一个完整的绩效考核体系由五个流程构成：绩效考核计划、绩效考核要素与标准、绩效考核的实施、绩效考核反馈、绩效考核结果应用。
8.2.1 绩效考核计划
绩效考核计划是具体实施绩效考核的书面文件。其内容涵盖绩效考核的目标、主体、对象、程序、周期、考核方法及时间安排等内容。
绩效考核目标又称绩效期望，是管理者或员工期望通过绩效考核得到的收益。对组织而言，绩效期望与实现组织战略、经营管理目标有关；对员工而言，绩效期望与个人需求有关，如期望领导的认可、较高的经济收益、职务晋级或地位提升。有的员工能主动确立明确的期望，工作目的性较强，考核积极性也较高；但也有一部分员工并无明确期望，处于“主管不说，我怎么知道要干什么”的情况，对考核采取应付态度。因此，制定绩效考核目标，一方面要与组织战略及经营管理目标对应，另一方面要以员工职务说明书及具体工作任务为依据，还应该通过协商、说明、指导和核实，让每一位员工都明确工作目标、绩效考核办法及本人的责任、权利和义务。一般情况下，绩效考核目标有下列几类：让员工认识到自己的地位与责任；鼓励苦干实干和团结协作精神；进行充分的信息交流和情感沟通；增加员工对组织的满意度；寻求员工职业发展的正确途径；发现不足，总结经验，促进绩效的改善。
绩效考核主体设计，即确定对具体员工考核的考核者。一项调查表明，有82%的组织由直接主管作为考核主体。实践证明，这是一种不错的办法。因为，直线主管处于观察和评估其下属工作绩效的最佳位置，对下属的工作职责、目标、表现十分了解，相对于其他主体而言，更为直接合理。但是，仅由主管一人作为考核主体，难免会受到主观偏见和个人情绪的影响。因此，有的组织还将同事、下级、相关部门、员工本人也纳入考核主体范畴，或者组织一个考核委员会作为考核主体。最近西方管理界提出的360度考核，员工的业绩信息将被他身边的所有人提供，也就是说，主管、下属、同事以及内外部顾客都可以作为考核主体，以防止由于考核主体单一造成的不公正。但考核主体太多，考核工作量、成本也随之加大，因此，可以确定与员工履行职务的主要关联者3~5人作为考核主体，并按照他们对员工绩效了解程度或重要性分别设计不同的权重。例如，教师的考核主体，可以确定为系部领导、教研室主任、教学干事及其他教师、任课学生。其中，教研室主任和系部主管教学的领导的评价应该占较大的权重。
绩效考核程序，即绩效考核实施的步骤。它一般与时间安排联系在一起，并用表格的形式表现出来，包括宣传发动、考核者培训、员工自评、考核者按标准考核、考核材料的统计分析、确定考核结果、考核面谈及反馈等环节。
绩效考核周期，视组织具体情况而定。如工商企业一般每个月都要测评，还有季评和年终总评；学校一般以学期为单位进行考核，年终再总评；还有的组织每个季度考核一次，年终再总评。月评和季评宜粗不宜细，只对短期指标如任务绩效、周边绩效和管理绩效进行大概的估算，年终再细算；年终考核则需要讲究准确性，并对长期指标如能力、工作态度等进行考核。为了提高年终考核效率，对月评、季评已经考核过的指标，年终不再考核，可使用各次月季评结果的平均数作为年终考核数。
绩效考核的方法，据统计有上百种之多。选择什么方法，需要考虑四个要素：（1）组织管理的文化特征。它由分工特征、技术特征、管理体制特征和人员特征体现出来。在职能型文化组织中，分工明确，等级森严，职责任务清楚，往往采用主管评价法、强制比例法等方法；网络型文化组织中，信息来源广，讲究团队协作和建立良好关系，提高服务能力和创新能力，可采用能够集思广益的小组评价法、平衡计分卡、360度考核等方法。（2）考核目的和对象。考核方法要适应考核目的。如果是针对工作过程的考核，可采用等级评估法、情境模拟法、行为锚等级评估法等方法。如果是针对工作结果的考核，则可考虑关键事件法、目标管理法，等等。（3）考核成本及考核前提条件。每一个社会组织都会选择考核成本最低的考核方法。但考核成本与考核的前提条件具有极大的相关性。有效的考核应具备六大前提：考核要素应选自关键职责领域和目标领域；具有明确的标准；能够有效地衡量；有可靠的信息来源；具有随时纠偏的手段和公正地使用考核的结果。（4）管理者的能力及对考核的态度。不同的考核方法之间难易程度差距很大，对管理者的能力和素质有不同的要求。虽然可以通过培训让管理者达到考核的要求，但能力和素质水平不同的管理者所耗费的培训成本却可能相距甚远。另外，管理者对绩效考核的态度也在很大程度上决定着绩效考核方法的选择。持积极态度的管理者，倾向于选择最适合本组织的考核方法，而持消极态度的管理者，则倾向于选择最简单的考核方法。
8.2.2 绩效考核要素与标准
◆考核内容的选取。选取绩效考核的内容，应注意遵循下列原则：（1）与组织目标和员工任务一致。员工具体工作任务来源于组织目标的分解，用员工素质模型和岗位职责表现出来。选取的绩效考核内容，必须与其相关，可参考员工职务说明书或职责要求来确定。至于员工的生活习惯、个人癖好等，只要不影响工作，就不宜作为考核内容。（2）与组织文化和管理念一致。考核内容实际上是组织文化和管理理念的具体化。要明确表明组织在鼓励什么、限制什么。如果希望员工加强团队协作，则可将团队协作列为考核指标。（3）把握关键点。侧重选择员工业绩的3~5个关键点进行考核，不要面面俱到。这不仅有利于节省考核成本，更重要的是让员工明确自己的工作重点。
◆绩效考核要素。主要包括工作成绩、工作态度、工作能力三大块。管理职位还应考核管理绩效，对协调配合要求较高的岗位需要考核周边绩效。
工作成绩是绩效考核的最重要的因素，指在预定的期间内实际完成的工作成果，它反映被考核者对组织的直接贡献。其考核维度有四个：工作数量，指被考核者完成的直接工作量；工作质量，是被考核者工作效果的好坏；工作的创造性，即工作中能否开拓和创新；工作指导，主要指对下属的业务指导和培养，也可以从量和质两方面分别评价。
工作态度，指被考核者对待工作的习惯性行为倾向。有五个考核维度：工作纪律性，指是否遵守组织的规章制度、服从指挥、遵守社会道德标准、讲究文明礼貌；工作积极性，包括工作主动性、关心组织整体利益，积极思考并提出合理化建议、主动承担艰巨任务等方面；工作协调性，主要指有集体观念、组织观念和全局观念，能够主动、及时、默契地与同事配合工作；工作责任感，有敢于克服困难的精神和毅力、勇于承担工作责任、凡事力求做到最好；自我开发热情，为自己制定具有挑战性的工作和学习目标，努力提高自己的工作能力和工作水平的程度。
工作能力与绩效的关系为因果关系，正常情况下，能力强的员工容易取得高绩效。工作能力由基础能力、业务能力、素质能力构成，但绩效考核主要涉及业务能力，基础能力和素质能力则是在员工选聘时应该考虑的要素。业务能力包括的范围十分广泛，且无统一分类和表述标准。实践中常将其细分为一般业务能力和专业业务能力。一般业务能力是在任何岗位工作都需要具备的能力，如表达沟通能力、理解判断能力、人际交往能力等；专业业务能力是完成特定工作所必须具备的能力，如管理者应该具备策划决策能力、管理协调能力、指导监督能力等。此项指标应该参考具体职务的任职资格标准或者员工素质模型设置。
管理绩效是与行使管理职能相关的绩效。包括管理决策的执行力度、沟通效果、工作分配、团队凝聚力、工作氛围、下属发展、团队学习力等因素。
周边绩效是与组织或团队特征密切相关的绩效。可由五个维度来考核：执行本人工作任务以外工作的主动性；部门协作及时性；服务质量；维护和执行组织规章制度的程度；全局观念。
确定具体绩效考核指标体系时，应针对具体职位要求，按照前述原则有所取舍和侧重。一般每类指标不要超过五个考核维度。
◆绩效考核标准。确定绩效考核标准要注意两个问题：首先，考核标准的压力要适度，即大多数人经过努力可以达到；其次，考核标准要有一定的稳定性，这是保证标准权威性的需要。一部好的标准，在情况变化以后，往往只做部分修订而不会全盘否定。考核标准的稳定性也要求标准应该具备先进性，因此参照国际国内的先进标准是建立绩效考核标准时必不可少的步骤。
对一般岗位确定基本标准即可，重要岗位还可列出卓越标准，让那些积极上进的精英了解组织对他们的期望。另外，卓越标准还具有目标激励的功能。
对绩效考核标准应该进行详细地、明确地描述并划分等级、确定权重，才能够减少考核中的主观误差，力求用同一尺度公正地衡量员工绩效。
8.2.3 绩效考核的实施
在绩效考核中，管理者特别是直线管理者是主要的责任人。因此，实施绩效考核首先应该明确管理者的角色，并重视绩效培训，强调持续的绩效沟通，按照计划的绩效考核程序和要求完成绩效考核。
◆直线管理者的角色。直线管理者处于连接高层与基层的桥梁地位。在绩效考核中，他承担着切实履行组织绩效考核体系和引导下属员工提升绩效的责任，应该扮演好合作伙伴、辅导员、记录员和公证员四个角色。
管理者是员工的合作伙伴，表现在管理者的绩效需要通过员工来完成，通过员工的绩效来体现。他们是真正的风险共担，利益共享，共同进步和发展。帮助员工提高绩效，是双方的利益所在。因此，在确定绩效目标时，双方就应在员工的工作范围、工作量、工作质量、完成时间、需要的培训、支持和帮助等方面充分协商、达成一致，为员工取得好的绩效创造条件。
管理者是员工的绩效辅导员。绩效目标往往略高于员工的实际能力，组织的经营方针，经营策略也会随市场变化做相应的调整，员工在实施目标时难免遇见困难和挫折。而管理者在一般情况下，业务水平、工作经验较员工为优，掌握的信息更全面，可以通过绩效沟通调控员工的情绪和行为，辅导他们排除障碍和困难。
管理者是员工绩效的记录员。绩效的原始记录是绩效考核的主要参考依据，管理者可以要求员做工作记录，但常常很难坚持或者有一定虚假成分。因此，对于关键事件，管理者应该亲自记录有关员工表现细节，确保绩效考核有理有据，公平公正，减少内部矛盾。
管理者是员工绩效考核的公证员，一方面是因为管理者最了解情况，是最有权力对员工的工作绩效表现做出综合评价的人；另一方面，其职务职责也要求他对员工绩效做出公正考核；又一方面，管理者掌握着员工工作记录和详细的员工表现记录，这些都是对员工绩效进行评价的事实根据。因此，管理者对员工的绩效评价，一般较具可信度。
◆持续有效的绩效沟通。在绩效目标的制定，员工工作过程、绩效信息的搜集以及绩效评价、反馈中，无论是管理者还是员工，都存在着了解情况、应对变化和获取反馈信息的需要。因此，整个绩效考核过程都伴随着信息沟通。有效的信息沟通具备下列特征：首先，信息是有效的，指沟通的信息是管理者或者员工需要的、对提升绩效起促进作用的。其次，沟通方式是有效的，即采用的沟通方式能够保证及时得到真实、完整的信息，也就是信息不会因为沟通方式的原因，造成迟延、失真或遗漏。再次，信息沟通是持续进行的，能够让沟通双方把握绩效考核全过程，并增进相互之间的了解和默契。
◆绩效考核过程的组织。如前述，绩效考核程序包括宣传发动、考核者培训、员工自评、考核者按标准考核、考核材料的统计分析、确定考核结果、考核面谈及反馈等环节，每一环节都要认真组织，措施到位，才能保证绩效考核的真实性和有效性。
宣传发动。绩效考核是牵涉到组织和全体员工切身利益的大事，对绩效考核的充分认可，是搞好绩效考核的根本。对绩效考核重要性、考核政策和要求、考核目的等问题进行深入人心的宣传，是提高员工参与绩效考核积极性的必要手段。人力资源管理部门要负责宣传过程的策划和组织，并制定出切实可行的宣传计划付诸实施。
考核者培训。培训是为了使考核者了解绩效考核的目的、作用和原则，把握绩效考核的内容与衡量标准，掌握考核操作方法和沟通技巧，识别和避免考核中的误差，排除考核中的主观趋向和随意性，使绩效考核结果更为公平合理。要安排专门的培训时间，提出培训要求并对培训结果进行检测，检测不合格者不能担任绩效考核者。
员工自评。在一个工作周期结束前，请员工对自己的工作表现及绩效做一个评价。这不仅是为了给绩效考核提供依据，还是一个让员工认识自我、总结经验、发现不足和改进工作的过程。员工自评最好采用书面形式，便于保存。
考核者按标准考核。即考核者按照绩效考核方案规定的考核要素、考核标准、考核程序，以事实为根据，对员工绩效进行考核并确定其绩效水平和等级的过程。要求考核者一定要严格按照标准办事、不徇私情、不谋私利、不随便更改绩效标准、不以主观推测定结果、公平公正地进行考核。
考核材料的统计分析。首先，统计考核结果。汇总和计算考核者填写的考核表数据，得出考核结果；其次，对考核结果进行分析。例如，各等级人数及比例、不合格人数及原因、员工自评与考核者考核结果的差距及原因，等等。这些数据可以为奖励、提拔、解聘、工作改进等提供依据。
确定考核结果。对于经过统计分析所得出的考核结果，人力资源部门还应该组织考核者及其相关人员进行核实和确认。如果发现考核结果与实际表现差距较大的情况，还应该分析原因，做出结果认定。
绩效考核面谈。考核面谈的目的有四：一是让被考核者认可考核结果，客观地认识自己；二是针对被考核者的具体情况，探讨绩效改进办法，提出职业发展建议；三是让被考核者感受他被重视的程度，明确组织的期望；四是双方就下一工作周期的绩效目标进行协商，形成与员工的绩效合约。因此，直接主管必须对考核面谈做认真的准备，并针对谈话内容做相关调查，掌握事实根据，讲究面谈艺术，避免与被考核人发生争执，让考核面谈切实有收效。
8.2.4 绩效考核反馈
反馈是绩效考核不可或缺的重要环节，它决定着绩效考核的效果。许多组织只重视考核而不注意反馈，让管理者忙碌一通没有成果，让员工忙碌一通仍感觉迷茫，问题仍然存在，绩效也不见提高，久而久之，绩效考核就会流于形式。因此，人力资源管理者和各级主管，都应该对绩效考核反馈予以充分的重视。
◆绩效反馈的准备。绩效反馈的准备工作，包括了解与分析员工、选择反馈方法、搜集反馈资料和制定反馈计划等方面。
了解与分析员工。主要把握员工的个性特征和自我期望。这是后续反馈工作的基础。可以通过与员工交往进行观察、向员工周边的同事朋友调查以及性格测试等办法来了解。在此基础上，针对员工的性格特征和自我期望，选择适宜的反馈方法。
反馈方法的选择。实践中采用的反馈方法主要有面谈、讨论、书信、网络电子信函、闲聊，等等，其中面谈采用最多。面谈的好处是可以双向沟通，能够较好地说服员工，与员工进行详细的分析。但如果员工对主管有成见，且双方或其中一方脾气暴躁，就很难谈下去，甚至发生吵闹和更激烈的对抗。讨论是将群体成员召集在一起分析和公布绩效考核结果及其原因，找出员工或考核者的应该改进之处。但要注意选择同层次或同部门的群体、确定好讨论主题、挑选一个能干的主持人来引导和控制讨论进程、创造轻松和融洽的气氛，努力达成一致意见。但讨论不适合在集权式组织中使用。书信反馈的优点是全面细致，不会由于时间或情境因素影响表达，而且有据可查，但可能造成反馈迟延，也不能当面解惑。电子信函最大的优点是快捷，成本低，交流十分便捷，但需要计算机、网络及计算机操作技术。在休闲场所以聊天方式进行反馈，体现平等的地位和良好的个人关系，员工容易接受，但总显得不正规，也不便于反馈内容的记录。
搜集和熟悉反馈资料。这些资料包括绩效考核的原始材料（个人表现记录、工作记录等）、员工业绩成果证明材料、组织的绩效考核方案及标准、有关的规章、法律规定等等。管理者要熟悉其中的主要内容，便于绩效反馈过程中随时调用。
制定反馈计划，主管应该将绩效反馈过程在事先作一个周密的安排。绩效反馈计划的主要内容有：绩效反馈的目的、反馈的对象、方法的选择、过程的控制、需要哪些材料、可能会出现的问题以及时间安排、需要员工做何准备、意外事件的处理办法等等。计划越是周密，出现问题的可能性就越小。
◆绩效反馈的控制。如果对绩效反馈过程把握不当，也容易产生偏差。因此，绩效反馈控制的作用是正确引导和调整绩效反馈的方向，让绩效反馈按照既定的目标、时间和要求进行。绩效反馈控制的责任人是管理者。管理者要善于处理偏离绩效反馈方向或轨道的情况。例如，当员工对绩效考核结果反应十分强烈的时候，可启动员工申辩程序或开展必要的调查研究；采用讨论反馈方式偏离主题太远时，应提醒员工围绕主题讨论；当出现不利气氛时注意调节气氛，等等。
◆绩效反馈副作用的预防。如果对绩效反馈控制不当，很可能产生副作用。如互相怀疑、挫伤员工积极性、影响团队协作甚至导致核心员工“跳槽”。预防的办法是按照反馈计划进行，进行敏锐而又细致的观察，讲究反馈的艺术。如重视对员工业绩的肯定，善于发现和解决可能产生的问题，用数据说话，允许员工申辩和陈诉，从员工利益的角度来分析问题，就事论事，不要扩大争论范围，等等，及时消除绩效反馈的副作用。
8.2.5 绩效考核结果应用
绩效常常能够说明很多问题：员工的能力、工作态度、对组织的忠诚度、发展的潜力、管理的有效性、关系是否协调、组织结构和工作氛围的状态……因此，绩效考核结果也被应用于很多方面：目标设置的合理性、组织结构的科学性、职务安排的适宜性、对市场环境的适应性、政策措施是否具有激励性，等等。通常用得最多的是以下方面：员工工资、福利和和奖罚；员工职务安排；组织结构优化；组织政策的改进；发展方向的调整；绩效改进措施的制定，等等。
