理论解读
供应链管理
1.供应链管理的兴起
随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%～60%左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包（outsourcing）”出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2/3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其他厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其制胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。
因此，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。
2.供应链和供应链管理的基本概念
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
3.供应链管理的几种方法
（1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。
推迟制造（Postponed Manufacturing）就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再染色（而不是像传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为：在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构（Business Process Reengineering，BPR）是一致的。
（2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。
这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国或地区电源和插头形式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家或地区。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普（HP）公司的作法则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（Valueadded Warhousing）。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。
供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70%由上海的企业（含上海大众）供货，30%由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44%在湖北，38%在以上海为中心的华东地区。
我们还可以做以下对比：日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3公里，克莱斯勒公司为875.3 公里，福特公司为818.8公里，通用公司为687.2公里。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，日产公司为3344人/天，通用公司为1107人/天，克莱斯勒公司为757人/天。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而通用公司则仅为0.17人次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发，提高产品质量，并降低经营成本。
（3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。
企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰（Li＆Fung）公司就是这方面的典范。
立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处中国香港，为全世界约26个国家和地区（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国大陆、中国台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商1万件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在中国台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，1万件服装全部到达欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好像有六七个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告知有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络，以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和盈利，而像小公司一样灵活自如。
4.结束语
从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理硕士（MBA）教育中的一门专业课程。然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。
我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。
（1）要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。在制定经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。
（2）在平日的生产经营活动中，不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。
（3）企业要进行相应的组织结构调整。
我国制造企业是在计划经济年代按苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄形”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃形”组织结构发展，为自己建立良好的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
当然，企业在供应链管理方面的实践需要有关理论的指导。因此，学术界应根据我国国情和企业厂情，积极地开展具有中国特色的供应链管理研究，为企业提供更多理论上的支持。政府有关部门（如科技部、“863”计划和国家自然科学基金委员会）也应对这方面的课题研究给予更多经费上的支持，这对提升我国制造业整体的竞争力是十分重要的。
1.存货管理
存货管理活动的范围很广，从确保一家服装零售店有足够的服装可供挑选到为商用飞机储存必要的替代零部件，这两种情况的基本原则是一样的，主要目的是要使保持存货的总成本最小化。
与存货有关的成本包括存货储存成本、已售出或使用的产品的取得成本及缺货成本。正如我们将要看到的那样，存货管理涉及的是找出这三种成本合计的年最小值。
存货控制模型已经使用了一段时间，运筹学研究技术和计算机系统的发展导致了极为复杂的存货模型的产生与发展。这些模型能够监视需求、预测使用量、计算最经济的定货量、指示定货时间，并确定了现有存货的最佳水平。
2.存货管理成本
控制存货成本的目标是在保持稳定经营所需要的一定数量存货的同时使总成本最小化。有些成本随着现有存货数量的增加而增加，而另一些成本却降低。
随着现有存货的增加，储存成本增加。储存成本分两类：
（1）付现成本。付现成本包括存货的保险费用、税金、年度检查费用和存货破损等。
（2）资本成本。资本成本是存货占用资金不能投资于其他盈利资产的机会成本。
定货成本随着定货量的增加而增加，随着现有存货的增加而减少。定货成本包括获得订单的时间、电话费或通过传真定货费用等。
假定耗用比率不变，则现有存货越多，定货次数越少，定货成本越低。最优存货政策是使储存成本与定货成本之和最小化。
3.经济定货量（EOQ）模型
出于分析的目的，我们将存货分为两类：一是营运存货，是指在正常经营过程中使用的数量；二是安全库存，是指为防止由于推迟交货、生产速度加快和其他相似原因造成的存货短缺发生，在手头持有的存货数量。
存货的成本管理问题是决定最优的定货量及定货时间，这两个决策应该以存货的储存成本和定货成本为依据。存货管理者想要知道总成本最小化的那一点，下面，我们将看到在基本的存货模型中是如何描述这些成本的。
（1）储存成本和定货成本。
储存成本通常根据存货的平均数量来表示，也就是说，在给定的一年，预期的存货储存成本为：
Q/2×S
这里，S是指一年中单位存货的储存成本，它由付现成本和资本成本构成。平均存货设定为Q的平均值，在存货周期期初为Q，在期末为0，即（Q+0）/2=Q/2.
定货成本表示为一年中定货的次数与每次定货的成本之积，函数表达式为：
A/Q×P
这里，A是每年的存货用量，P是定货一次的成本，A/Q是每年的定货次数。随着每次定货数量的增加，每年的定货次数会减少。因此，定货成本函数随着Q的增加而降低。
储存成本和定货成本的总和为：
TC=QS/2+AP/Q
注意到总成本的最小值发生在这两个成本函数相等的点上。这一巧合只发生在最基本的EOQ问题中，但在更复杂的问题中不会发生。解此问题，最优值Q（记为Q*）就是经济定货量（EOQ），可用以下方程求出：
Q*=（2AP/S）1/2
如果每次定货量都为Q*，而且存货用量和成本都按计划进行，则储存成本和定货成本将达到最小值。要注意储存成本是如何随现有存货数量的增加而增加，而定货成本随现有存货数量的增加而减少的。存货管理人员寻求使总成本最小化，并确定点Q*。维持一定存货水平的总成本在0到Q*的范围内下降，然后再从Q*到最大可能存货水平的范围内增加。为了找出Q*，为成本函数建立数学关系并确认包括在每一函数中的成本要素是很必要的。第一项任务由运筹学专家来完成，第二项则是成本会计师的责任。
（2）应用。
EOQ模型还可用来计算最优的生产周期长度。开始一生产周期的成本与基本EOQ模型中的定货成本相似，储存成本与基本模型中的类似。
例如，如果为生产特定产品而建立一条生产线的差异成本为2500美元，该产品的需求量为每年720000，而且该产品的单位储存成本为1美元，则其经济生产周期数量为：
Q*=[（2×720000×2500）/1]1/2
等于60000单位。
尽管在此讨论的EOQ模型阐明了存货管理模型的原理，但实际应用通常要复杂得多。一个定货期的需求变量（或用量）在下一个定货期通常发生变化。另外，一家公司很少只从一家供应商定购一种产品。当从一家供应商处定购多种产品时，可以通过同时定购多种产品降低定货成本。存货管理模型是十分复杂的，所以几乎一直用计算机来计算。计算机模型可以同时考虑从供应商订购的各种产品，估计从中订购一种或多种产品的最佳时间。
尽管使用了更复杂的模型，但基本模型还包括成本会计师在开发最优存货政策中必须考虑的要素。
结合上文“理论解读”中的供应链管理的理论知识，下面再来看一个案例，以供借鉴。
案例11
美的——供应链双向挤压
中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
1.零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来，美的集团流通环节的成本降低了15%～20%。运输距离长（运货时间3～5天）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联网（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部件年库存周转率，在2002年高达到70～80次/年。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的欣喜不已；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
2.消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备货也是五台十台这种概念”——不存在以后淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在成本、品质、响应期等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5～2次。其年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头。
