在岗位上建立起任职资格管理体系，不仅是管理岗位和人才的重要前提，也是为员工搭建多通道晋升机制的重要基础。
九、为员工设计晋升通道
对员工的职位进行专业化分工是现代管理学领域重要的管理理念之一，但是仅仅依靠专业化分工对企业岗位进行划分还是远远不够的，每个岗位还有可能会存在交叉的问题，所以说才会有不同的工作部门能合并为一个序列的情况，在实际操作上，也会存在员工向非直线部门晋升的情况。比如说生产部门的车间主任，除了能晋升为生产部的经理之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者可以横向拓展为资深技术工程师。
在为员工设计晋升通道的时候，特别是非直线晋升通道，管理者要将不同部门的工作进行认真分析，把不同部门在工作中的交叉和重叠的部分考虑在内，这时，可以参照一个总的原则：工作相关性越高的越好，避免在跨度比较大的部门或序列间进行调动。比如生产序列与营销序列的工作岗位就不能产生交叉。
十、搭建晋升通道与员工培训的桥梁
员工在获得晋升之后，任职资格就发生了相应的变化，因此，企业在提拔了员工之后，还要发挥助推器的作用，帮助员工提升知识水平和业务能力，掌握新的工作技能，并及时适应新岗位。而要发挥好这一作用，对员工的培训就不可避免。
换句话说，每一个岗位所需要的任职资格和标准都不相同，特别是比较核心的技能和管理岗位。作为企业管理者来讲，在选拔了员工到新的岗位上之后，还要在他刚上岗时“扶他一把”，为员工提供更多的技能和知识素养的培训，这就需要在企业中建立完善的培训管理体系。通常企业所采取的办法都是为员工提供入职前的“实习期”，在这期间企业会派专人对他们进行定向辅导，帮助他们迅速适应新的工作岗位。
留住人才的秘诀：为员工提供职业生涯规划
许多企业的管理者经常向我抱怨，现在企业招人难、用人难、留人更难。然后我就针对珠三角和长三角地区的企业进行了调查研究，结果发现，企业“招人难、用人难、留人难”并不是个别现象，而是目前大多数企业所面临的一个重要问题。我还发现在参与调查的大中型企业中存在一个通病，那就是企业没有做好稳定内部员工的工作，也忽视了对企业人才资源的开发和利用。
我认为，要想让企业获得持续稳定的发展，就必须重视企业人才资源的开发和利用，即在发展企业的同时，还要帮助员工获得发展，将员工的发展视为企业发展的基础。海尔集团对待员工一直信奉着一句话：“小河有水，大河满”，要想实现企业的发展就要将企业和员工的双赢视为企业人才资源管理的目标，这不仅是实现员工和企业价值的所在，也是企业文化建设的重要内容。
企业要怎样做才能实现员工与企业的双赢呢？我认为解决这一问题的关键就在于，在企业中建立合理的文化和制度体系，然后从外部加以指导。企业要为员工提供合理的职业生涯规划，随时掌握员工的发展动向，了解员工的需求和工作能力，为员工提供合理的培训课程，帮助员工挖掘自身潜能，为员工提供宽松自由的工作环境，使他们能安下心来为企业工作。
企业为员工提供职业生涯规划，不仅有利于员工确立明确的工作目标和提供职业发展的方向，还有利于帮助员工发挥自己的特长和优势，发掘自己的潜能，克服职业生涯中遇到的困难，不断修正自己前进的方向，最终实现自己的人生价值。
员工可以根据职业生涯规划，选择符合自己发展要求的职业，并结合自己的兴趣爱好和特长确定自己的职业发展路线。员工还可以依据职业生涯规划，为自己确立人生的发展目标，并积极采取行动，为实现人生目标而不断努力，在社会中担当起一定的责任，促使事业获得成功。
P&；G(宝洁)将人才视为公司最宝贵的资源。宝洁公司之所以受到全球同行的关注，关键就在于宝洁重视人才的培养和发展，公司每年都会从全国一流的大学招聘优秀毕业生，并通过一系列的培训将他们培养成优秀的管理人才。在P&；G，还有专门为员工设立的“P&；G学院”，员工会在学院中接受系统的培训和学习，主要包括入职培训、管理和商业技能的培训、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
一、对员工的入职培训
新员工在刚刚入职时，首先会接受短期的入职培训，主要是向新员工介绍公司的文化、规章制度、政策以及公司各部门的职责和运作方式。
二、对员工管理技能和商业知识的培训
公司还会为员工提供有关管理技能和商业知识的培训，如提高员工的管理水平、帮助员工掌握沟通技巧等。公司还会根据员工个人成长的需要，为其安排培训课程，帮助新员工在短时间内迅速成长为出色的管理人才。与此同时，公司还经常邀请外国机构的专家为员工上课，将国际上最先进的管理技术和管理理念传授给他们。在“P&；G学院”，有公司的高层经理亲自为员工讲授课程，保证公司的管理人员都能学习到他们所需要的管理策略和工作技术。
三、对员工的海外培训及委任
在宝洁，员工还有到海外学习的机会。每年，公司会根据工作需要，将各部门表现优秀的管理人才选派到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和中国香港等国家和地区，让他们在不同的机构不同的岗位接受培训，以便获得更多的管理经验和工作经验，促进日后更全面的发展。
四、对员工的语言培训
在P&；G，英语是主要的工作语言，新员工在刚进入工作岗位上时会接受短期的英语培训。此外，公司还会根据员工的不同发展阶段和实际需要，为他们提供专业的英语培训。
五、对员工的专业技术提供在职培训
在新员工刚刚进入公司时，公司会专门委派一些经验丰富的经理人向他们传授日常的工作技能和工作技巧，并在平常的工作中对他们进行指导和帮助。公司还会根据每一位新员工的工作表现、工作能力和个性特点为他们量身打造个人的在职培训计划和职业发展规划。上级经理会定期与员工对培训和工作计划进行回顾与总结，以求符合公司的实际发展要求，也可以帮助员工迅速成长为本部门和本领域的核心员工。
在P&；G，还倡导新员工的同化制度，每一位员工都是在同一制度下成长起来的，这就是他们的共性，也是他们产生共鸣的基础。新员工同化制度不仅有利于新员工迅速融入团队整体，还有利于促进老员工的不断进步，实现新老员工之间的良性互动。新员工同化制度的作用就是充分发掘老员工的潜力。新员工对企业文化和价值观的认同感通常是在与老员工的接触和共事中形成的。
大多数企业通常都信奉这样一句话：地球离开了谁都照样转。但是在公司中就真的有这样一个老员工，起初大家都认为他是外强中干，但是后来在接触中发现，他不仅具备相应的理论知识和专业技能，而且对公司的资源和运作模式也非常熟悉，因此说，在招聘和培养新员工的同时，还要重视老员工的价值，促进企业人力资源管理的提升。要做好这一点，关键就是为员工架设良好的晋升空间，促进职业生涯的规划和实施。否则的话，优秀的老员工得不到晋升，新员工的工作热情就会受到影响；甚至老员工之间的竞争机制消失，对新员工的指导和帮助也失去了耐心，影响了企业的持续发展。
从上面的例子中我们可以看出，P&；G为员工提供的各种专业和技能的培训，都是从为员工提供良好的职业生涯规划的角度出发的。那么，对于国内企业来讲，我们应该如何为员工提供职业生涯规划呢？
1.了解员工自我发展的意愿
要为员工提供职业生涯规划首先应该了解员工的个人发展意愿，将他的意愿与企业的发展理念和目标相结合，以此作为指导员工发展的切入点。除此之外，在员工刚刚进入企业时，管理者还要向他们介绍企业的经营理念、文化观念、规章制度、企业价值观和行为观等，向他们指明企业发展的方向，引导他们朝着企业发展的目标和发展路径不断努力。
2.强化对员工的培训，实现员工的自我提升
企业为员工提供职业生涯规划，就是为员工的发展指明前进的方向，避免员工走弯路，帮助员工实现迅速地提升和发展。企业可以采取一些有效的手段帮助员工自我提高，比如说，为员工提供各种培训和进修机会；强化企业内部的岗位轮换制度，促进员工的横向流动；为员工适当地施加一定的工作压力等。此外对员工的工作表现还要及时给予评估，让员工能够正确地认识自我，实现自我修正。
员工在职业生涯中谋求不断发展的愿望就是一个不断实现自我提升的过程，因此，企业应该加强对员工的培训，让培训成为帮助员工实现职业发展的重要推动力量。通过培训提升员工对工作的安全感和归属感，将传统观念的利用员工能力转变为发掘员工能力。
3.加强对员工的职业管理
员工的发展与企业对员工的职业管理有着密切的关系，因此，要为员工提供职业生涯规划，建立起企业与员工的命运共同体，最重要的就是在企业中建立“以人为本”的企业文化。企业要为员工创造积极进取、平等和谐的企业精神，增强员工的内部凝聚力，与员工在企业的发展理念上达成一致。企业还要为员工创造一个展现自我的平台，让员工能尽情地发挥自己的聪明才智。当然仅仅为员工创造发展平台还是远远不够的，企业还要为员工提供合理的引导，让员工在职业发展中找到一条明确的道路，使员工能够全身心地融入工作中去，奉献自己的全部智慧。
西门子(Siemens AG)在公司内部开展“员工综合发展”计划，即以员工的工作业绩和所具备的工作潜力作为基础，为他们提供技术和管理培训，提供工作转换和国际派遣的机会。每年公司都会为员工制定短期和长期的职业发展计划，向他们传授最先进的管理理念和专业技能，让员工紧跟时代发展的潮流，满足公司发展的要求，发挥最大的潜能。同时企业还要做好与员工的双向沟通，及时了解员工的新想法和新创意，了解他们对企业管理的要求和意见。同时这种双向交流，也能够帮助员工认识自我，发现自身的优势和不足。
4.完善企业的管理制度和管理体系
为了给员工提供职业生涯规划，企业还要完善自身的管理制度和管理体系，成为辅佐员工不断提升的阶梯。对员工的激励与约束是企业运行机制的核心，在职业生涯规划中有一个著名的“斜坡球理论”，员工在企业中的位置，就如同斜坡上滚动的球体，它受到来自自身惰性的重力和别人竞争的压力，如果缺少了努力工作克服惰性的“止动力”，球就会下滑，为使员工在斜坡(企业)上始终保持不下滑，就需要强化“止动力”，加强规划人生和不断创新的牵引力。
就像止动力和牵引力那样，如果企业缺乏有效的激励和约束机制，员工的积极性、创造性就会受到影响，牵引力小了，止动力也会相应变小，这时球就有可能会下滑。因此，管理者首先应明白员工的晋升不是企业对员工的赏赐，而是双方共同的发展目标。
员工实现自我发展目标是通过横向的(薪酬)和纵向的(职位)发展来体现的。企业须提供帮助员工实现个人价值性的条件和基础，从尊重员工发展要求的角度出发，制订兼具个性化和理性化的职业生涯规划，让员工对职业发展充满希望，从而使企业在人力资源管理方面占据上风。在大多数的外资企业中，企业在设有管理职位的同时，还会为员工设立充足的、平行的非管理职位，避免堵塞员工的职业发展通道，使每个员工都充满工作的动力，为实现自我价值而不断努力。
企业能够获得成功和持续稳定发展，关键就在于企业能够吸引和留住优秀的人才，并为他们提供职业生涯规划，建立员工与企业的命运共同体，实现企业与员工的共同成长。这既是“人本主义”在现代管理学领域的重要体现，也是21世纪知识经济时代企业实现飞速发展的必然要求。要想在知识经济时代占领高地，企业就必须赢得重要的人力资源优势，以便在未来的竞争中保持强劲的势头。
