在2005年9月，李开复刚刚结束与微软的官司来到中国之时，他与另一位联席总裁周韶宁就有过一番关于成功的对话。当时正是李开复在各个学校巡演之中，在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周韶宁对李开复直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。”
然而，在如何定义“成功”上，两人却有不同的看法。这或许也与两人的职责所在有关。
对于李开复而言，在他决定接受这份工作前，就曾与施密特有过一番对话，当时他在研究了众多跨国公司之后，总结出了他们在中国失败的三点原因：一是不够放权；二是忽视了客户的需要，没有在中国组建一支研发团队；三是眼光太短。施密特理解了李开复的意思，他告诉李开复：“中国有五千年的历史，Google在中国市场的成功也有五千年的耐心。”
而对于周韶宁来说，他却是“五千年太久，只争朝夕”。作为一个在中国电信市场拼杀多年的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下订单，这也是Google聘请他的重要原因。虽然Google不要求能够马上盈利，但也给了周韶宁一个目标，那就是“让可能多的用户使用到我们的产品”。这一要求最直接的表现就是市场占有率。
站在周韶宁的位置，他最期望的是Google能通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势，然而，Google现在最大的问题是缺乏足够吸引用户的本地化产品。在竞争对手百度相继推出“百度贴吧”、“百度知道”、“百度百科”、“百度空间”、“MP3搜索”等一系列符合中国网民需要的产品后，Google已经隐隐处于下风。
虽然李开复凭借其在微软时建立的高校网络已经延揽了近一百名优秀的高校毕业生，但受制于毕业时间，2006年7月他们才陆续到位，接下来还有至少三个月的入职培训，才能真正独立研发。
适应中国用户的新产品推出太慢，不仅直接导致新增用户缓慢，同时也制约了广告渠道拓展和市场推广。这一切，似乎又都回归到“校园招聘战略”上去，但我们又无法批评Google的这一策略，因为早在周韶宁加盟之前的2005年7月，李开复就向外界宣布，新建立的Google工程院95%的职位将留给应届毕业生。原因很简单，Google准备建立的是工程院不是研究院，所以对人才的关注更集中在动手能力和对技术的理解力，而非像微软研究院一样需要找到各个领域的专家；而且其文化过于独特，并非所有人都能适应，相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。
这就形成了李开复与周韶宁最大的分歧：李开复希望Google的发展有一个长远的计划，但周韶宁却一直在推动Google的提速，由于没有足够多本土化的产品，周韶宁这位电信市场的多年老兵只好端着三八大盖，和武装到了牙齿的敌人打仗，其结果自然是可想而知。
支持周韶宁的，还有Google的亚太区市场总监王怀南。市场销售一向不分家，王怀南的角色就更为尴尬。他曾担任Yahoo搜索与市场业务部高级营销总监，因为在搜索营销上的杰出表现获得2004年全球最高营销奖艾菲奖。总部的设想是，他应该覆盖全亚洲的营销工作，甚至认为王怀南只要驻扎在美国就好。但王怀南表示，自己应该镇守亚太地区最大的市场，也就是中国。他本来是抱着做一番大事的想法而来，在实际工作中却处处受制。他曾断言：“谷歌的命运，掌握在谷歌自己的手里，不是掌握在百度手里。关键在于你的产品。”
不仅Google在本地化产品上缺乏足够的亮点，作为本地化的一项大事，王怀南负责了Google中文品牌“谷歌”的命名以及市场宣传。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前，他曾说服总部拍摄相关广告，耗资高达数百万人民币。但在Google全球高层考察过中国市场，并切实体会到“中国市场份额第二”的真实含义后，相关人士立刻决定：叫停所有广告投放。
为推进本地化产品的开发工作，周韶宁和王怀南甚至提出参考Google日本公司的做法。当Google日本落后于雅虎时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动，而这一破釜沉舟的要求得到了总部的认可，给予了日本公司更充分的放权，也让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。正是这种将总部抛在一边的做法，导致周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生了较大的冲突。
相比之下，李开复更为在意沟通技巧。为让美国总部了解中国的情况，2006年，李开复至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说，正是这样细致而耐心的做法获得了总部的信任。
对周韶宁和王怀南来说，他们应该把眼光放得更长远一些，只不过他们更多的是从市场的角度来考虑问题，而脱离了实际的情况：Google中国的工程师队伍以缺乏经验的大学生为主，对他们放权创新，并不实际，而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的；另一方面，改善搜索质量需要耗费大量时间，如百度前CTO刘建国就曾说过，打造一个成熟的搜索引擎需要18个月的时间。
而从事后的发展来看，Google在进入中国后曾经憋了18个月不曾创新，一心一意改善搜索质量，从时间上来看是符合的。但改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。从这一点看，作为技术专家的李开复无疑更容易作出正确的选择。
在李开复看来，谷歌面临的是一场持久战。但是，从市场的角度看，在高速成长的搜索引擎广告市场，谷歌中国的未来仍有太多的不确定性，在面对竞争对手的步步紧逼下隐忍，毫无疑问将会造成市场份额的下降，但谷歌本身又不具备与竞争对手全面开战的能力，这是一个相当难做决择的棘手问题。
由于没有抓住2006年的战局，谷歌在和百度的争斗中失去了一击而中的机会，短时间内看不到谷歌超越的可能，而且，市场份额的下降也将给李开复带来足够的压力。
在李开复的坚持下，谷歌中国终于在2006年下半年走上了李开复主导的路线。不可避免的，周韶宁和王怀南作出了各自的选择——离开谷歌。这对Google来说其实是一件好事，不可否认周韶宁和王怀南都足够优秀，但管理不是1+1＞2，当三个人在不同方向上发力，效果未必有一个人做决定的好。
进入2007年以后，谷歌中国开始发力。这一年，谷歌在新产品的推出上超过了竞争对手百度，此后谷歌中国一直保持着稳定的增长势头。
谷歌中国在2006年没有采用周韶宁和王怀南的快速启动的策略，我们自然也无法评论如果采用的是快速启动的策略，是否会比现在的结果更好。但是现在的结果是能够让Google满意的，这也反过来说明了李开复当时的坚持的正确性。如果说在学生时代的李开复还需要导师瑞迪教授为其保驾护航的话，Google之后的李开复已经能把握自己的选择。我们也相信李开复追随心中的选择，在创新工场，会将帮助中国青年创业的事业坚持到底。
