执行力本身是将组织战略、运营和人员联结起来的系统，提升执行力也就牵涉到复杂的要素和组织的方方面面。特别是执行力主体——员工的执行意愿和能力，决定着执行力的强度与效果。因此，执行力的提升应该以人为中心。其主要途径可归纳为：构建执行力文化、固化执行流程、维护制度的权威、强化沟通与支持、提供执行条件、关注执行细节和心理契约的平衡。
5.3.1 构建执行力文化
执行力文化是一种强调实事求是、群策群力、重视执行效果的组织文化。执行力文化的组织中，会通过各种途径培养员工的执行意识，其中包括愿景的描绘、团队精神和忠诚感的培养、感受危机、激发创新与责任等等。在执行力文化的导向下，员工会自觉履行执行的职责，积极寻求最佳执行途径，取得超出预期的执行效果。
愿景的描绘。关于愿景，在学习型组织一章中会详细涉及。愿景是用清晰的图像和具有号召力的语言表达一个特定的目标。在组织战略确定以后，用富有吸引力的美好画面来描述达成战略后的情形，让员工实实在在地感受到成功所带来的利益与享受，能有效地刺激起员工的执行欲望，更深刻地理解执行的意义。当然，愿景的描绘应该是多层次的，即组织的发展、员工的利益都应该有所涉及。如果仅仅强调组织的利益和员工的服从，则很难引起员工的共鸣。
团队精神的培养。任务的完成必须依靠团队的力量，员工的团队精神能够让承担执行任务的各方为了共同的目标团结协作，最大限度地消除执行中的摩擦和障碍。组织中团队的核心人物即高层、中层主要负责人决定着团队协作的效果，培养团队精神首先要注重团队核心人物的素质、心态和观念的塑造。同时注意营造团队协作的整体氛围，坚持整体利益为先导，坚持按程序、制度和客观规律办事。
感受危机。当危机出现时，组织会集中全部智慧、调动所有资源来应对。员工的精神高度紧张，个人恩怨被搁置脑后，渡过危机成为组织全体成员的共同努力的目标。精明的管理者会利用危机来增强组织凝聚力、激发员工潜力和提高执行力。越是组织经营发展形势大好，越需要让员工感受危机的压力，提醒员工保持高度警惕性以避免组织的停滞与消亡。感受危机通常从两方面入手：一是制造危机氛围，即针对组织的决策与执行进行详细分析，与员工共同把握其中的机会、威胁以及执行不力的严重后果；二是强化竞争机制，将优胜劣汰的原则贯穿于人力资源管理的方方面面，鼓励员工挑战风险，时刻保持危机感。
鼓励创新。组织的任何决策都是在变化的环境中执行的。这些变化可能导致组织执行不利的风险和丧失有利的机会。虽然决策已经对此有所考虑并采取了应对措施，但环境的变化是组织无法掌控的，不可预计的风险和机会总会存在。因此，应该鼓励员工在其职权范围内灵活和富有创意地执行任务。为了维护决策执行的秩序，如果员工想要采用超出其职权范围的创新措施，就应该履行必要的汇报请示程序，以便管理者在较大范围内综合权衡。因此，鼓励创新不是鼓励擅自行动，更不是鼓励违反执行规则。
以人为本。组织经营价值链告诉我们，组织的可持续发展源于员工的需求满足与个人价值的实现，组织要让员工满意，员工才能对组织忠诚。以人为本，是组织发展的需要。强调员工的奉献精神、服从意识是必要的，但应该建立在以人为本的基础上。否则，员工的奉献不能持续太久，执行决策也是被动的，低效率的。华为公司就在《华为基本法》中明确规定，不能让“雷锋”吃亏，有效的保障了华为执行力。
5.3.2 固化执行流程
执行流程规定了执行的环节、顺序、规则、方法和纪律。一份清晰的固化的执行流程，相当于为员工提供的执行指南，即使是对组织运营并不熟悉的员工，只要照流程办事，也能将任务执行到位。可以说，科学的程序是执行的保障。组织的执行流程应该具备七个要素：明确的目标、有时间限制、KPI优先、指令明确、请下属做承诺、检查与督促、要有反馈。
明确的目标。执行目标一定要清晰、具体、最好能量化、可衡量、可考核。这样员工才有努力的方向。
有时间限制。即执行应该有明确的时间表，什么时候开始，分几个阶段执行，什么时候结束。如果只知道开始而不知道结束的时间，任务就永远也完不成。
KPI优先。KPI是衡量执行绩效的关键指标，执行流程要分清轻重缓急，告诉员工哪些指标是KPI，应该优先执行。应该用80%的时间解决关键问题，用20%的时间来解决琐事。
指令明确。上级下达的指令一定要明确且通俗易懂，要确认下属已经完全理解。有的管理者以为下属明白了，其实则不然，执行到最后就出现偏差。因此，在下达指令之后，还有一个确认下属理解程度的程序，例如，请下属复述。
请执行者做承诺。当执行者接受任务后，管理者应该查核他完成任务的信心、能力、条件是否准备妥当，还需要哪些帮助。如果执行的条件全都具备，可请执行者做出执行承诺，以增强其责任感。
检查与督促。执行任务不能仅仅依靠执行者的自觉性，还应该有检查与督促。如果管理者发布命令后就不再过问，此项命令就可能被下级认为不重要而忽略。管理者要时刻关注任务执行情况，并对可能发生的情况变化进行判断。特别是在我国，检查与督促与否对执行速度和质量影响非常大。
要有反馈。执行流程中的反馈机制帮助管理者把握执行进度、了解影响执行结果的主要原因，及时应对变化的环境，评价执行者的行为表现，并通过奖励、惩罚等刺激，消除执行障碍，调动执行者的积极性，获得最佳的执行结果。
5.3.3 维护制度的权威
所有的管理者都知道，制度是最简单、效率最高的管理方式。制度在执行力管理中有三个作用：规范执行力的标准、达成组织与员工执行力的平衡、建立提升执行力的机制。上述作用依赖于建立、完善和实施科学的制度体系来完成。
◆科学的制度体系的特征。科学的制度体系应具备合理性、可执行性、可考核性的特征。
制度的合理性，由制度的有用性、完善性、可接受性来体现。制度的有用性，是指制度的实施有利于组织管理和执行力的提升。组织内的各项制度能构成一个互相支持的系统，而不是零碎的、互相矛盾的；制度的内容不一定包罗万象，却是组织运行不可缺少的。制度的完善性，是制度必须涵盖组织执行力的主要方面。例如，组织资源体现为四种形式，人力、金钱、信息与流程，制度系统的设立就不能丢掉其中一个。一些组织缺乏信息的吸纳、沟通与运用制度，它就可能丧失很多机会并无法快速应对危机。制度的可接受性，指制度是组织和员工都能接受的，它代表了组织与员工利益之间的平衡。如果员工对某项制度持抵触情绪，在组织纪律的压力下也可能会执行这项制度，但可以肯定的是，这种执行是不彻底也不长久的。不合理的制度必然导致员工的不满，因而缺乏执行的动力，一旦外界环境稍有变化，员工就可以找到不执行的理由，而让制度成为一纸空文。
制度的可执行性，指制度规范的目标是清晰的、流程是明确的、责任与权利也落实到具体的部门或员工身上。目标、流程、责权利是各项制度必备的要素，缺少了任何一项，都会导致无法执行的后果。组织中常见的问题是有责无权或有责无利，或者流程不明确，结果不是执行人推诿拖拉，就是都按自己的方式办事，必然无法获得组织所期望的结果。
制度的可考核性，指制度执行的程度、水平及结果可以通过某些评价指标来测量。这样，员工在执行中的表现和绩效，就可以通过考核来确定，并获得相应的激励。这是调动员工执行积极性、主动性、创新性的必要条件。不具考核性的制度，必然导致分配上的平均主义，造成消极拖拉的局面。
◆执行力制度体系的建立。执行力制度体系强调以成败论英雄，最终让执行绩效说话。它应该包含责任制度、竞争制度、检查与考核制度和激励制度等内容。责任制度是规定执行人责任范围、责任大小、责任目标的制度，也是责任考核的依据之一。竞争制度通常与员工的聘用、晋升、薪酬等制度相联系，体现优胜劣汰的规律。检查考核制度主要表现为绩效评估系统，它包括考核评估的项目、内容、标准、程序和奖惩等内容，是衡量员工工作表现和贡献的系统。在组织中，责任制度、竞争制度以及评估系统实施的结果，都会与激励制度相联系。激励制度是根据员工的工作表现或实际绩效，通过各种激励手段，如工资、奖金、福利、职业发展、社会地位等对员工给予奖励或惩罚的制度。这些激励手段通常能够满足员工某方面的需求，是员工工作的目标和动力。因此，激励制度对于挖掘员工潜能、提升执行力有非常的积极意义。
◆执行力制度体系的实施。制度的价值只能在实施中体现。制定制度是比较容易的，但实施制度就会遭遇许多困难。许多组织的现状是制度健全却无法实施。决定制度能否实施到位的关键是组织主要领导人的决心与恒心。要提升组织执行力，必须坚持领导率先垂范、公平公正、坚持考核和不斤斤计较的原则。
任何制度都需要领导以身作则、身体力行。领导的行为就是无声的号令，不管它是正确的还是错误的。因此，提升执行力首先要提升领导的执行力。对领导执行力的约束，常常不是制度的规定，而是员工心中对领导的评价。凡是执行力强的组织，其主要领导必定然身先士卒。
公平公正既包括了内容的公平，也包括程序的公平。它要求制度对所有人都一视同仁，不允许存在游离于制度规范以外的人和事。即便出现了超出制度规范的例外，也应该按照制度规定的程序公平公正地处理。如果公平公正被破坏，则制度的执行就成为空话。
持之以恒地考核。不考核就不能对员工执行效果进行客观公正地评价，也无从实施激励措施。对执行的考核，一是要坚持到底，不论遇到何种困难，都应该坚持原则进行考核；二是考核结果必须与激励挂钩，让员工看到努力执行为自己带来的利益。不考核、有头无尾的考核、不公正的考核和考核结果不与激励相结合，都可能导致执行的无效。
不斤斤计较，指对于利益的分配和获取不要斤斤计较。有些组织的制度考虑得非常细致，企图将所有可能出现的情况都涵盖于内。但实际情况却是，超出制度的例外事项总在出现，于是，组织就需要频频修改和增添制度，制度系统变得越来越浩繁，不仅增加管理的难度、执行时的遗漏，还养成员工斤斤计较的习惯，不利于提高执行效率。
5.3.4 强化沟通
管理大师肯·布兰查德在《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多的领导并不期望他们做的事，而在上级期望的领域里却没有建树。”而导致上述状况的原因正是缺乏沟通。在决策的执行中，沟通非常重要：任务和执行标准的传达、执行系统内各个结点的协调、发现环境机会与威胁、应对变化与危机、贯彻管理者意图、把握执行进度、鼓舞员工士气、表彰激励员工等等，都离不开沟通。官僚主义、反应迟钝、工作误解、人际紧张、号令不通……都与沟通不畅有关。可以说，高效的执行与通畅的沟通形影不离。
人是社会动物，沟通是其本能需要。但沟通又受很多因素的制约，如环境、态度、情绪、沟通目的等等。如果组织不提供沟通的氛围和支持，组织内的沟通就难以展开。为了保证通畅的信息沟通，管理者应该遵循沟通的原则，开发多种沟通方式，善于运用沟通的技巧。
◆沟通的原则。组织内高中层管理者掌握着沟通的主动权，沟通的效果取决于他们的沟通意愿与重视程度。管理者应该主动遵循平等、诚意、双向互动、方便员工的沟通原则。平等，指沟通双方的地位平等。与员工的沟通，应以与员工平等的身份，如朋友、兄长、同事等，态度热情，和颜悦色。即使是以领导身份下达命令，也应该尊重员工的人格，不应居高临下、盛气凌人。平等沟通才能获知真实的信息。诚意，指管理者与员工进行沟通，是真心诚意的，不是为了做样子，玩虚的。诚意的表现在于对员工提供信息的重视。通常的要求是一定有回音。员工提了建议，管理者就要核实建议的必要性、可行性，然后给员工答复考虑的结果：采用、暂时不采用或不采用及其理由。如果员工提供信息后总是如石沉大海，则管理者的沟通就是没有诚意的。双向互动，即参与沟通的双方都能发表看法，并根据对方的意见做出反映。如果总是上级说，下级听，不允许下级说明和申辩，上级就无法了解和调动下级。方便员工，指沟通的方式、内容等要考虑员工的心理状态。欢迎员工到办公室提建议，就不如给员工发个电子邮件来得方便。
◆沟通的方式。每种沟通方式都存在优点和不足。要全面开展与员工的信息沟通，需要同时采用多种沟通方式。除表中所列方式外，组织还常常采用文件、信件、公告板、广播、电话、意见箱、电子邮件等等方式，进行方便而快捷的信息沟通。
诺基亚（中国）公司启动了一个名为IIP （Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，对员工的业务表现进行评估，并帮助员工认识自己的潜力、特长及需要的培训，为每一个员工界定工作目标和发展方向。这也是诺基亚获得快速发展的重要原因之一。
◆沟通的技巧。有效的沟通，与信息交流双方的素质和技巧有十分重要的关系。作为管理者，在与员工的沟通中应该会说、善听。
说话的目的是让员工听懂。员工的素质不同，接受、理解信息的程度也不同。说话时应注意：语言通俗易懂、准确精炼、形象生动、吐字清晰，不用太长的语句和生僻的词语；语速适中，语气语调与情感相适应；说话内容由浅入深，层次分明，按照员工通常的思维顺序来表达，如时间顺序等等，不能颠三倒四、前后混淆。如果是面对面沟通，还可借用表情与体态等身体语言。面部表情要与说话内容相匹配，一般情况下微笑即可；眼睛注意对方，显示对对方的尊重；手势不要太夸张，也不要做无意义的动作；体态和举止均应该符合文明的要求。
善听是交流的基本要求，专家认为，善听不是消极被动的，而是一种激发对方说话欲和增强交流有效性的积极行为。善听要求：排除外界干扰，如选择安静的交流场所、关闭手机；保持良好的精神状态，用热情的态度、期待的眼神、稳定的状态和充沛的精力来听，不仅可以更有效地接收和理解信息，还能鼓励对方的交流积极性；养成记录的习惯，能够避免对信息的遗漏和曲解；适度提问，提高信息理解的准确度，也表示对对方的欣赏和重视。
5.3.5 提供执行的条件
组织决策能否执行到位，还与组织的执行条件有关。也就是说，当员工具有执行的愿望、执行的能力时，如果组织不为其提供执行的条件，也将一事无成。实际执行中，最重要的执行条件是管理者对员工的信任与授权。基于信任的前提，员工才能大胆执行、有创意地执行，否则就只能畏首畏尾、心灰意冷。而授权则是员工执行的必要条件，员工不掌握执行的权力，时时处处受制于人，就无法控制执行的结果。
◆信任。信任的典型表现是“用人不疑，疑人不用”，这是对执行者基本的尊重。为了避免信任风险，管理者应该充分把握员工各方面的情况：职业道德、价值观、知识能力水平、兴趣、办事风格、工作效率等等，然后再为员工分配适当的执行任务。一旦交办执行任务，就要绝对信任员工，不要对其工作进行过多地干涉；更不得听信谗言，怀疑员工有这样或那样的问题。可以通过制度、流程来规范员工的行为，并对员工的执行进行正常的检查、督促和指导。
◆授权。授权应该遵循一定的原则和程序，掌握适当的时机和方法。
授权的主要原则有四：有目的、不越级不交叉、适当和能控制。授权要有目的，即授权的目标要明确，下属应该负什么责任，掌握哪些权力，达到何种工作目标以及完成工作目标后应如何奖励等等，都应当清楚明了。不越级授权和交叉授权。正确的授权应该是逐级授权，即由直接上级将权力授予自己的直接下级。越级授权指授权者越过一个以上的管理层次，将权力授予下级的下级。交叉授权是授权者将权力授给其他部门管理者的下级。越级授权或交叉授权，都会侵犯其他层次或部门管理者的权力，导致管理混乱、多头领导、增加矛盾和工作的被动。授权要适当。表现为权责相应和根据员工的能力来授权，即根据员工承担执行责任大小来决定授予权力的大小，并以其知识、能力水平作为授权的依据。如果员工的能力不足以承担被授权力的任务，就不能授予该项权力。能控制原则要求既要通过授权为员工提供执行任务的条件，又要保证管理者对执行的有效控制。这样，事前建立健全工作标准、报告制度、工作监督等控制制度就十分必要。
授权的程序也很重要。不按程序授权，很容易出现授权不明而出现权力空当和被授权人越权的现象。授权的程序有五个环节：确定授权项目、选择合适人选、解释授权要求、制定执行计划和授权监控。确定授权项目。授权的项目决定于授权的目的，如果是为了提供员工执行任务的条件，则授权项目应该与员工执行任务相关。重要的授权，还应该认真分析，填写包括任务要求、主要职责、权力范围、沟通方式与频率等内容的《授权计划表》，作为授权的书面依据。选择合适人选，即选择适合执行任务的员工来授权。解释授权要求。由授权人向被授权人解释所授权力的范围、项目、任务的内容、时间，需要达到的目标等等，解释完毕后，还应确认被授权人已经理解，避免出现沟通误差。制定执行计划，即被授权人根据执行的任务和权力，制定执行任务的工作计划。授权监控。在被授权人行使其权力和职责时，授权人可以按照预先制定的监控方法和监控点实施监控，以确保任务的执行效果。
授权的方法不同，下属掌握的权力大小不一样，所带来的效果也不一样。管理者可根据任务执行的需要选择其中的一种或几种授权方式。
5.3.6 关注细节
有很多例子说明了细节的重要性。日本雪印公司是日本最大的乳品企业，2000年，该厂产品造成日本上万人中毒入院抢救，工厂停产，总经理辞职，损失达110亿日元之巨，而原因仅仅是一个员工错把没有洗净消毒的一个器皿送入了生产工艺流程。是因为1%的细节导致了100%的失败。可见，细节贯穿于执行之中，是组织管理特色的体现。越是重视细节，执行就越到位。那么，如何才能让每一位执行者都关注细节呢？
◆以爱心为基础。只有对职业和任务倾注全部爱心的员工，才有可能关注执行的细微之处，而员工对工作的忠诚来自于组织对员工的忠诚。也就是说，组织爱自己的员工，员工就爱工作、爱自己的服务对象。爱心由体贴细致的关怀来表现。因此，组织中人性化管理，互相关爱的氛围，管理者对员工生活小事的重视，都可以培育起员工负责的工作态度和严谨认真的精神。
◆以精细为导向。精细的执行作风，一方面来自管理者的行为示范，另一方面取决于管理者的观念导向。如果组织是重视细节的，会很重视员工每一项具体的小建议，关注员工每一项细小的工作改善，并予以提倡和鼓励。这种鼓励会营造一个关注细节的工作环境，养成员工细致的工作习惯。海尔的张瑞敏认为，“把每一件简单的事做好，就是不简单；把每一件平凡的事做好，就是不平凡。”精明的管理者，还能够通过对执行过程细节的观察和归纳，找到创造个性和特色的切入点。例如，宜家家居为顾客准备的纸和笔，方便顾客随时记下选中的商品；在每架电梯口准备的放物架，让顾客放置选购好的商品而不必提着到处走……宜家的体贴入微使其很快打开了中国市场。
◆执行无小事。组织的战略决策可能是相似的，而执行中的细节却能创造个性，生发魅力。执行中的每一件事都是大事，都应该得到重视。酒店中为孩童准备的高座椅和一角有纽扣洞的餐巾；医院的检查室、注射室男女分开；理发店为顾客准备的报纸、杂志等等执行的细节，都体现着组织对用户的关怀，并赢得用户对组织的忠诚。这些细节都是客观存在的，但它需要员工在执行中细致地观察才能发现。因此，对每天的执行进行总结，从“鸡蛋中挑骨头”，应该成为执行的必修课。
◆细化流程。执行流程的细化，是构建关注细节的工作环境的系统性方法。在执行流程的设计上，应该让各执行部门和员工都参与，分门别类地尽可能考虑每一执行环节的流程细节：如各执行结点之间的衔接，各环节的时间、质量要求，执行中可能遭遇的特殊事项及处理程序，等等。麦当劳手册是规范麦当劳有效运转的“法典”，它详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。并且逐年完善，从最初的15页扩展到75页。即使是新员工，只要按照该手册操作，就一定能达到麦当劳要求的质量标准。
5.3.7 心理契约的平衡
心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。著名的组织心理学家Schein指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素”。众多的研究也表明，一旦心理契约被违反，员工会产生较低的信任度和工作满意度，其后果是轻则影响员工执行力与绩效，重则导致员工离职。
◆心理契约的类型。组织中的心理契约主要有两种，交易型心理契约与关系型心理契约。刚进入组织的员工，较为重视交易型心理契约；而在组织工作的时间越久、职位越高，就越倾向于关系型心理契约。徐淑英等人在1998年曾对国内国企、民营和外企的500名中层管理者进行了问卷调查，就发现经理们对关系型心理契约情有独钟。而关系型的心理契约的基础是对组织的心理认同，其结果是绩效高、离职率低。
◆心理契约的期望
通常，组织与员工的正式雇佣契约（劳动合同）相当稳定，变更也很少。但心理契约却处于不断变更和调整的状态。组织中的任何变动，例如，组织结构、政策等等的变化，都会引起员工心理契约内容即期望的调整，而员工的行为也会随着这种调整发生变化。
一般情况下，心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、合理的报酬、价值认同、培训与发展的机会、职务晋升。但是，组织期望与员工期望往往存在极大的差异。例如，员工希望组织安排与自己专业或兴趣对口的工作，而组织则希望员工能从大局出发服从安排；员工希望组织为自己提供较高的报酬，而组织认为员工报酬已经够高了，等等。由于心理契约隐藏于各种期望之中，双方这种对于期望的理解差异，很容易造成一方认为另一方违反了心理契约而不满的现象，因此，组织必须重视与员工心理契约的平衡与契合。
◆组织与员工心理契约的平衡。组织与员工心理契约的平衡，始于心理契约的建立，依赖于对心理契约的维护与调整，更离不开在出现心理契约破坏时的沟通与解释。当双方的关系处于这种平衡点的时候，互相理解就变得容易，提升组织执行力也就具备了强大的动力。
一旦雇佣关系建立，组织与员工之间的心理契约也随之建立起来，这种心理上的期望和义务对员工行为的影响是决定性的。无论交易性契约多么优厚，当员工对组织充满信心和希望时，和对组织只有失望和不满时，其工作表现绝对会产生本质上的差异。最初，员工会对组织持较高的期望值，随着时间的流逝，期望值会逐步降低至员工心理能够承受的底线。如果现实与期望仍有差距，员工就会离职。因此，在心理契约的建立阶段，组织首先要做的是帮助员工认清现实环境与工作责任，融入组织文化，接受组织价值观，将期望与新环境联系起来。其措施主要是培训与教育。在心理契约建立以后，要通过经常性的信息沟通，建立起互相了解、理解和信任的关系，强化员工对组织的认同感；并关注员工的职业成长需要，让员工品尝技术进步和业绩增长的甜头；再通过多样化的激励机制，答谢员工对组织的贡献。如果员工对这种激励满意的话，对组织的忠诚度将日益强化。一项对员工离职原因的调查表明，员工离职的原因除了“对薪水不满”和“福利不佳”外，其余8项分别为想尝试新工作、公司没有提供成长学习环境、与所期望的工作不合、追求升迁机会、与上司看法不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不和。可见，激励不能仅仅采用单一的经济手段。
现代社会以变化为特征，心理契约的变化、破坏或违反也不可避免。但是：“心理契约的破坏是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。”②美国组织行为学学者Robinson和Mor-rison认为，心理契约的破坏有两个根本原因：故意违反以及对心理契约的理解不一致。故意违反指组织及管理者知道有一个承诺的存在，却故意不实现。组织没有能力兑现（如环境变化，或是组织绩效的下降）或者员工表现达不到组织预期，都会导致故意违反。另外，对心理契约的理解不一致是造成心理契约被破坏的主要原因。当出现心理契约破坏的情况后，组织所要做的是通过良好的沟通和解释，促进双方调整各自的期望值来达到平衡。但是，员工能否接受组织的解释，又取决于两个因素，一是员工所感受到的公平性，二是对心理契约违反的归因。如果员工认为受到了不公平的待遇，或者归因于组织故意违反契约，那么随之的反应就会是负面的；而如果归因于双方理解上的不一致，接受解释的可能性就要大得多。
综上，在心理契约的建立、使用和调整过程中，必须遵从明确、交流、信任和公平的原则，才能达成双方期望的平衡，这也是组织执行力提升的必要条件。
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§§第6章 创建学习型组织
彼德·圣吉一本《第五项修炼》，在全世界刮起创建学习型组织的旋风。发达国家在寻求可持续发展的探索中，把创建和强化学习型组织作为应对未来挑战的重要战略选择。我国同样意识到学习型组织的重要性，并进一步提出了构筑终身教育体系，创建学习型社会的目标。
