大不等于强，500强只是代表规模，而《商业周刊》的排名则体现出竞争力。这个竞争力包括销售增长、利润增长，而且是可持续增长。中国的私营公司必须注意兼顾公司赢利能力和核心竞争力的培育，避免“做大却未能做强”的局面。
——王伦
小公司做强以后，往往开始追求做大，进行规模扩张，这是一个必然的过程。问题是，在做大过程中不能只注重规模扩张，而忽视公司赢利能力的提高，做大必须以做强为基础。
有专家指出：公司要成为主业突出、资产优良的公司，就必须在“做大”的同时保证“做强”的战略优胜，不断提高核心竞争力和持续发展能力。对那些“大而不强”的公司来说，怎样才能跨过“赢利能力”这道坎呢？
（1）强力“治散”：解决影响公司持续发展的主要矛盾。
很多公司在产业、布局和管理等方面都存在着相当分散的状况，突出地表现在：
一是产业分散。产业跨度从第一产业到第三产业，几乎无所不包，许多产业与主业关联不大，“大而全”、“小而全”的弊端仍不同程度地存在。
二是布局分散。主业的产业布局分散，集中度不高。特别是一些加工行业，远离资源和市场，存在布局不合理、产供销脱节等问题。
三是管理分散。管理层次过多、机构重叠、多级法人、分散决策等诸多问题。此外，“散”还表现在科研开发、物资采购、产品销售、商标品牌等许多方面。
“散”是乱之源，弱之根，败之先。“散”的弊端之一是造成资源配置和利用的低效率，使集中度难以提高，区域性优化难以实施。弊端之二是造成多头对外、无序竞争，削弱整体竞争力和控制力。弊端之三是造成内部管理失控，监督不到位，导致效益流失和资产损失。弊端之四是滋生和助长“本位主义”意识，削弱整体凝聚力和执行力。
强力“治散”，是公司由大而强的必由之路。当总经理把公司的资源整合起来以后，就能集中力量办大事，把公司的事情做好，把公司做强。
（2）提升主业的核心竞争力。
一个公司必须有自己的主业，才能确立自己在市场上应有的地位。没有主业，公司发展就会失去大的方向，就无法把力量向一个方向集中，取得某一方面的优势。突出核心业务，做优做强主业，是公司全面提升市场竞争力和持续发展能力的根本。为此，总经理要做到：
[1]健全市场营销网络，提高市场占有率。整合公司原有营销网络，优化资源配置，对市场开拓、营销策略、销售业务实行统一管理。
[2]优化生产，适时投入，确保持续做大做优。公司发展是一个持续的过程，在提升公司产品和服务质量的时候，总经理要控制好节奏，必要的时候加大投入，达到做优的目标。
[3]加快科技进步和技术创新，为公司有效发展提供技术支撑。依靠科技的力量，增强产品和服务的技术含量，无形中会从整体上提升公司的竞争力，大大提升公司的盈利水平。
总之，总经理在把公司做大的时候，一定要控制好整体发展战略，追求“大而强”的目标。如果没有“强”，公司的盈利水平低下，那么“大”就失去了意义。
做大做强，这是近年来管理界、商界热烈讨论的一个话题，它反映了我国许多公司渴望长大的冲动，渴望提升自我竞争力的美好愿望。追求规模扩张，不能忽视赢利能力，许多公司在做大的道路上轰然倒下，就是因为没有做到这一点。“大而不强”，盈利水平不高，必然失去竞争力，也为公司持续、健康发展埋下了隐患。
