对待不同特点的员工
（1）对不同表现的人。
表现比较好的人，一是用他的长处使他用自己的实绩显示自我；二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点让他们的能力发挥出来。
（2）对能力、经验等状况不同的人。
有能力、经验、头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可以适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
（3）对不同类型的人。
美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论，一味在事业层面上追求激励因素的人一般采取主动的态度，故此，我们称他们为主动型的人；一味追求保健因素的人一般采取被动的态度，故此，我们称他们为被动型的人。
主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之中能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们更高的能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。
对被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。
（4）对不同年龄段的能人。
有能力的年轻人。他们年轻，一般地说，胆子大、有干劲，少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的，有一定难度的工作。
有经验的中老年人。他们更扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
（5）对个性突出、缺点和弱点明显的能人。
这就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
（6）对有特殊才能的人。
一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。
（7）对有很强能力的人。
采取多调几个岗位、部门的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司，后来这位员工策动多位德国老板来访，有6家公司与他们合作办厂。
（8）对被压住了的能人。
一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都根据具体情况决定。
（9）对尚未被认可的能人。
一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。新中国成立初期，国民党起义将领陈明仁担任解放军21兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。
（10）对品德有缺陷的能人。
可采取这样几种办法：
任其副职，以正职制约。
派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助。即派副职监督、帮助。这在形式上是正职监督副职，实际上是下级监督上级。
派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。
派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，比如用书记来制约厂长，这很容易闹矛盾。
（11）对犯有错误的能人。
一个办法是调到外单位去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。
（12）对跟自己亲近的能人。
一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；是好样的，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
对待不同人格特质的员工
你知道吗？世界上所有的人都可以分为四种人格的特质。虽然我们或多或少都具备了四种人格特质，但一般会有某种特质特别明显。如果你能恰当地判断你的下属的人格特质，就能知道因应之道。
这四种人格类型最早就是由希波克拉提斯发现的。按照这种思路，在你的公司里，可能有四种类型的人：
（1）自我中心型。
这种人往往自封老板，喜欢管理指挥别人，而且愿意承担责任。他们讲究效率、注重实际，往往提前完成工作。他们关心绩效，自己设定并努力完成目标，他们乐意竞争。
要激励自我中心者，必须支持他们的目标并奖励他们的工作效率。这种人往往不善于处理人际关系。自我中心者最大的恐惧感在于失去掌握能力，这也是为什么他们非得爬到巅峰才会开心的原因。但是，这时他们也会抱怨别人都没有他们能干。
（2）交际明星型。
这种人是处理人际关系的专家。他们看起来比较随和友善，不那么咄咄逼人。但这种人往往比较优柔寡断，对关系感兴趣，较不注重工作绩效；容易因为别人的关注而努力工作；相信良好的人际关系比成功的事业更踏实，在意他们的行为对周遭环境的影响，常常自问自己的人缘好不好。
要激励这种人，必须接纳他们的喜怒哀乐、关心他们的私生活，并且耐心聆听。这种人最大的恐惧是被人拒绝，他们常以人际关系的好坏来评定自己的价值。
（3）探索型。
这种人对于事情的原因和事情背后的东西有一种天然的兴趣。有时这种探索会使他们暂时放下手头的工作。这种人常常过于注重细节，而变得有点吹毛求疵。
要激励这种人，首先必须肯定他们的想法、分析能力及追根溯源的本领。不过，你同时也须提醒他们要及时完成工作，因为他们多半也是完美主义者。
（4）士兵型。
这种人忠心、可靠、喜欢一成不变。他们对一再重复的工作乐此不疲，同样的事情，做得愈多次，他们愈喜欢，而且觉得踏实。他们循规蹈矩，遵循规范，重视流程，在设定的架构内工作，喜欢弄清楚自己职责的极限，从重复中学习，喜欢文书作业，宁愿被监视，也不愿意指挥别人。
要激励这种人，只要支持他们的计划，给他们相对明确的指令，并及时地夸奖他们的成绩。
对待“顶梁柱”
一次看似很小的事件差点毁了辉阳公司。
辉阳是一家小公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个基层的小干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上放着一封辞职信，而王先生从此毅然离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户和社会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。
王先生的离去让辉阳的总裁感到无比的恼怒，然而，既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？更为严重的是，由于王先生在公司是独当一面，许多客户和重要信息都由王先生一手掌握，王先生离开后，公司的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责。而原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！
问题在谁？怪王先生“不够情义”？也许真正应该反思的是辉阳的老板，是把王先生培养成为公司“顶梁柱”的辉阳公司的管理。
其实在任何公司中，都会有少数业务精英，他们有很大的能量，是公司的灵魂。没有了他们，公司的发展就会受到很大的影响。然而有一位主管对此却有不同于一般人的见解：当有人告诉他某个职位“少不了”某个人时，他就会立刻将“某人”调开。他说：主管说少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两个人都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走人才对全盘用人大有裨益。这位主管有自己的理由：
适当的职位调整是必要的，任何职位都是独立存在的，他不应该专属于某个人。
“顶梁柱”太多，往往会阻碍别人做事的机会，不利于培养接班人。
谁也无法保证“顶梁柱”永远对公司忠诚，“顶梁柱”的离去将会使公司面临困境。
因此，高明的主管，一方面非常重视公司里面的业务精英，给他们充分的做事的机会，给他们相应的奖赏，发挥他们的能量；但同时全盘考虑公司的人力资源配置的状况，有意识地培养公司明天的接班人，保证公司人才供应的连续性；不过分地“宠溺”精英员工，不可把公司的要害掌握在一个人的手中，要建立属于公司的信息资源库，让公司的任何人明白，他们所建立的社会关系网络、他们在业务上取得的成绩都是公司给予机会的结果，正是因为他们代表的是公司，他们才可能获得这些；同时，一旦“顶梁柱”离开公司，甚至加入到竞争对手的行列，公司可以迅速启动备用的人才库和信息库，迅速地恢复公司的业务。
对待中层经理
中层经理在现代公司中占据着特殊的地位，中层经理是公司高级决策层和下级执行层之间的纽带，中层经理的信息直接影响公司的决策，中层经理的积极性和态度决定公司执行员工的态度和积极性。
在公司中，人们期待的是可以成为主管的人才，以求其统领公司，因此，中层经理的能力成为公司能否持续成长的决定性要素，应当给予特别的关注。
中层经理处在安全却不自由的地位上，因此，高级主管要有战胜不安的气魄以及打破困境的洞察力。
中层经理需要有对上下左右良好的人际关系以及发挥实力的韧性意愿。
随着地位的提升，中层经理除了继续背负着中层的困扰，还会拥有高层的不安心态。另外，对其同龄的性质也会发生相应改变。
如果无法体会这一点，常会造成“随着地位的提高，干部就变得越来越无能”，“公司有发展，干部却反而相形见绌”，“升到高层，反而变得神经质”等情形的出现。
因此，对于尚未提升的中层经理，要提前做好工作，以免这些现象的发生。
公司的高层主管不妨对他们提出明确的要求：
对待问题要有独立的见解。
要真实地向决策层反映公司的实际运行状况。
不要光提出否定性的意见，要提出建设性的意见。
以积极的态度对待下属，引领他们完成工作的目标。
主管为中层经理提出明确的要求后，就可以放手让中层经理施展才能了。消除中层经理的患得患失，为日后可能的提升准备一个健康的心态。
对待助手
俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。主管对自己助手用得好不好，会影响到主管决策的有效性，主管个人的人际关系，甚至会影响到公司发展，因此，重视发展与助手的关系对任何一个主管都十分重要。
（1）要大度但不糊涂。
作为主管的你要学会虚怀若谷，心胸宽广，要能容得下闲言碎语，尽量做到“宰相肚里能撑船”。
对你的助手要真诚讨教，把他看成推动自己工作的得力参谋与助手，工作中主动征询助手的意见，认真考虑助手提出的问题。
对属于助手应做的事要充分相信他，不可听到一点风吹草动或鸡毛蒜皮的事就对助手产生怀疑，这样只会产生内耗，贻误工作。在工作上大胆支持并给予热心帮助。当助手工作有失误时，要当严师益友，而不能当“事后诸葛亮”或“评论员”。
（2）放手但不撒手。
公司的各项工作形成一个有机联系的整体，主管必须与助手通力合作，才能共同完成任务。《韩非子·外储说右下》有这样一句话：善张网者引其纲。这就是说，优秀的主管要善于抓重点，善于用助手。要切忌以下两点：切忌出了问题就指手画脚，切忌出现矛盾就横插一脚。要让助手有自己工作的余地与空间，放手让他们去干。
但是，正如渔民网鱼一样，放手不等于撒手，对于重点、关键问题主管要亲自过问，主持实施，这也是必不可少的。
（3）掌权但不揽权。
约翰和汤姆都是公司主管。每天汤姆忙得团团转，可约翰却乐得轻闲，时常泡咖啡屋，这是为什么呢？
原来约翰把工作分给了助手。在给他们授权的范围内有完全的处置权与决定权，即使不太恰当，也不推倒重来。约翰当然就和“没事”似的。而汤姆对助手的任务总是不放心，从早到晚忙得不可开交，他就像一个整装待发的消防队长，而四处都是“火警”，逼得他像无头苍蝇一样乱撞乱碰。
（4）最后的忠告。
在这一小节还是要向你提出几点忠告：
①助手是你工作上最好的朋友。
②授信于人是对你的基本要求。
③用人不疑，大胆授权。
④把握关键，统筹全局。
对待有特长的员工
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上发现有价值的东西，并加以引导和开发。
一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
主管的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。
唐太宗李世民说：“……一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处。”然而，许多主管却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让他做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服，设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
这样，在择人、用人时就要十分重视有特长的人。特长越突出，越能作出贡献。一个人只能在一个领域、至多在两三个领域成为卓越者。所谓多才多艺只是相对而言，实则仍是在少数方面才艺高超。体操比赛中，“全能冠军”，实际不是样样都强，有强项也有弱项。历史伟人和在历史上多少留下“痕迹”的人，无一不是有特长的人。大家很熟悉的大诗人歌德，虽然他对光学和哲学很有研究，但在百科全书上恐怕找不到他的大名，而在文学文库里，他的名字光辉照人。
对于一个单位来说，必须有若干个有不同特长的人，才能使这个单位生辉。世界电脑业霸主美国商用机器公司（IBM），极有推销特长的罗杰斯，把一度单调无聊的推销世界转变为整个企业中最刺激、最富有挑战性的工作环境，IBM公司的电脑所占世界计算机市场的份额曾经达到60%～70%，罗杰斯为此立下了汗马功劳，成为企业的英雄，外号叫“大酋长”。
在这方面涉及因人设事还是因事设人的问题。这要分两种情况来说，一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，是批评得对的。另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。
国内也有一个实际的例子。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电气有限公司求职。但这个人历史上曾由于某种原因误坐过大牢。此人能录用吗？议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象立了功。
对待潜在人才
潜在人才似待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到承认之前还尚未显露自己的价值。作为主管的你要独具慧眼，发现并重用潜在人才。对潜在人才，有以下几个绝招：
（1）听其言识其心志。
言为心声，一个人的言语谈吐中可以判断出一个人的心胸宽窄，志向大小。主管一定要深入了解自己的员工，在与员工的交谈中理解员工的心志，观察其工作表现，以判断此人的可用程度。潜在人才不会讲官话、假话，常常会直抒胸臆，主管一定要宽宏大量，切不可因只言片语将潜在人才扫地出门。
（2）观其行明其追求。
一个人的行为表现，体现了他的追求。东晋时，太傅郗鉴派人到丞相王导家选女婿，王导的子侄们都想附高攀贵，个个衣冠楚楚，正襟危坐，接受挑选，只有王羲之光着膀子露着肚脐横躺在床上，若无其事，我行我素。郗家喜欢王羲之正直质朴的人品，欣然选中他，后来事实证明，王羲之确实有才。
（3）析其作辨其才华。
潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就有人才的先天素质，有“雏凤清于老凤声”的过人之处。1931年，徐悲鸿带学生到庐山写生途经南昌，他的寓所每天都有拜访的人。一天上午，一位穿着一件旧衣衫、挟了一个小包袱的年近三十岁的访者来到他面前，深深一躬，打开包袱，拿出几块图章与几张画，徐悲鸿一看就觉得技法超人，很有发展前途。这位被徐悲鸿看中的中年人就是国画大师齐白石。
公司员工的工作能力是在不断的工作中表现出来的，潜心观察，定会捕捉到潜在人才的过人之处。
（4）闻其誉识其品行。
潜在人才大多职位低微，而职位低微的人一旦得到了人们的赞誉就意味着得到了“民间”的确认，主管一定要大胆启用。对普通人的赞誉是发自内心的，是没有任何好处的，因而也就是最可信的。刘备听到人们对诸葛亮的赞誉才三顾茅庐请得贤才。周文王也是从百姓的赞誉声中得知渭水河边姜太公的。因此，你的某一位员工得到了大家交口称赞，你一定要对其加以重点观察，大胆启用。启用之时，也就是潜龙出水之日。
总之，主管要学会察言观色，只有如此，才能“拨开迷雾，把人才看清楚”。
对待开拓型人才
有的人工作循规蹈矩、四平八稳、唯唯诺诺、老实巴交，凡事不出头，不冒尖，稳妥可靠，但缺乏开拓、创新精神和能力。这种人能够较好地完成常规性的任务和重复性较大的工作，也是有用之才。
还有一种富有创造性，能开拓新的工作、新的领域的人，这种人思想解放，勇于创新，对事业有强烈的进取心和献身精神，同时也具有开创新事业的基础知识和能力。这种人一般都有鲜明的个性，往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”“狂妄”“出风头”“刺头儿”等，正是有山峰必有峡谷。对这种人应当加以重用，开创新事业，开创新局面，主要靠他们。领导、主管要全面地看问题，防止对这种人产生偏见。
善于独立思考问题，是开拓型、创造型人才的特点。善于独立思考的人，有明确的特征：一是能大量吸收、储存、加工各种活生生的信息，同时富于联想，能从接收到的信息触发起灵感，激起思想火花，沿着思想火花去追踪、捕捉潜在的发展趋势；二是知识面比较宽，能从宏观、微观上综合考虑问题，在宽大的知识领域里寻求解决问题的方案；三是思考问题角度往往与众不同，常从别人没有想到的新的角度切入，使问题产生新的面貌和质的变化。
选人才要非常重视人的思维方式。科学的思维方式是人才成长的重要条件，是造就人才的巨大潜力。某厂长说：“我选用人才主要注重其思维方式。”他认为，企业要想适应变幻莫测的市场需求，就必须有点哲学头脑，比如闯市场如何选择突破口？如何处理成功与失败的局面？如何做到既有通盘考虑又能随机应变？在大学哲学系毕业生分配十分困难的时候，他主动招收了13名学哲学的大学毕业生进厂工作，并委以重任。
无独有偶，一位香港老板在谈人才的培养和使用时，对毛泽东的哲学思想推崇备至，认为是现代社会人们行为准则的指导思想。他为公司中高层管理人员准备了三本必读书，即毛泽东的《实践论》《矛盾论》《湖南农民运动考察报告》。他说从实际出发，实事求是，深入实际调查研究，正确对待和处理各种问题和矛盾，这对企业家和各层管理人员是非常重要的。
甘肃省自然科学技术研究所有一位中年科技人员，在科研工作上很有创新能力，长期从事苦咸水淡化工程研究，取得了国内公认的成果，在国际上也有一定影响，是一位有真才实学的知识分子。同时，在科研工作中也表现出有较强的组织管理能力。但是由于种种原因，本单位和上级部门对他的看法有很大分歧，影响了对他的使用。后来，省委把情况调查清楚了，对省自然科学院党组的错误态度提出了严厉的批评，建议把这位有真才实学、有开拓能力的知识分子提拔为该研究所的所长。他上任后，大胆改革，实行了一系列新的措施，不到一年时间就使这个处于半瘫痪状态的研究所改变了面貌，完成了十多项科研课题，建成了一条中间试验生产线，增加了经济收入，研究所实现了经济自立。
对待有棱角的人才
在选人用人时，不少领导、管理干部喜欢“听话”的人，例如有一项对50多个独立单位2032人进行了“你认为你单位什么样的人最受重用”的调查，结果回答“听话的人”“喜欢奉承的人”“关系好的人”，分别占15.5%、13.5%、27.1%，这三项合计占56.1%；回答“事业心强的人”、“有才能的人”，分别占14.2%、20.2%，合计仅占34.4%，另有9.5%的人回答“喜欢论资排辈”。
其实，真正的人才，不是喜欢奉承、讨好领导和唯命是从的人，而是有个性、有“棱角”的人，他们观点鲜明，不善于或不屑于小心翼翼地看别人的脸色，他们也不会谨小慎微地左右周旋和曲意迎合，他们有时候为了坚持意见会向领导发脾气，甚至使领导“下不来台”。有效的管理者用人，是用人来成就事业，而不是为了讨自己所好，更不是为了达到某些不正当的私利。因此，所用的只要是有事业心和同舟共济的人，又有才能，能为本单位的业绩作出贡献，就不要问“他能与我合得来吗？”而且要能够忍受他向你发脾气。有效管理者看重的是绩效，从某种意义上说，你之所以应聘担任领导、管理干部，就在于你有承受许多人发脾气的能力。
俄国作家列夫·托尔斯泰在他的作品中把安娜·卡列尼娜的哥哥斯捷潘·阿尔卡季奇描写成能“得到所有认识他的人的欢心”的人。这个斯捷潘之所以八面玲珑、讨人喜欢，主要靠他的“四不主义”哲学：“不拒绝、不嫉妒、不争论、不发脾气。”他靠这套“本领”捞了个每月6000卢布的政府官员做。其实他的才能和学识还不如他的秘书，但他的确赢得了上司、同僚乃至下属的赞赏。斯捷潘是沙皇时代官场的政客，与今人不可同日而语。然而，当今也确有一些人在运用斯捷潘的“哲学”，他们事事看领导眼色，从不提异议，只求领导满意；处事圆滑，顺风向，随大流，充当“好好先生”。这种人也很苦、很累，需要付出极大的努力磨掉自己的个性。领导、管理者在选人、用人时，喜欢这样的人吗？要知道，斯捷潘并没有真正得到所有人的欢心，连他的老婆达丽亚也称他为“令人讨厌的好脾气”。
对待有缺点的能人
古人云：“金无足赤，人无完人”。世界上没有十全十美的人，求全，只是一种良好愿望，可是谁见过毫无缺点的“完人”呢？孔子说过：“无求备于一人。”鲁迅也说过：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”一个人的优点与缺点往往是相互联系的，就像一对孪生兄弟，有所长必有所短。一个人，大事聪明，小事也精明的极少；大事聪明，小事糊涂的好；小事精明，大事糊涂的糟。能人，一般都是大事不糊涂而在小事上可能有这样那样的缺点，甚至是“两头冒尖”的人。还要看到，我们用能人，用他开创事业，工作本身带有探索性和风险性，谁敢保证没有一点闪失。选用人才，一般都是用有缺点的能人。如果求全责备，天下就无人可用了。古往今来，在“求全”、用“完人”的美名之下，不知埋没了多少人才，也不知因此而演出了多少扼杀人才的悲剧。
既然实际上不存在“完人”，又为什么总有人想用“完人”，苦心寻找“完人”呢？原因全在于用人者的主观标准。他们所追求的“完人”，实质上是“听话”、“顺从”的人，在他们眼里，这种人几乎“完美无缺”，叫他干啥就干啥，叫他往东他不往西。这种人，与其说是“完人”，不如说是庸人，多是无能之辈。“完人”者，庸人也。如果能用这种“完”人，事业的成功就无望了。
武汉有个集团公司，总经理是颇有名气的企业家，然而也是有“争议”的人物，有人说他是“两头冒尖”。论才能和业绩，他才能出众，有管理现代企业的能力，他所管理的企业成就突出；但另一方面，他极有个性，不那么“听话”，同某些主管部门的领导关系不融洽。于是，在一些人中间引起争论，有人夸奖他，有的斥责他。夸奖他的人，说他有不同凡响的业绩，是个能人；斥责他的人，认为他的毛病挺多，甚至比一般人还突出。
对待低资历的员工
选用人才，要不拘一格，唯才是举，不要“作茧自缚”。
我们提出人才要知识化，要有一定的学历，但不要唯文凭论。历史上有许多人才，他们的学历并不高，但很有知识。马克思主义的创立者之一恩格斯，中学尚未毕业。大文豪高尔基，只在小学读过三年书。大发明家爱迪生，仅上过三个月小学。我们有许多领导干部，由于过去的条件限制，不少人未上过大学，但通过自学和实际锻炼，具有渊博的知识和高超的领导艺术。
我们提出人才要专业化，没有一定的专业知识和从事专业工作的能力，就不可能胜任工作。但有些非专业人员也可能在某些专业方面做出重要贡献。欧洲16～18世纪，自然科学、社会科学迅速崛起，出现了一大批科学家，如太阳系学说的创立者哥白尼，解析几何的奠基者笛卡儿，牛顿力学的创立者牛顿，微积分学的创始人之一莱布尼兹，电学研究的先驱者富兰克林，轮船发明家富尔顿，创立星云说的康德，等等。他们的许多成就，并不是在他们所从事的专业工作上取得的，而是业余取得的。例如富兰克林，是一个普通的印刷工人，担当着排版、印刷、送报等项工作，通过业余学习和实验，在电学上取得重大成就。又如哥白尼在创立太阳系学说时，其职业是大主教的秘书和医生，他在课堂的小楼里建立了观测台，利用业余时间对天象反复观测和计算，终于创立了太阳系学说。
我们提出人才要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。不能把资历同能力、水平画等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中、老年才成才。尤其是要重视中年成才。不仅有历史事实证明大量成就是中年做出的，例如有人对1500～1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25～45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40%的人是在35～45岁获奖的。而且还有大量事实证明中年起步成才也不晚，例如汉朝的公孙弘，年轻的时候放猪，40多岁才学《春秋》，成了著名的学者，被汉武帝任为丞相。宋朝的苏洵，27岁才发愤读书，后来和他的两个儿子——苏轼、苏辙一起成了著名的文学家，都成为唐宋“八大家”之一。前苏联的一位农村妇女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。
在人才的性别上也要不拘一格，不要轻视妇女人才。妇女成才是社会精神文明的标志之一，也是社会进步的重要标志。
对待有才干的员工
当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗？
有些主管的的确确不会这样做，他总是担心，“功高盖主”，害怕给下属太多的机会，会使下属的威望超过自己。结果呢？有才干的下属满心的不满，甚至会看穿你的小心思，暗地里觉得你太小气，你的威望不但不会升高，反而会降低。
作为主管，永远别忘了“我是主管”，下属的工作成绩中的很大一部分会记在你这个上司的头上，如果你的下属果真有将才，记住，你不可能阻挡他前进的步伐，何不顺水推舟，做个“伯乐”的角色呢？
有一天晋国派了一位使者到齐国。负责的官员问齐桓公：“要怎么款待使者？”
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说：“去问管仲。”
这位官员也因此而被赶走，宫中的小丑笑着对齐桓公说：“什么事情都去问管仲就能解决的话，那做君主的人不是太享受了吗？”
齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。所以寡人发现管仲这个人才以后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。”
不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。
对待声高望重的员工
《韩非子》上记载了一个故事，对于主管的用人可能会有所启发。
战国时代，韩国的大臣张谴年迈多病，命在垂危。有一个叫公乘的人拿着钱来探望张谴，希望他向韩王推荐自己继任张谴的职位。
过了两三天以后，韩国国君亲自探望张谴，并且问他：“万一你有三长两短，希望谁来继承你的职位呢？”
张谴回答：“公乘这个人遵上守法，食我这个人则亲民爱民，非常仁慈，人民都很仰慕他。依我看法应该由声望高的食我来担任这个职位。”
不久之后张谴就去世了，韩王排除张谴推荐的食我，而用公乘担任相职，因为韩王唯恐食我的人望超越自己而产生不良的后果。
从上司的观点来看，像食我这样的下属，容易私结兵党，引起祸端，侵犯上司的职务，所以上司对这种人总是多一分防备之心。
对待忠诚的员工
一位主管曾经遇到过这样一件事情：公司在A市发现了一个房地产的商机，公司认为，仅仅以目前的实际和目前的条件，这个机会可以给公司带来50万元的收益；而如果派一个精明能干的人去负责这个项目，收益可能会达到80万元，公司该怎样选择呢？
这位主管说，公司曾经不止一次遇到这样的事情，曾经尝试过两种方法，一开始，公司派精明能干者，但最终公司不是收益，而是亏损，为什么？就是因为派来的人“太精明”了，巨大的商机刺激他为自己的小事业铺路搭桥，不惜损害公司的利益，为自己积累，甚至有的人会卷款而逃；而当公司派出一个不那么能干，但对公司绝对忠心耿耿的人去负责时，公司总是能够按照预期得到投资的收益，有时甚至会比设想的要好。
季布原来是项羽的部将，骁勇善战，经常令刘邦伤透脑筋。汉高祖灭项羽之后，以重金悬赏季布的首级，并且颁布命令：凡是窝藏季布的人，一律诛杀全族。
季布易容乔装，以奴隶的身份藏匿在侠客朱家的家中，朱家知道实情，对他特别礼遇。有一天，朱家拜访汝阴侯夏侯婴说：“季布到底犯了什么滔天大罪，被这么急急追赶？”
“季布仕宦于项羽时，常造成陛下的困扰，陛下对他憎恨有加，所以无论如何都要捉到他。”
“您对季布的看法如何呢？”
“嗯，他是一个很伟大的人。”
“为了主君鞠躬尽瘁，是臣下的义务，季布效忠项羽也是忠于自己的任务。就因为季布曾经是忠于项羽的部属就非杀不可吗？天下平定，汉高祖身为一国之君，难道要为了一己的私怨而拼命追杀过去的敌将吗？这样不是显示自己的度量狭小吗？”
夏侯婴觉得有理，所以上书汉高祖，汉高祖于是赦免季布，并且重用他。
汉建国，韩信居功甚伟，但是日后却被汉高祖怀疑有谋反的意图而被杀。韩信临终时说了一句名言“狡兔死，走狗烹”，并且长叹了一口气：“早知如此，当初就应该听从蒯通的话。”
蒯通原来是齐的纵横家，当年汉高祖和项羽争霸天下时，曾经力劝韩信自立为王。汉高祖一听到这个消息，就下令逮捕蒯通，汉高祖问蒯通说：“听说你曾怂恿韩信造反？”
“不错，但是那个家伙没有采用我的策略才会惨死。如果他听我的话，陛下大概无法这么轻易就取得天下。”
蒯通毫无戒心地回答。汉高祖满脸怒容地说：“用热水烫死他。”
“为什么？我又没有犯罪。”
“你怂恿韩信造反，这是重罪。”
不。陛下，请听我说，当时天下纷乱，各地群雄纷起，陛下是最优秀的，所以才能统一天下。从前大恶人盗跖所饲养的狗，即使是对圣人尧也会狂吠。而我就好比那只狗，当初只想到韩信，没想到陛下，所以才会怂恿韩信自立为王。
“想当初，和陛下一样，想要统一天下即帝位的人非常多，只不过能力不足，不能实现罢了。难道如今陛下都要以他们窥视天下为理由，通通处以烹刑吗？”
高祖因此赦免了蒯通。
忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的公司来说，把忠诚者视为公司的一大财富，并给予重用，无疑是明智的。
对待幕后英雄
每一个公司都会有一些“幕后英雄”式的员工，作为主管，切莫忘记这些人。
这些幕后英雄的功劳常常被那些制造事端，夸夸其谈者所代替。这样，领导者变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题。这样使得他们越发放肆。主管自己也没去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们就只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。
每个人都希望别人看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导者很快就会发现，他们的身边到处都是叫叫嚷嚷者。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了。而他们却是一个企业成功的精英。那些幕后英雄，有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再做一次努力，他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你根本不知道他在哪儿；当老板不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。
激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作雇员，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。
警惕那些叫嚷抱怨者，不要纵容他们。不要请求甚至哀求他们，只是改变自己的行为方式，将时间和注意力花在那些高效率者身上，这样员工便明白了你的意思。不要花时间帮助人们解决那些他们故意造成的困境，告诉他们也要承担起责任。如果你认为某人习惯于无理抱怨，就不要去理会他。别把时间花在耍弄花招者身上，他们时时在想办法无事生非。将你的行为焦点集中于期望和鼓励你所要求的行为之上。
不要容忍员工的不良行为。对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。员工偶然一次小错你可以不必计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时你可不能再等闲视之了。
当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为。如经常迟到，不怀好意的玩笑，恶作剧，不恰当的姿势语言，不尊重他人，背后说三道四，工作中处理私事，撒谎等。你应该向这类行为进行挑战，并且要求员工向你解释，不要等到你听说那人已走了时再作任何毫无意义的决断。
你不可能总是对那些不能完成工作的人，有不良行为的人，给予宽容。当员工无可救药之时，你应该毫不犹豫地将之解雇为妙。
对待高成就动机者
所谓高成就动机者，就是怀有强烈的事业成功的愿望的人，他们不满足于现在的职位、现在的工作内容，他们总希望得到机会，他们总认为自己很快便要“冲出包围”，大获成功了。
对高成就动机者，可行的管理方式是：
（1）视他为你管理技术上的一项挑战。
（2）给他明确的目标和富挑战性的工作截止日期。
（3）鼓励他公开讨论自己的观点和建议。
（4）询问他的观点，并做建设性的批评。
（5）把他当做小组中重要的一员。
（6）乐于赞美他杰出的表现。
（7）使他的待遇能够反映他额外的贡献。
（8）就你自己工作上的某些困难询问他的建议或看法。
（9）推荐他参加一些对他的前途有益的课程。
（10）只要他做那些你真正需要的报告。
不可行的管理方式是：
（1）视他为自己安全上的一项威胁。
（2）让他猜测别人期望他要达成的任务。
（3）总是“太忙”，无暇和他见面。
（4）对他的观点漠不关心或故意吹毛求疵。
（5）不断提醒他，你高高在上的地位。
（6）忽视他的成就或者将他的成就据为己有。
（7）给他和别人完全一样的奖励。
（8）极端的保密或者打消他的兴趣。
（9）故意不给他机会，免得他显得比你更有学问。
（10）不断要他做一些你立即放进档案中的报告。
对待企业专才
为什么有些员工是无可取代的？因为他们是专家，拥有公司所需要的专业技能，了解他，你才能留住他、运用他，并且成功地驾驭他！
当公司里某个重要员工离职时，为了维护正常的营运，必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些所谓的“专才”离职他去，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。
到底哪些人才是“专才”？
为什么有些人会成为“专才”？
了解这些人之所以成为“专才”的原因，观察他们的行为模式，便不难找出哪些人是不折不扣的专才，并且能知道他们对公司的贡献究竟为何；同时，也可以帮助你评估这些员工的工作表现，以便适时地奖励，提高他们对公司的忠诚度。
（1）突破推理障碍。
这些专才的形成，除了靠经验累积解决问题的能力外，还需要一些特殊思考方式的训练，来帮助他们克服所谓的推理限制。
通常，一般人推理能力的限制有三种：
注意力的限制：虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上，但是遇有重大事情时，却不容许你的注意力分散。
即时记忆能力的限制：解决问题通常是经由记忆区中，找出与现有问题相关的资讯，以寻求解决的方法。但是，即时记忆区的容量有限，若要硬塞入太多的东西，反倒无益。
长期记忆能力的限制：如果没有经常使用，多年来的记忆往往在最需要时，却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决，需要依赖这些尘封已久的记忆，因此，这是一项极为重要的能力。
而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的信息，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时做出回应；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。
（2）培训专才莫轻忽。
这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实直觉也是源自于经验的累积，当这些专才累积了足够的经验时，便顺理成章地省去了原本需要的分析步骤，而产生直觉。
公司的主管可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要遵循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此，在实务上，专才明了唯有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。
了解专才的特长，究竟对组织有什么帮助？未来，又要如何运用这些心得呢？
首先，决定你的组织有哪些功能，需要什么样的专才，再写下组织中专才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的低阶员工，往往正是组织中所需要的专才。
培养员工的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。但是，想要将专才的知识移植到其他人身上，是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年，但它既非捷径，也无法完全传递经验。
在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时，管理当局通常都会遇到一些矛盾。
（3）让专才各尽其职。
对一些想在现有职位上成为专才的员工而言，组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结，常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无“亮”，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。
事实上，人们应该有机会专精于自己职位上的工作，而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法，是组织的责任，而要让专才能够尽情发挥，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。
所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力，公司必须允许这些专才们执著于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
对待女性员工
男女有别，在管理上，这同样是一条值得注意的原则。
德国管理专家William Johanna经多年调查发现，女性员工在工作岗位上，最易犯以下错误：
（1）女性在新的工作环境中，观望不够耐心。她们试图尽快与同事交心，而导致过早、过快地暴露自己。她们要么过于坦率地承认自己的缺点，要么过于暴露自己想取得成功的雄心壮志，导致与大家产生隔膜。
（2）女性在公司内部人缘亲疏方面，过多以自己的好恶为标准，很少考虑策略。对顶头上司的态度尤为如此。如果女性与她们的上司不合，她们就会尽量减少与上司的接触。而男性则相反，他们会考虑如何掌握不受欢迎的上司。
（3）女性对自己的能力往往不够自信。如果，她们要在会议上作一个专题报告，给自己提出的第一个问题是：“哦，我的天！我的知识够吗？”在同样情况下，男性的第一个问题是：“有哪些重要的人物参加会议？”
（4）女性在公开批评时，经常退缩，特别是在评价他人的工作时。如果她们鼓起勇气，则又过于坦率地表达自己的意见。
（5）男性很少在共事的圈子中有朋友，最多是可以共事的同伙。而女性则愿意把工作岗位弄得很温馨。如果她们与同事之间的友情破裂了，会感到失望和失落。
（6）如果女性初次担任领导职务，那么，她们以前过分地在小圈子里寻求安全感的做法，会给自己带来不便。她们很难对自己的“男女朋友”发号施令、使用权威，也很难做出一些强硬的决策。
