对每一个销售经理来说，及时，准确的绩效评价是非常重要的。既然绩效评价对销售员的管理如此重要，为什么这么多销售人员害怕接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？
1.绩效评价的过程
和生活中的所有事情一样，进行绩效评价也有正确与错误之分。考虑一下绩效评价过程对销售员及企业的重要性，就会发现正确的评价才是销售经理最感兴趣的。
许多经理看待绩效评价过程缺乏远见：我如何才能尽快完成这项工作，然后回去做我真正的工作。（经理真正的工作是什么？）许多销售经理匆忙进行评价，他们只考虑到近平的几个绩效事例，然后，就在这些事例的基础上，做出了整个评价，再把他们抛之脑后。因为很少有经理可以给销售员提供不断的有意义的绩效反馈，而这些反馈是销售员做好工作所需要的，所以绩效评价变成了一件可怕的事情，充满了惊奇和失望；或者由于绩效评价经过粉饰，使评价成为管理中一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的正确方法。
绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范围要广泛得多。这里有5个步骤可以帮助完成这个更广泛的过程，按照这些步骤来评价销售人员的绩效：
设定目标、期望和标准。
在销售员达到目标或完成期望以前，销售经理必须给他们设定目标和期望，并制定标准来衡量他们的绩效。然后，在评价销售员以前把评价标准传达给销售员。实际上，绩效审查从工作的第一天就真正开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和他们展示所用的评价方式，并解释评价程序。
给予连续的、明确的反馈。
无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时当地告诉他们。如果他们错了，也要告诉他们。不断地、经常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈，要有效得多。最好的正式绩效评价包含着最少的令人惊奇的成分。
准备一份正式的书面绩效评价。
每个企业对正式评价有着不同的要求。一些评价比较简单，仅有一张表格，只要求在表格上作符号，其他的评价则要求广泛地叙述事实根据。用事实来支持评价，要使评价与步骤1中设立的目标、期望和标准相关，这样才能使你对销售员的评价有意义。
会见销售员，讨论正式绩效评价。
只有亲自接触销售人员，才能让销售人员理解你的信息。留出合适的时间会见销售员并讨论他们的绩效评价。合适的时间不是指5分钟或10分钟，而是至少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一个舒适的，不会分散注意力的地方。会议应该是积极向上的，即使你不得不讨论绩效问题时，也要设法和销售员一起合作来解决问题。
设定新目标、新期望和新标准。
正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会，利用这次机会都可从一些不可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个审查阶段设定新目标、新期望和新标准。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。
虽然大部分正式绩效评价每个月或每季度进行一次，但作为经理，你应该对销售员的绩效及早作出经常的，非正式反馈。如果看见销售员做对了，就要在当时当地告诉他们。不要等一年后再告诉他们。同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉他们，让他们知道你的关心。
2.评价者常犯的错误
评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。一步走错就会掉进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的错误。
成见效应
这种效应常发生在这种情况下，即当一名销售员表现不错时，你会忽视他在其他领域的表现。例如，你给销售明星（他是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见），而不顾他拒绝按时完成，提交设计工作的事实。
案例：自下而上的、全方位的评价
最近几年，出现了一种新的绩效评价方式。与传统的自上而下的评价方式相反（即与经理审查绩效的形式相反），是一种自下而上的评价方式（即下属评价经理的绩效的形式）。如果你认为从经理那里得到廉价很不舒服的话，说明你仍然没有深得其道。你从销售员直接的真实反馈中得知，你做的一切不利于他们做好工作。没有比这更让你吃惊的了！
尽管你感觉不自在，但这种自下而上的评价是无价的，谁能比销售员更好的来评价你对企业的影响呢？这种制度如此有效，因此《财富》500家最强企业，比如联邦快递公司和其他公司，已经使自下而上的评价方法制度化，而且使之成为企业文化的一部分。在最近的调查中，美国将近15%的公司使用了自下而上的绩效评价的一些形式来评价企业经理的绩效。
全方位的评价方法也很受欢迎，这种方法在利瓦伊·斯特劳斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位评价程序规定，所有雇员都要接受主管、下属和同事的评价。对幸运的雇员来说，评价的结果可能出乎意料，这些雇员是评价的主体，他们还可能发现，自己对自己的评价比别人更谨慎，更切合实际。
干草叉效应
与成见效应相反，当销售员一次不良的表现对销售员的全部绩效评价产生不利影响时，就产生了干草叉效应。例如，你的行政助理在评价前一个月做得相当不错，但在上星期，他没按时提交一份建议书，这份建议书是关于继续广告业务方面的。结果你们公司失去了主笔广告业务，你就合助理一个很尖刻的评价。
刻板模式
当对销售员先入之见影响了你对销售员的评价时，就产生了刻板印象。例如，你可能相信女销售员要比男销售员更善于安装电子部件。结果，由于刻板印象，你想当然地认为女销售员更好，并给予他们很高的评价。而男销售员不得不在你认真评价他们之前，证明自己一番。
对比
通常，当销售经理同时评价两名销售员时，很容易对比他们的绩效。如果其中一名销售员在某个方面表现较差，另一名销售员相比之下可能会好一点。相反，如果一名销售员在某一个方面表现较差，另一名销售员与之相比可能真的表现很好。你对每一名销售员的绩效的评价应建立在他们自己的水平之上，而不要建立于其他销售员表现好坏的基础上。
反射
每个人都有喜欢那些非常喜欢自己的人，这是很自然的。这就使你很容易掉到这样一个陷阱里，即对行为与你想像的人评价就高；对行为与你差异很大的人评价就低。当对你喜欢的销售员有利时，就对你不喜欢的销售员不利。
坏消息
许多经理害怕进行绩效评价的原因之一，就是这样做会迫使他们承认销售员的失败，然后再把这些失败告诉销售员。几乎没有经理愿意把坏消息传给销售员，但让销售员获悉坏消息与好消息是同等重要的。否则的话，他们就不知道哪里需要提高。如果他们不知道哪里需要提高，那么他们也不会提高。
3.评价工作不顺利的原因
对销售员的评价几乎没有进行顺利的。不但评价写得差，缺乏有根据的事例和深入了解，而且对于绩效评价的主要过程，没有给予足够的时间和重视。结果，绩效评估没有达到经理所期望的那种效果。
恐惧的气氛弥漫着整个评价过程。通常，经理会感到不胜任这项工作，销售员们没有做好工作所需的及时的，高质量的反馈。最重要的是，潜在的紧张情绪经常伴随着绩效评价过程，产生这种情绪的主要原因是，大部分公司把绩效评价与金钱、报酬联系起来。把评价集中在报酬上而不是绩效上，或者评价缺少根据的现象是很普遍的。
虽然刚开始绩效评价过程本身相当简单，但它不仅仅是把一年中所得到的信息一次填写成三张表格，然后用一刻钟会见销售员，把评价结果传达给他们，而是有更多的活动需要参与。绩效评价过程从销售员开始工作那一天就开始了，并且每一天都继续着，直到他们调节职，升职、或离开公司。
整个过程包括给销售员设定目标，监测他们的绩效，指导他们，支持他们，与他们协商，并向他们不断提供绩效反馈，不管是好的还是坏的。在举行一年一次或在年一次的绩效主价会以前，如果你一直在进行这些活动，你就会发现审查是一个非常好的总结，并且审查过去的绩效，不会使你和销售员失望。
案例：报酬是否应由工作绩效来决定
春季和夏季是代理人会议和股东大会的高峰季节，在此期间，抱怨高级管理人员获得高薪报酬的呼声趋于高涨。这些抱怨触怒了整个领导者阶层董事、顾问、常务董事以及高级管理人员本身。他们情绪激昂地为自己辩护：“对于如此庞大而复杂的组织，管理它们的人理应得到很高的报酬。瞧瞧翰汉尼·卡森得到百万美元的报酬，再看看弗兰克·辛那德。人们有什么理由要对一个总经理年收100万美元这种事情感到愤愤不平呢？”
事实上，我们不可能笼统地判断总经理们的报酬太高了还是太低了。但是，仅仅简单地用卡森和辛那德的报酬来类比，并没有很强的说服力。
1981年，雷西恩公司的董事长获报酬635000美元，该公司在其经营的5年内取得了非凡的成就。在同一时期，AT＆T公司的经营状况一塌糊涂，然而其董事长在1981年仍获得报酬1150000美元，比他在1980年还多挣了133000美元。]
W·R·格雷斯公司是另一个例子：该公司的董事长、公司创始人的孙子彼得·格雷斯，1981年获得了近180万美元的报酬。其中100万美元是董事长为了表彰他在任总经理的36年内所做出的成就而发给他的奖金。彼得·格雷斯从1945年底开始走马上任到1981年为止，该公司股本的年增长率仅相当于2.7%的复利率。此外，统计数据表明：该公司的股东在此期间平均每年获股利4.7%，与股本增殖率加起来，股东的年收益率也只有7.4%。在此期间，标准股本与劣等股本的混合收益指数平均为10.3%，可见7.4%的收益率是明显的低水平。不难想象，如果彼得·格雷斯能够成功地使他的公司达到平均经营水平，董事们给他的奖酬会比他现在得到的还要多得多。
如果工作绩效不能决定报酬，那么，什么因素才能决定报酬呢？有人认为是公司的规模。研究结果表明：公司规模与工资之间虽不完全相关却具有很高的相关性，而且高于研究过程中所使用的其它任何一个变量。这种观点符合逻辑吗？许多报偿技术专家都为得到肯定的答复而争辨。其理由是：一个扩大了的公司所作的决策可以对更多的资产和雇员产生影响。如果这种争辨具有说服力，那么它也就同时间接地支持了这样一个观点：大公司的董事会对劣等工作绩效的容忍程度应该比小公司低。然而，董事们不原在高级经理们的报酬问题上表现得过分寒酸，尤其对那些在董事会成员面前惟命是从的家伙更是如此。
案例：X公司的绩效考核体系
在一年一度的辞旧迎新之际，相信很多打工族都要写总结、做明年的计划，要面对同事间的评比，上级的考核，真是令人头痛。考核的必要性人人都知道，无非是提高绩效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽误工夫，还闹得怨气冲天、人心惶惶。
X公司的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
现在X公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
X公司实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从2000年开始，公司要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
X公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，公司的特色是以市场研究作为前期的切-入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。
每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。——普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。
X公司的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。——据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
第二，公司的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。
比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1%都没有，而这项工作占了他当月MBO的50%。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
公司能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。
§§第7章 信息沟通能力
没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起来的那种关系。
