我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。
——黄光裕
公司发展壮大以后，是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务呢？如何才能够成功地进入新业务呢？这些问题是公司总经理在公司发展进程中常常遇到的问题。
随着公司规模的扩大、市场接触面的拓宽、竞争的加剧，总经理会越来越多地面临这类问题。而正确地回答这些问题，是公司保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。
要正确回答这个问题，总经理需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。因此，要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：
（1）下大力气做强主业。
格兰仕将自己定位于微波炉的全球生产车间，利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业。凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。
（2）有选择地进入少数行业。
通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的产品坚决予以分拆出售。这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。
（3）要确保原有业务和新业务之间的资源共享。
进入新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。
市场本身是不断变化的，公司经营活动也要随时而动，在时机成熟的时候进入新的业务领域。问题的关键时，总经理必须做好前期的规划和考察，保证决策科学。此外，总经理还要计算进入新业务领域的成本，权衡进入与不进入的收益和风险。聪明的经理人总是善于待时而动、进退自如的。
