销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。
销售控制包括年度计划、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查公司的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。
1.年度计划控制
年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤：
首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。
年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下：
销售分析
销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：
销售差距分析
这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售4000件，单价1元，总销售额4000元。季度末实际售出3000件，且售价降为0.8元，总销售额为2400元，比计划销售额少40%，差距1600元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：
Sp=计划售价
Ap=实际售价
Aq=实际销售量
Sq=计划销售量
售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq=（￥1.00-￥0.8）*3000=600.00
600/1600=37.5%
销售量减少的差距=（Sq-Aq）Sp=（4000-3000）*￥1.00=￥1000.00
1000/1600=62.5%
由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。
地区销售量分析这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件，共4000件。但实际销售量分别为1400件、525件和1075件，与计划的差距分别为-6.67%、+5%和-46.25%。
可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。
市场占有率分析
销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相互关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。
但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的公司加入本行业的竞争；是否公司为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。
营销费用率分析
年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为30%，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用15%，广告费用5%，促销费用6%，营销调研费用1%，营销行政管理费用3%。
管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。
此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的公司形象。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，公司必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。
2.盈利控制
除年度计划控制外，公司还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。
盈利能力分析
盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于公司最终获利的贡献的大小，获利能力如何。
营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，下表为美国某小农具公司的渠道损益表。
由表可见，尽管百货商店不如五金商店的销售货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损310美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。
最佳调整措施的选择
盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，公司必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。销售经理应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动，有些公司还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。
3.营销审计
营销控制的目的是确保公司目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和策略往往很快就过时。因此，每个公司都应利用一种被称为“营销审计”的工具，批判性地定期重新评估公司的战略计划及其执行情况。
营销审计是对公司或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善销售工作的行动计划和建议，供公司领导者决策时参与。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由公司某个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的公司还来效益，而且同样能为那些营卓有成效的公司增加效益。
建立营销绩效标准
建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。
营销绩效标准
公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。
控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，区域分支机构管理部门的所有营销活动都在总总的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外，还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。
就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品和价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。
绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评价营销成本效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢？销售部显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此，各区域分支机构管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回销售部。
建立标准的方法
建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地区域分支机构，而只能根据当地情况建立当地标准。
然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各区域分支机构的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各区域分支机构当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为区域分支机构制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和区域分支机构双方共同建立，因此是一项折衷产物。
制订标准的实际方法有几种。首先，区域分支机构营销人员应当提出有关当地经营必须的基本设想（标准）。这此增大于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管区域分支机构与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总总派遣营销主管去国外区域分支机构进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少区域分支机构对公司总部管理部门的怨恨情绪。
在择定适于个别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过区域分支机构获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国人、国外经营以及各区域分支机构之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各区域分支机构接受。
评估营销绩效
一旦管理部门为区域分支机构择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估区域分支机构的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各区域分支机构的营销情况。
有许多通讯工具可用于获得关于区域分支机构经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外区域分支机构保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。
当公司拥有许多海外区域分支机构时，应该要求各区域分支机构按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各区域分支机构向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。
汇报
公司总部应该具体规定区域分支机构汇报的性质和频率。汇报内容包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现了差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。
同时，有些公司总部不打算使用的材料，则区域分支机构不必用汇报。
上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和区域分支机构双方都有可能产生。
从公司总部方面来看，汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定区域分支机构必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
区域分支机构也有可能出现汇报系统方面的问题。区域分支机构管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，区域分支机构和销售部之间经常滋生怨恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向销售部汇报对决策有用的信息。当区域分支机构发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。
召开会议
与书面汇报恰成正比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的区域分支机构管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和区域分支机构之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动的指挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求区域分支机构做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。
销售收入绩效评核审查
销售绩效评核分析
重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是：
销售差异=当期销售收入-前期销售收入
=当期售价（P）×当期销售量（Q）-前期售价（P′）×前期销售量（Q′）
=售价差异+数量差异
=（P-P′）Q+（Q-Q′）P′
利益评核分析
利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。
销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。
销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。
利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。
成长评核分析
即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示：
销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量=售价变动率×销售量增减率
如果成长率在100%以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在100%以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这对于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。
市场评核分析
它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度计算求得，然而，最好以月计算求得。此外，如能确保并提高市场占有率，必须努力确保和提高销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达100%以上。
客户评核分析
销售收可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公式：
新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100%
既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100%
为提高市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，可以运用下列公式进行检查：
既有客户销售收入确保率=当年度既有客户销售收入/上年度既有客户销售收入×100%
如果既有客户销售收入有设定的成长率，那么，上述公式应加上成长率后计算。此项比率以在100%以上为好，表明公司产品受订率高，市场占有率相应有所提高。同样，新客户销售收入比率增加，也表示销售攻势很强，从而扩大了市场份额。
销售费用绩效审查
销售费用绩效的审查内容应该包括三项：销售费用增减比率、销售费用组成比率、销售费用率高低的评核分析。
销售费用的评核分析，即在在确认销售费用增减状况之后，将本年度销售费用的各个项目，分别同上年度进行比较，并进行销售费用率增减分析。
销售费用组成比率分析，是了解各费用项目金额占整个销售费用的比重后，针对重点费用项目进行分析检查。
销售费用的增减比率分析，以下列方式表示：
各费用项目增减率与合计增减率的比较。如果各费用项目增减率大于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为低。
各费用项目增减与销售收入增减的比较。如果各费用项目增减率大于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为低。
销售费用包括固定销售费用和变动销售费用。固定销售费用，包括人事费用、交际费用和坏账损失等；变动销售费用则包括佣金、运费、销售促进费用等。
对固定销售费用，应分析其增减率的变化。因为固定销售费用在某一期间内金额相对稳定，但比率会随销售收入的增减而升降。
变动销售费用的发生金额随着销售收的增减而变动，所以，以使数值增减分析较为适宜。
审查销售费用的重点，一般放在变动销售费用方面，特别是销售条件费用的变动状况。所谓销售条件费用，是为达成客户订货的销售条件而发生的费用。如折扣损失、折让损失、样品和备品的无偿赠送、佣金等费用。销售条件费用的多少，取决于营销策略和营销业务的熟悉程度。这是营销绩效审计所不可忽视的项目。
§§第4章 销售人员管理能力
销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说，对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销售人员的素质和能力。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。
