公司处于同一行业、在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司。选择要依据以下原则：（1）在同业中处于领导地位，所实施的薪酬制度具有一定的影响力；（2）拥有较多的员工并设有人事部门，公司内部各职位较易明确地划分；（3）定时根据消费物价指数以及其他经济指标的变化调整员工的薪酬；（4）该公司设有福利计划；（5）该公司有预定的薪酬制度。
20.4.3 确定可以比较的职务
除了要考虑调查哪些公司外，还要考虑根据工作内容的相似性、所需要的技巧、公司类别等因素而定。一般而言，是选取行业中具有代表性的主要工作或基准工作作为调查对象。这些被调查的工作应能代表整个工作结构、工作的内容容易确定、工作重要而相对稳定。
20.4.4 搜集资料
搜集的形式可采用问卷及面谈两种方法。首先寄给受访的公司一封专函并附上问卷。信中表示，多谢合作，保证资料保密，并解释问卷需注意的地方。通常，问卷中应包括以下三大类资料：有关公司的资料：名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司资产等；有关薪酬的资料：基本薪资、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等；有关职位及员工的类别：工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。
20.4.5 资料分析
初步审阅调查所得的资料，若无重大的错误及矛盾，可将资料输入电脑，进行分析，计算出每一职位最高和最低的薪酬率、加权平均或算术平均额、中位数。然后再将从工作评价中所获得的职位等级与薪酬调查中所得的对应薪酬平均数或中位数，绘成市场薪酬分布图。将资料分析后，归类和编制成图表，作为确立薪酬水平的依据。
20.4.6 薪酬调查结果的运用
由准确的薪酬调查所收集到的资料，可作如下用途：（1）公平地反映市场现行的薪酬水平；（2）可以为所有的职位订立起薪点；（3）显示出不同职级之间的薪酬差异；（4）比较公司现行的薪酬与市场的差异；（5）薪酬调查结果可作为调整公司的薪酬水平的依据，增加对外的竞争能力；（6）可以清楚地将调查结果向员工及工会解释，说明公司的薪酬政策是公平合理的。
20.5 厘定薪酬结构
如何设计你的薪酬结构？
如何使用薪酬反应市场的平均水平？
当薪酬过高时，如何调整而不影响员工的土气？
如何描绘你的薪酬趋势线？
如何划分薪酬等级？
如何确定薪酬的起薪点与顶薪点？
当进行完市场薪酬调查之后，这些问题便是接下来需要你仔细考虑的。现在，在你的办公桌上应当放有一份市场薪酬调查分析报告，还有就是详细地厘定你的薪酬结构的计划了。
你是否已经备齐了所需的资料？
如果你尚未准备好合理的薪酬结构的制定计划，那么，让我们共同来分析一下该如何厘定你的薪酬结构。
20.5.1 绘制散布图
在决定如何调整薪酬水平之前，先要清楚公司现行的薪酬水平。散布图是表示各种职位的价值与薪资率之间的关系。图中横轴代表由工作评价所得的分数点，纵轴代表薪酬水平。图中描绘出所有工作职位的薪酬以及薪酬与工作评价的关系图为了更易观察，可以画出薪酬趋势线，它代表公司内各职位价值与薪酬的平均关系。若要使结果精确，可利用最小二乘法计算出趋势线的方程。公式如下：Y=a+bxY代表薪酬x代表工作评价的分数点a是趋势线与坐标轴的交点b是趋势线的斜度当然，并不一定用直线来表示，用曲线有时更符合各点的走势。
20.5.2 薪酬的比较
从散布图中我们得到了公司现行的薪酬结构，然后将公司的薪酬与薪酬调查的结果相比较，目的是确保薪酬具有外部竞争力。
参照公司薪酬趋势线的做法，依据调查资料绘出市场薪酬调查趋势线，并将二者绘入同一个坐标系中加以比较。公司的薪酬线与市场薪酬线间存在差异，较低级的职位较市场上一般的薪酬水平低，而较高级的职位则普遍较高。因此，要适当调高低级职位的薪酬，而适当调低高级职位的薪酬，但若硬行降低薪酬，对员工的工作热情打击很大。通常采取暂时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度，使偏高的薪酬在一段时间内回复到市场水平。还可以增加员工的工作量，提高工作效率，使偏高的薪酬合乎经济效率原则。当然，调整工作还要考虑公司的薪酬策略，公司愿意配合市场所支付的薪酬、维持目前的薪酬制度，或是希望支付高于市场的薪酬以吸引或保留住优秀的员工。
20.5.3 建立薪酬等级
如果你的公司规模较大，拥有数百甚至上千的工作职位，就应该将由工作评价所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归入各种薪酬等级。
通常的做法是按工作评价的分数分成若干等级，如200点以下为第一级，200至400点为第二级，依次类推。
要注意，薪酬等级数目的确定是一个重要决策。职级的数目并没有绝对标准，但若级数过少，员工将感到难以晋升，缺乏激励的效果。相反，职级数目过多，会增加管理的困难与费用。决定薪酬级数之时，还要考虑以下因素：（1）公司的规模，规模大则职级多。
（2）每一工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级数就越少。
（3）利用工作分布图分级，图中各点聚集和分散的情况，可以发现某些点群是聚在一起的，应归入同一等级。
20.5.4 建立薪酬幅度
当公司的薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势比较时，便要决定每一薪级在薪酬结构中的幅度。薪酬幅度是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也就是每一薪级可能支付的范围。通常薪酬曲线经过薪幅的中点，在薪酬曲线向上及向下延伸至一定的百分比，如15%的范围，便可划出薪酬幅度。
在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶绨。
可以依员工的服务年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多少而提高职点。这种制度的优点有：（1）较为有弹性；（2）易吸引有工作经验的员工加入；（3）容许两个相邻职级的薪幅部分重叠；（4）对不同工作表现的员工可以给予不同的薪酬。
那么，如何确定起点薪和顶点薪呢？
起点薪=平均薪酬100+薪幅百分率2顶点薪=平均薪酬×（100+薪幅百分率2）
20.5.5 薪幅重叠
薪幅重叠是指两个相邻职级间的重叠部分。这样的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。但是，若重叠部分过多，则难以区分。同时可能会造成员工在晋升之后的薪酬反而降低的现象。如果晋升后的起点薪过高，则很快又增至该级的顶点，这在管理上造成很大麻烦。
因此，薪级数目、薪酬幅度及薪幅重叠是互相影响的。薪级多，薪幅会较短，从而相应地增加了重叠的可能性；相反，薪级少则薪幅会增长，重叠可能性降低。
你对你制定的薪酬结构是否满意？
新的薪酬能否获得员工的认同？
如果你的答案是肯定的，那么你已经是薪酬管理的高手了。
20.6 薪酬满意度
“新制定的薪酬制度方案已经实施了3个月了，员工对其是否满意？”
“薪酬方案是否达到了预期的效果？”
“在推行过程中，有没有遇到什么问题？”
“薪酬方案是否与实际情况相符合？”
这几天，总经理一直在考虑着这些问题，这次的薪酬制度变动很大，如果能顺利推行，肯定能控制住公司不断上升的人工成本，并节省出一部分资金用于设备维修，弥补固定资本折旧的缺口。但是这一切能否实现？员工是否认同并接受新的薪改方案？如果员工产生抵抗情绪该怎么办？
当然，这样一些问题是每一个薪酬管理者必须面对的。同时，确保薪酬方案的顺利实施，随时注意信息的反馈也是每一个高层主管所应承担的责任。
我记得在大学读书时，有一次，学校实行了新的伙食制度，米饭分为普通米和优等米，普通米的价格低，但里面的细砂量明显增多，优等米的价格每两上涨一角钱。当时学生的反对情绪很高，但是学校一直没有调查一下学生的反应。最后，学生采取联合抵制法，只吃馒头不吃米饭，直到这一制度不得不宣告取消为止。
不论是一个小小的伙食制度，还是公司的薪改方案，在实施过程中，都要采取措施了解其产生的效果。这样，才能发现隐藏的问题，并合理地解决它们。否则，只能是“事与愿违”，无法取得预期的效果，甚至弄到不得不自行取消的地步。
如果你已经认识到调查薪酬满意度的重要性。那么，将你的人事经理找来，让他以调查问卷的方式了解一下员工的反应，同时向员工讲清楚薪酬制度的细节，为什么这样做而不那样做……使员工明白薪酬方案的目的和要求。
对于个别持反对意见的员工，可以由人事经理单独与之谈话，听取他们的意见和建议。如果薪酬方案中确有不合理地地方，应当及时地修改，防止产生不良后果。
薪酬方案的制定过程是复杂的，但是它的执行过程更复杂，每一步都要十分谨慎，直到有一天，根据调查结果，你可以充满信心地对自己说：“薪酬方案生效了。”也只有在这时，你才可以松口气，暂时将薪酬的反馈资料放在一旁，因为还有重要的事情在等着你，那就是薪酬控制。
