艰难却不失稳健的并购
我有一个雄心，或者说是野心，就是一定要通过收购沃尔沃，将吉利和沃尔沃同时引向一个光明的未来，进入世界汽车工业的第一方阵。我们要用有生之年为中国人做一个世界顶级的汽车品牌。相信这一点吧！大家知道，我平时的决策是很民主的，但这次你们一定要听我的！
——李书福
2010年3月28日，中国民营企业吉利集团成功签约并购瑞典沃尔沃汽车公司，上演了“农村青年迎娶欧洲公主”的惊世之举。这是中国第一家完全收购具有百年历史的汽车品牌的企业，成为全球关注的焦点。而事件的核心人物——“汽车狂人”李书福更是备受关注，至此，他开始了自己汽车行业最辉煌也是最艰辛的一跃，凭借敢想敢为的偏执个性又一次成为了镁光灯下的主角。
只有海外企业收购中国企业，中国企业没有能力收购海外企业的历史已经远去。如今，越来越多的中国民营企业在收购海外企业的浪潮中激流勇进，剑拔弩张的海外收购大手笔也已屡见不鲜。李书福在接受媒体采访时表示：“从很早开始，我们就定了要跨国收购的目标了。”中国汽车工业在国际上相对比较落后，因此需要引进技术。价格战固然能在短期内占有市场，但往往以规模化生产为代价，因此，激进扩张成为一些企业的选择，最终可能导致企业断裂。吉利决定实施战略转型，其中收购沃尔沃，就是为了弥补技术这块短板。
牛顿说过：“如果说我能看得更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”中国的民营企业为了看得更远一些，于是将视野和品牌拓展到全球各地，不断进行海外试水，并购呈风起云涌之势。在并购眼光上，中国的民营企业有着天下之大尽收眼底的气势。同时，在国际市场上，他们已学会谨慎地隐藏着这些雄心壮志，并注重言语的逻辑性和周密性，这让海外企业顿感棋逢对手。但是，在并购手法上，中国的民营企业仍显幼稚，同时，在思想上也存在一些错位。
中国民营企业折戟海外并购的不在少数，其中TCL实行海外并购，并没有因为站在巨人的肩膀上而看得更远，反而陷入连连亏损的泥沼。
TCL通过不断跳跃、转型，实施“独木成林”多元化战略，一跃成为全国彩电龙头企业。2003年，TCL不再甘心屈居国内，准备在海外大施拳脚。决定走跨国并购这步棋的TCL期望通过兼并收购发达国家的品牌从而直接切入欧美市场，迅速提升技术、品牌与市场竞争力。凭借自身雄厚的经济实力，TCL先后收购了德国施耐德、美国高威达、法国阿尔卡特的手机业务等。然而，接连的并购没有让TCL董事长李东生实现做大、做强的愿望。反而由于品牌、文化、管理、整合等存在的漏洞，TCL陷入资本困局，李东生焦头烂额之后，只有选择割肉补疮。
TCL等民营企业的并购失利值得吉利等实行海外并购战略的企业引以为戒。并购的成败，不在于企业家的豪情万丈与资金的喷涌而出，而在于市场的检验。如果民营企业太急于向世界展现自己的资金曲线和强大意志，那么并购可能就是一场祸水。并购之前必须进行充足的准备，以及并购之后的整合工作也至关重要。
吉利在海外并购中也曾多次试水，其中在三次典型的并购中，以并购沃尔沃汽车公司受到的关注最多，规模最大，也最具代表性。从吉利成立至今，商业谈判的次数已难以计数，而此次与福特关于并购沃尔沃的谈判，涉及面和深广度史无前例，其声势之浩大是此前合资或并购英国锰铜和澳大利亚DSI所不能相提并论的。自2009年年初福特方面宣布出售沃尔沃公司开始，李书福和吉利就早已开始了一系列紧锣密鼓的准备工作。2010年8月2日，吉利并购沃尔沃交割仪式在伦敦进行，至此吉利完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购，总收购金额为18亿美元。
历时一年之久，一场备受全球汽车业关注的中国吉利并购瑞典沃尔沃轿车公司的华丽盛宴就此画上了圆满的句号。吉利鲸吞沃尔沃背后，是无数人从精神到体力的马拉松赛跑，这场国际顶级的商业对弈可谓绝境逢生，更是智慧和胆识的较量。同时，并购之后企业的整合，也是海外并购取得成功的重要一环。李书福和吉利任重道远。
案例1·盲动，还是棋局？
现在，越来越多的中国民营企业对借道海外品牌跃跃欲试，但海外并购并不都是唐僧肉，需要三思而后行。并购必须作为企业发展战略的一部分，需要对被收购项目进行详细风险评估后再考虑是否收购。
《2009年世界经济形势分析与预测》主编之一李向阳表示，在过去20年的全球大型企业兼并案中，最终能够真正取得预期效果的不到50%。在中国，67%的海外并购以失败告终，这一情况令人担忧。
企业在进行海外并购时，需要有周密的计划和设计，出手要谨慎，不要迷信洋品牌。如果并购的是徒有其表者，再廉价，也是赔本的买卖。即便所并购的资产是优质资产，也要考虑其与自身企业是否具有良好的协同效应，判断并购后能否产生1+1＞2的效果。为此，民营企业需要做足内功。
同时，企业也不要充当守财奴，要知道并购机会稍纵即逝。如果做好了准备，就须在并购良机到来之时果断出击，而非谨小慎微地捂紧钱袋子。
李书福早在2002年年底就预判福特可能会出现问题，便开始对沃尔沃这块“肥肉”感兴趣。这一年，吉利才刚刚步入正轨。2007年，吉利宣布实行战略转型，其自身拟定的国际市场发展战略要求立足国内市场，放眼国际市场，调动国外的有利资源。收购沃尔沃不仅会给吉利自身的业务带来增长机会，还可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场，同时嫁接国际知名品牌，使之为我所用。
因此，并购沃尔沃可以给吉利带来多方面的利益，这构成了李书福进行海外并购的动机。
2007年1月，在北美底特律车展上，李书福会见了当时任福特汽车首席财务官的勒克莱尔，这是吉利首次与福特接触。就在这次会见中，李书福含蓄地表达了吉利对沃尔沃的心意，并希图和福特合作，这堪称“吉沃恋”的首次表白。
2006年福特公司出现127亿美元的巨额亏损，这意味着福特平均每销售一辆车就亏损1925美元。福特出现巨额亏损的主要原因在于北美市场销售量的急剧下滑。2006年福特在北美市场的销售量比上年下降了9%，为此，福特不得不采取关闭16家工厂、减少4万名员工的措施进行自救。在公开场合，福特公司还表示，2007年和2008年福特将出现更多的亏损，并预计到2009年才能恢复盈利。
在此次会见中，李书福虽然做了很大的努力，但是并没有引起福特首席财务官勒克莱尔的高度重视。由于彼此了解都不够，期间探讨的包括沃尔沃在内的诸多问题没有取得任何结果。中国有句俗话是“瘦死的骆驼比马大”，福特虽然出现巨额亏损，但事态远没有发展到将旗下沃尔沃出售的地步。
李书福一旦有了收购沃尔沃的实际想法就很难放弃。2007年9月，李书福从杭州向美国福特总部发出一封挂号信，正式阐明吉利收购沃尔沃的想法。但是，福特收到信之后并没有作出回应。
对此，李书福虽颇感辛酸，但他也能理解：福特为什么要理睬你？他清醒地知道，彼时的沃尔沃就像一位国王的千金，而福特就是那位国王，他们根本不会看上这个来自中国的“农村青年”。因此，转换立场一想，李书福没有什么好抱怨的。
吉利要收购沃尔沃，此时还不具备中国人所谓的“天时”，尽管这个时期福特碰上了巨大的困难，但还没有出售高端品牌的计划。福特公司CEO穆拉利这样说：“我们知道我们的位置，我们正在按照计划逐步改变不利局面。”同时，福特是一家世界著名的汽车公司，向来注重声誉，即使要出售沃尔沃，也会对收购方提出很高的要求。
虽然福特在那时没有理睬吉利，但是李书福并没有就此气馁，他坚信：沃尔沃一定会卖。
2008年10月24日，随着金融危机的来临，汽车预测机构发布报告称，由于受次贷危机和经济下滑的影响，全球汽车市场或在2009年崩盘。这是汽车行业出现的最可怕的警讯。在这场危机下，通用、克莱斯勒最终步入了破产保护程序，福特也没有幸免于难，2008年度其净亏损额高达147亿美元，亟须现金流度过美国汽车工业的危机。
福特公司掌门人穆拉利曾在飞机制造业巨头的美国波音公司服务过34年，由于成功将波音带出困境，2006年被美国《航空周刊》评选为“年度风云人物”。那一年，他职业生涯发展重大转折，担任福特CEO，并决心将福特扭亏为盈。他认为，福特的百年历史是一笔巨大的财富，但同时也使福特变得臃肿不堪。为此，他提出“一个福特”的战略，在福特内部强调说：“不要再幻想自己是一个多大的企业，一定要务实地将自己的规模调整到最有效率的状态。”在穆拉利的带领下，福特出售了长期处于亏损状态下的阿斯顿·马丁、路虎和捷豹等。福特公司期望通过环环相扣的多重瘦身得以轻装上阵。
此时，沃尔沃虽然也在亏损状态，但是这个品牌的巨大价值和潜在发展机遇还是十分诱人的，并且，福特也感到沃尔沃在细分市场和汽车技术方面正好能够与之互补。因此，在沃尔沃卖与不卖这个问题上，福特十分矛盾。同时，正是由于沃尔沃是一只潜力股，也引来了吉利等众多的竞购者。
2008年3月，李书福与福特和沃尔沃的高管团队实现了第一次真正意义上的会面。在这次会面中，李书福直接表达了吉利有意收购沃尔沃的想法，并向福特公司正式递送了提议函件。但是，当时福特并不完全了解吉利，同时还在努力挽救沃尔沃这一品牌。
李书福为了让瑞典人进一步了解吉利，他专程派赵福全和张芃前往瑞典，就吉利并购沃尔沃一事拜会瑞典王国副首相兼工业与能源大臣毛德·奥洛夫松以及瑞典汽车工会领导人。期间，赵福全详细地介绍了吉利的发展历史、战略、技术以及规划等，虽然会面的时间很短，但是瑞典副首相记住了这家中国民营汽车企业——吉利。
2008年7月，从不轻易放弃决策的李书福向福特递上了吉利并购沃尔沃的意向书。吉利在这次书面的“建议书”中历数了吉利并购的全面计划，包括并购沃尔沃的意义、收购之后的战略以及协同效应等。然而，这一次福特依然没有给出肯定的回应。此时成事的“天时”仍未到来。
随着金融危机的加深，形势对于美国汽车业来说变得越来越不利。福特开始重新评估其对沃尔沃汽车公司的战略方案，穆拉利表示：“鉴于福特和整个行业当前所面临的空前外部挑战，我们在实施‘一个福特’计划的同时需慎重评估针对沃尔沃的方案。沃尔沃是全球强有力的品牌之一，在安全性和环境责任方面拥有傲人的传统，并且已经制订了一项积极计划来精简其经营部门和改善财务业绩。当我们进行此次评估时，我们将竭力做出有利于福特和沃尔沃今后发展的最佳决策。”
2008年下半年，福特开始秘密运作出售沃尔沃的资产。此时，李书福所等待的“天时”终于到来。在收购DSI时就与吉利合作的洛希尔投资银行得知这个消息之后，马上告诉了李书福。但是，此时的李书福并没有“疯狂”，机遇来临之时他表现得异常冷静，他明白此时最重要的工作是做好充分的准备，凭着匹夫之勇不见得就能将这件事情办好。
李书福对早已成立的并购沃尔沃项目组提出要求，让他们马上着手行动，进一步做好并购沃尔沃的各项前期准备。项目组在上海全封闭的紧张环境中展开工作，用了两个月的时间作出了一批极其重要的研究成果。这些成果包括对沃尔沃这个百年品牌的历史和现状等基本情况的调研，尽管对沃尔沃基本面（诸如：公司的财务状况、知识产权、资产债务、产能与营销、技术设备等）的了解来自公开信息，但是，项目组经过详尽地分析和研究，为并购提出了很多建设性的建议。
研究成果还包括吉利并购沃尔沃的战略可能性，以及并购的协同效应问题。协同效应是任何真正成功的国际并购案的基石，就并购沃尔沃这项工程而言，吉利在财务和技术层面能不能实现互补或达到1+1＞2的效果，项目组都对此进行了深入的研究和探讨。除此之外，项目组还分析研究了福特的情况以及全球各地潜在的竞购公司，做到知己知彼。
李书福用自己的策略和行动一再证明，在吉利并购沃尔沃这件事情上的偏执绝对不是盲动，而是一个计划周密而细致的棋局。
案例2·艰难谈判——沃尔沃心动了
海外谈判要想获得成功，应该十分注重东西方文化的融合。同时，在谈判的过程中迎合对方企业的需求，从而最终获得双方利益最大化，这才是最终让谈判圆满完成的关键。谈判是一门艺术，也是一次高峰对决的博弈。并购沃尔沃这一国际品牌的海外谈判更是艰难曲折，吉利这个“农村小伙”能够让沃尔沃这位“欧洲公主”对其动心，“求爱”过程的艰辛可想而知。
2009年年初，吉利迎来了一位重要的客人——福特公司独立董事长约翰·桑顿。他对吉利进行了一番考察，十分满意。吉利汽车明摆着的实力让福特高层开始认真讨论吉利的收购计划。
同年，随着北美底特律车展的开幕，李书福迎来了最为激动人心的一刻。在洛希尔集团董事长的亲自安排下，他在底特律福特总部会见了福特CEO穆拉利。这次会谈不同于以往任何一次李书福会见福特汽车高层时的情况。
穆拉利曾经在美国波音公司任职，因此一开始，李书福就大谈波音公司的管理理念和穆拉利将波音成功带出困境的故事，很快拉近了彼此的距离，谈判在轻松愉悦的氛围中继续下去。
“我准备得很充分，顾问团队都请好了”，李书福对穆拉利这样说。中国的不少企业在进行海外并购时，都期望谈到十拿九稳后再花钱请财务顾问，这不符合国际并购的游戏规则。事实上只有先花钱请了顾问团队，才能显示出对待谈判的认真态度。李书福这一次符合国际游戏规则的拜访，充分向对方传达了自己的诚意，因此给福特高层留下了深刻的印象。
同时，李书福带来了“中国故事”。这个“中国故事”以中国这些年的发展和开放为大背景，讲述吉利投身汽车行业以来包括“中国研发”、“中国营销”、“中国采购”和“中国生产”的企业基本面，并且凸显“中国制造”和“中国人力资本”。这个故事易于理解，并具有巨大的感染力。穆拉利和福特高层对这个故事产生了浓厚的兴趣，这对日后吉利并购沃尔沃产生了至关重要的影响。
而李书福本人的传奇故事，他的造车史和偏执个性，以及对沃尔沃的专注和热情，是穆拉利和福特高层最受感动的，在李书福身上，他们看到了一种符合美国人创业精神和价值观的特质。
最后，穆拉利这样表示：“一旦启动沃尔沃收购程序，将第一时间通知你们。”这是李书福最愿意听到的一句话。
2009年2月，福特与吉利项目团队在洛希尔公司顾问汉斯-奥洛夫·奥尔森的牵线下在中国谋面，此次福特向吉利提供了沃尔沃的相关重要数据。
汉斯-奥洛夫·奥尔森是沃尔沃前任董事长，他的职业生涯基本上是在沃尔沃度过的。在他的带领下，沃尔沃实现了多项重大的技术突破，他对于吉利十分重要。2008年七八月份，吉利通过张芃聘请他担任吉利收购事务的专项顾问。这是一个重量级人物，吉利花了很多时间和他交流，让他了解吉利，欣赏吉利。而他，对于吉利的并购事务发挥了举足轻重的作用。
2009年2月，吉利正式启动了代号为“V”的“胜利项目”，不久，吉利正式向福特提交了第一轮标书。同年10月28日，福特公司宣布吉利汽车公司为沃尔沃汽车公司“首选竞购方”。经过多方力量的角逐，吉利终于迎来了这个里程碑式的时刻。被选为首选竞购方就意味着吉利拿到了竞购沃尔沃的入场券。
福特汽车首席财务官路易斯·布斯在这个消息发布后表示：“选择吉利是为了确保各有关方面的利益获得最佳保证，沃尔沃可以获得注资以便重振。任何收购价都要确保沃尔沃拥有一定的资金资源，包括资本投资，来加强它的业务能力，建立它在全球的特许经销商网络，使福特能够继续关注和实施‘一个福特’的战略理念。在日后同吉利谈判中，我们的目标是能在最大限度上使双方共赢。”
在并购案谈判期间，吉利就福特起草的2000多页合同进行了1.5万处修改标注，并就合同内容向福特方面提出上千个疑问，涉及交易价格、财务、税收、知识产权、养老金等诸多细节。在交锋与妥协中经常有层出不穷的戏剧性变化。在接受《华尔街日报》采访时李书福这样表示，在吉利并购沃尔沃的交易谈判中“经常发生变化”，并且“遭遇到困难”。
谈判要比想象的复杂很多，遭遇困难是常有的事情，给李书福和吉利团队带来的心理压力非常大，需要参与谈判者具有足够强大的意志战胜困难，缓解心理压力。李书福对下属付出的努力看在眼里，并感叹道：“你看，我们多不容易……为了知识产权的谈判，赵福全的眼睛由青春型变成了老化型；为了项目审批，童志远的眼睛严重充血，无法睡眠；为了全面协调，沈晖的压力好大，头发白了很多；为了配合国内落地工作，王召兴在兴奋中喝酒，在痛苦中呕吐；张芃顶着牙痛的压力，坚持到项目交割才拔掉牙齿；尹大庆年纪也不轻了，如此努力，想尽办法，在整个项目谈判中发挥了非常重要的作用。为了稳定后方工作，杨健坚守岗位，领导吉利汽车团队直面市场挑战。多么好的一个团队，多么协调的大合作啊！”
并购沃尔沃项目涉及大量复杂的知识产权和其他数量庞大的复杂问题，因此，这是很多人职业生涯中接触到的最复杂的交易。福特收获沃尔沃之后已经与之完全融合，如今就需要从各个方面分拆出来。虽然吉利请了世界一流的咨询专家，但是福特这一百年老店不仅请到全球顶尖的专家和咨询公司，而且其自身就非常熟悉国际并购程序和管理，并深谙博弈的技巧，谈判起来显得游刃有余，给吉利带来了不少压力。参与过全程谈判的人都觉得这是一次高峰体验和奇境历险。
吉利和福特长达一年之久的实质性紧张谈判足以载入全球企业并购史的“吉尼斯纪录”。谈判，到底是技巧还是智慧？李书福给出的答案是：智慧开道，真情护航。尽管整个谈判过程很艰辛，但由于李书福对这一并购事件的偏执，以及吉利团队的充足准备，进展还算顺利。吉利从拿到“入场券”、成为“首选竞购方”的那一刻开始，沃尔沃这个“欧洲公主”已经对吉利这个“农村青年”动心了。
案例3·最后一搏——赌赢明天
吉利要并购沃尔沃，收购价格和知识产权的谈判至关重要。李书福已经成为并购沃尔沃的“首选竞购方”，因此，他的最后一搏就在于是否能取得并购价格和知识产权方面的胜利。
海外并购的复杂性让李书福意识到，专业的事情要交给专业的人去做，重大的、生死攸关的谈判离不开懂行的自己人。在并购沃尔沃之前，李书福先后拿到几张“王牌”——资深财务专家尹大庆、资深汽车技术专家赵福全、具有丰富跨国公司并购管理经验的张芃、跨国汽车公司亚洲区高管沈晖等。在具备这些高规格的自己人之后，李书福还聘请世界著名的投资银行、律师行以及公关公司担任收购顾问。就这样，吉利汽车被包装成一个经济轿车专家，同时其对知识产权、劳工关系都极为重视和熟悉，吉利是一家对沃尔沃品牌有着深刻理解和尊重的企业。
从2009年下半年开始到2010年年初，金融市场已经开始回暖，福特的危机也随之减轻，然而吉利却将并购价格由25亿美元左右一路降到18亿美元，这就是最大的戏剧性。
2009年11月和12月，吉利和福特重点谈判出售沃尔沃的价格，一谈就是一个多月。整个谈判过程跌宕起伏，最后以18亿美元的价格达成收购协议，这是以沃尔沃、福特、吉利三方的长远利益为前提的，是福特和吉利都可以接受的。
而知识产权的谈判则是一场没有硝烟的博弈。起先，福特寸土必争，但在谈判的对峙中，福特掂出了吉利的分量，因此，退让和妥协必然会发生。最终的结果令人满意：吉利作为100%的股东将拥有沃尔沃关键技术和知识产权的所有权，以及大量知识产权的使用权。
吉利成功收购沃尔沃之后，李书福被业内外诠释为中国亨利·福特式的传奇人物。西方产业界对李书福和吉利团队表现出了足够的亲和力，这一震惊世界的并购案也让李书福从汽车狂人一跃成为汽车大佬，并大踏步走向国际舞台。如今，李书福已经达到了其职业生涯的辉煌时期，这一跨国收购更让他俨然成为全球汽车产业版图的一个醒目标点。
据2010年英国《每日电讯》评选出的掌控世界汽车工业未来走势的“五位重量级人物”名单显示，除美国总统奥巴马、福特CEO兼总裁穆拉利、菲亚特老总马尔基翁和丰田总裁丰田章男外，吉利总裁李书福赫然醒目。可见，李书福已经名扬天下。
然而，并购成功之后，李书福并没有迫不及待地炫耀对沃尔沃100%的并购，而是向沃尔沃派遣大批中国管理团队。因为，谈判的成功不代表最终的成功，跨国并购成败的关键在于是否能够顺利整合各种资源。
营销专家菲利浦·科特勒曾经说过：对于跨国公司而言，如果说20世纪末是个繁荣的时期，那么到了今天，21世纪，好景早已不在。跨国公司要想获得过去那样的成功，变得困难得多。跨国并购之后，企业需要在文化层面、管理系统以及客户层面实现良好的整合。
海外并购在中国民营企业中层出不穷，其战略模式的特点主要表现为：进行海外并购的企业往往是所在领域的国内领先者，并购对象一般都是国际知名跨国公司或其所经营业务；实行海外并购的目标是同时获得并购对象的技术、品牌、渠道、人力资源等，从而进行全球资源整合，为企业开拓包括欧美等发达国家在内的全球市场。
计划实行海外并购的企业既要有足够的资本实力，又要拥有极高的管理水平。统计数据显示，在众多实行海外并购的企业中，最终整合成功的比例不到三成，像吉利这种“蛇吞象”式的大型并购案将面临更为现实而巨大的挑战。
在“蛇吞象”式的并购形式中，机遇与挑战并存。机遇在于，一旦整合成功，能一举跨越国际化鸿沟，跻身跨国巨头行列；挑战在于，这种并购存在巨大的风险，一旦整合失败，企业不仅要退出国际市场，甚至可能让国内市场一同崩盘。
因此，并购之后的整合变得极为关键。李书福自然也不敢掉以轻心，面对媒体，他不止一次声明：吉利和沃尔沃是兄弟关系而不是父子关系，并购之后对沃尔沃采取“沃人治沃”的战略。所谓“沃人治沃”，是指沃尔沃将保持独自运营的模式，其总部仍设在瑞典哥德堡，并且与员工、工会、供应商以及经销商继续保持原有的关系。这是因为，吉利不管是从技术方面，还是从管理方面来讲，都要比拥有百年历史的国际知名汽车公司沃尔沃稍逊一筹，如果越俎代庖，沃尔沃将不再是沃尔沃，其品牌光环也会逐渐黯淡。
在管理层面，东西方文化存在巨大差异。西方企业强调民主，以理性治企；中国企业强调企业领导的个人英雄主义和员工的忠诚度，民主色彩较淡。因此，东西方企业想要走到一起，实现中西合璧，没有长时间的磨合和睿智的管理是不行的。
并购后的文化整合，最好建立能被双方普遍认可的新企业文化。将中国本土的文化全盘搬到并购目标企业，是不合时宜的，即使这个文化在中国本土企业能够产生巨大的凝聚力。并购目标企业中与当地市场环境相适宜的，且有利于企业发展的文化，应允许其存在。真正的文化整合在于，并购企业应该找出并购目标企业中原文化的短板，并以此作为两个企业文化融合的切合点，从而实现优势互补。
在这一点上，李书福做得很好。他一直坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”这一原则，让吉利和沃尔沃实现优势互补，不仅仅指文化方面，还包括技术、销售等各个方面。在中国，吉利销售能力十分强大，而这正好是沃尔沃的劣势；沃尔沃的先进技术则能弥补吉利的技术缺陷。通过并购，吉利能够有效地将沃尔沃的技术优势转化为市场优势。同时，吉利将拥有沃尔沃的关键技术和知识产权，将吉利从低端品牌市场拓展至中高端市场。
为沃尔沃“开拓新市场，降低成本，拓宽产品线，在两年内实现扭亏为盈”是李书福在收购沃尔沃之后的豪言壮语。对此，我们不能预设太多，因为，并购是一回事，真正的磨合与整合又是另一回事。不可否认，这次吉利打了一个漂亮的海外并购战，但是，并购之后的吉利将怎么走，以及沃尔沃将面临怎样的未来，这些都将是更为严峻的课题。希望吉利能够按照李书福为其勾勒的蓝图发展下去，希望他的偏执智慧能够让他赌赢明天。
本章启示
吉利对沃尔沃实施整体并购，这是一个较为复杂和困难的过程，其间涉足的敏感的经济领域都是被重点监管的对象。同时，吉利与沃尔沃在品牌、技术、管理水平等任何一个方面都存在着巨大差距，收购难度堪称中国海外并购成功案例之最。
吉利与福特经过一年半的拉锯战，终于“抱得美人归”。李书福这一“蛇吞象”壮举的实现，离不开他对收购事件的偏执和8年多来对沃尔沃的关注，以及吉利整个管理团队历时一年多的艰苦谈判。吉利最终将沃尔沃的全部股权收入囊中，向人们证明了中国汽车企业的实力。然而对于李书福和整个吉利来说，更需要证明的是中国民营汽车企业运营世界级品牌的能力，这无疑是更为巨大的挑战。
吉利完成收购沃尔沃100%股权，荣登中国汽车企业成功收购海外豪华汽车企业及品牌排行榜的首位，为中国企业实现海外并购提供了借鉴和指导作用。
通过本章案例，我们可以得到以下启示：
1.做好准备工作，知己知彼
李书福萌生收购沃尔沃的想法，以及随着收购计划的深入和执行，他一直都在做着准备工作。他有激情有想法，做出决定就义无反顾，绝不逞匹夫之勇，这些特点在吉利并购沃尔沃这个项目上展现无遗。敢于冒险、敢于拼搏固然可贵，但前提是做好充足的前期准备。并购不仅需要了解自身的情况，还得摸清竞争对手的能力，以及出卖方的心理底线，因此，准备工作十分繁重。
知己知彼，方能百战百胜。不管是在商业并购中，还是企业家开展其他任何一项工作，以及创业者选择创业，都一样适用。
2.学会适当的妥协
在商业社会中，学会妥协，懂得隐忍之术，也是企业家该有的素质。吉利在与沃尔沃的谈判过程中能够很好地将妥协放弃和寸土必争灵活地交替运用，这是企业家在与对手合作谈判中值得借鉴的。在商业合作中，无论是一场谈判，还是整个谈判过程，谈判的灵魂人物和主谈手首先需要掌握谈判的重心和核心价值，做好哪些筹码是可以舍弃的心理判断，做到有保必有舍。李书福认为，合理且适度的妥协和投降是一种君子的态度。
在此，所谓妥协，是指在不涉及切身利益的前提下，作出的适当让步；所谓投降，是指要尊重事实、尊重真理，在真理面前必须屈服，这同样也是一种企业家精神的体现。在企业中不可能由一个人说了算。中国许多企业发展到一定规模之后面临失败，很大程度上就在于一言堂，搞“长官意志”，不懂得妥协和投降。学会适当的退让，可以达到以退为进的目的，值得企业家学习。
3.坚守底线
创业者或企业管理者在进行商业合作时，需要明晰自己的目标，坚守底线。一些人在创业初期会不择手段聚敛财富，从而丧失诚信；一些企业管理者也会在利益面前变得唯利是图，丢掉商人的行商底线。他们在采取这些行为时，看似获得了利益，但是，由于没有坚守诚信的底线，这些利益也是暂时的。只有与合作者实现双赢，才能不断达成交易，维持双方更为持久的利益关系。
在商业合作中，管理者在结合对方的情况设置底线之后，就要尽可能地坚守底线，在此前提下，可以灵活地作出一些让步；但是一旦触及底线，宁可放弃生意也不能妥协。因为，一旦让出底线，对方就可能会得寸进尺、得陇望蜀，导致自身商业利益无法得到保障，合作也很难进行下去。
