决策直接关系到一个公司的成败。一个盲目的决策，一定不会产生什么良好的效果，反而会把公司引入歧途。因此，每位公司老板应当记住：盲目决策，只能使自己陷入一堆烂摊子。
1.在决策过程中，对公司面临的许多问题，应运用矛盾分析方法进行仔细分析、研究，分清问题的主次和轻重缓急，有计划、有步骤地集中力量解决那些急需解决的问题。这样，就抓住了主要矛盾，抓住了问题的关键，并将带动次要问题的解决，带动全局的发展。
2.没有百分之百满意的决策方案，并不意味着我们可以选择那些不满意的决策方案。各种方案虽都各有利弊，但利弊大小却是不同的，有些方案利大弊小，有些方案弊大利小，有些方案利大弊也大，有些方案弊小利也小。这就需要决策者要善于运用综合分析方法，对各种方案进行综合分析、评价和比较，看一看哪种方案利最大，哪种方案弊最小，坚持“两利取其大，两弊取其小”的原则，筛选出比较满意的决策方案。
3.经商不能光靠运气，必须靠良好的决策做事。做决策，不是去撞运气，好坏不在自己，而在“命”。这样做，也许可一时有幸运，一时可能有大祸。因此做决策时，碰一碰运气的心理要不得，否则早晚都会吃大亏。这是刚办公司时的一大成功制胜法则。
千万别眉毛胡子一把抓
一个没有决策力的公司，只能打到哪儿算哪，带有很大的盲目性。这样的公司不是被别人打败，而是被自己打败。因此，最佳的决策是公司成功不可或缺的制胜法则。但应当记住：做决策，有主次先后，不能眉毛胡子一把抓，否则就会什么都抓不住，公司也无效益可谈，更谈不上什么成功的制胜法则。与做任何事情一样，公司决策也要有轻重缓急。这是公司老板应当把握住的问题。公司活动是非常复杂的，它涉及到公司的内部条件，也涉及到公司外部因素。因此，这就决定了它需要解决的问题是如何使公司内部活动达到与外部环境平衡的众多问题。公司活动中的问题，大都需要通过决策来解决。事实上，每一次解决问题的过程，也就是一次决策过程。公司活动的复杂性、多变性，决定了公司需要解决的问题不是单一的：有生产经营问题，也有公司管理问题；有思维方式问题，也有技术问题；有内部协调问题，也有外部公关问题；等等。总之，需要解决的问题很多。一般而言，尽管公司在其活动过程中要遇到并需要解决许多问题，但在不同时期和不同场合，总会有一些问题是主要的，而且又是当前急需解决的；而另一些问题则是次要的，是当前不急需解决的。在决策过程中，对公司面临的许多问题，应运用矛盾分析方法进行仔细分析、研究，分清问题的主次和轻重缓急，有计划、有步骤地集中力量解决那些急需解决的问题。这样，就抓住了主要矛盾，抓住了问题的关键，并将带动次要问题的解决，带动全局的发展。现实中有些公司决策者，不会对决策问题进行分析，抓不住主要矛盾，即很多老板做决策时，往往出现或者眉毛胡子一把抓，或者将非主要矛盾当作主要矛盾来处理的情况。这样，不仅耗费了大量人力财力物力，更主要的是不能及时解决工作中遇到的急需解决的问题，给公司生产经营造成不利影响。
为了在公司决策过程中抓住主要矛盾，就需要对公司在一定时期面临的各种问题进行分析：
（1）结合公司在某一时期的生产经营活动状况，研究确定公司面临的各种问题；
（2）对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司生产经营影响最大的问题；
（3）根据主要问题，研究制定对策。这是确定决策问题的一般过程。
由于公司生产经营活动是连续不断地进行的，在这一过程中会不断出现新问题。因此，原先确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被其他新问题所取代，而降至次要矛盾地位，其他新问题上升为主要矛盾。充分认识到这一点，对公司决策者来讲是非常重要的。一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了公司老板层的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”。怎么强调也不过头的是：事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是公司老板的智慧所在。
分清利弊，找到最佳原则
做决策必须要坚持这样一条制胜法则——安全！当然，任何决策，都不可能是绝对圆满的，总有利有弊，关键要做到：两利取其大，两弊取其小。这叫决策的优选法，也是刚办公司必须注意的法则。做决策，不是个轻率的行为，一定要谨慎。公司老板应当善于比较各种决策方案，从中找到一个比较理想的决策方案。否则就会担当太大的风险。决策是公司老板确定目标和达到目标途径的选择过程，而目标和达到目标的途径就是决策方案。在决策过程中，常常存在多种决策方案而并不是只有一种方案存在。决策的制定过程，也就是决策方案的选择过程。一般地讲，任何一项决策方案，都不能使人们达到百分之百的满意。满意是相对的，不满意是绝对的。满意中有不满意的方面，不满意中也有满意的方面，绝对的满意是不存在的。就一项决策而言，如能达到相对满意——利大于弊就算可以了。这是因为，从客观上讲，决策因素众多，而且相互联系，相互制约，经常发生这样或那样的变化。从主观上讲，受决策者自身能力限制，对决策因素及其相互联系的认识不可能是全面的、彻底的，总会有一些联系及其运动规律被认识不足。这就决定了完全反映客观实际的决策方案是不存在的。另外，各种决策方案本身也都总是有利有弊，利弊共存的。既有有利的一面，也有不利的一面；既有得，又有失。完全是利或完全是弊，完全是得或完全是失的方案都是没有的。没有百分之百满意的决策方案，并不意味着我们可以选择那些不满意的决策方案。各种方案虽都各有利弊，但利弊大小却是不同的，有些方案利大弊小，有些方案弊大利小，有些方案利大弊也大，有些方案弊小利也小。这就需要决策者要善于运用综合分析方法，对各种方案进行综合分析、评价和比较，看一看哪种方案利最大，哪种方案弊最小，坚持“两利取其大，两弊取其小”的原则，筛选出比较满意的决策方案。
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正，不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。在实践中，一些公司在选择决策方案时，常常容易犯两种极端性错误：一是片面认为决策方案应是最佳方案，不是最佳方案就不能选择。当然，最佳决策方案是最理想方案，能选择这样的方案最好。但是，受主观和客观条件的制约，在一定时期一定条件下，选择出最佳方案总是困难的，甚至是不可能的。公司决策的及时性要求使我们来不及在决策方案选择上兜圈子。那样的话，不仅选择不到最佳方案，甚至连比较满意的决策方案都可能失去机会。二是片面认为，既然难以选择出最佳方案来，那么，随意选择一个决策方案就算了，从而降低决策方案的科学性标准。这样，使得一些公司决策成本大大提高，而决策效益降低，甚至导致决策失误。因此，在公司决策中，既要看到没有百分之百满意的决策，又不能随意降低决策的科学标准。要善于对多种决策方案进行综合分析，比较评价，按照择优原则，选择出比较满意的决策方案来。
抛掉“运气意识”
经商不能光靠运气，必须靠良好的决策做事。做决策，不是去撞运气，好坏不在自己，而在“命”。这样做，也许可一时有幸运，一时可能有大祸。因此做决策时，碰一碰运气的心理要不得，否则早晚都会吃大亏。这是刚办公司时的一大成功制胜法则。把决策当作碰运气的老板，其本身的能力可想而知，甚至对于何谓问题分析都“丈二和尚摸不着头脑”！有些领导总以为，决策是好是坏，是一件说不清的事情，关键还要看运气如何；假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一些利益；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些公司老板不惜牺牲血本，到处拉关系，目的是为公司求个好运。其实，这是非常荒谬的看法，是一种宿命论。公司决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。先讲运气，那是小看了自己决策的本领。有这样一个例子：南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销公司老板认为要想把公司产品很快推广开来，占有市场，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他们说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，公司老板就撤换了这位营销公司老板，换上了一位敢于大胆决策、懂得管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给公司创造了8000万元的收入。实际上，决策是公司老板责任心和胆量的表现，假如对公司没有责任感，任何决策都会可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能次次成功，更多的可能是大祸临头。请记住：决策不是像抓彩票一样去碰运气，至于能否中奖，只是听天由命。
听一听大家想什么
有很多刚办的公司之所以没做几笔生意，就打道回府了，原因之一就是：公司老板一时兴起，想干这个，就干这个，而不听人意见，即做决策，公司老板搞“一言堂”，而是不要大伙来当军师，都来出谋划策，做到“听八方意见耳不失聪，集员工之智共谋良策。”“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。”现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的公司老板，要想避免失误，惟一妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。因此，公司老板要相信“听一听大家想什么”是成功的一条制胜法则。然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。老板在群体决策时，应该掌握以下几点：
1.建立制度
日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟”规矩，在这五分钟内，“任何人都可以提建议”，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。上海政府设立群众建议征集处，自2000年起两年之内共收到4300多条建议，600多种被重点采纳，真正起到了“听八方意见耳不失聪，集员工之智共谋良策”的作用。
2.提倡“唱对台戏”
老板在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集五至十名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。某一代表发言时，其他人应该认真听，取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先人为主的意见所左右。
3.设立“智囊团”、“思想库”
现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理公司。经济发达国家在二十世纪五十年代就开始出现大批的“智囊团’、“思想库”。久负盛名的美国兰德公司，三十年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。4.鼓励全员参与老板在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度的参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，职工参政，支持厂长勇闯难关。群体决策，发挥的是集体的智慧。
老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇表自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要反感、轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
第二，要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合公司老板意图的，就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，老板在决策时要虚心听取别人的意见，但绝不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，惟正确是纳。对于一位优秀的老板，练就发现良策的能力是非常重要的。
有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法：
（1）发现良策的秘诀首先是把“没办法”、“太难了”，等话列为“禁忌”。
（2）认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。
（3）不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点地积累起来，也能尝到小决策成功的快乐。
（4）我自己一个人的力量没办法解决，那么考虑用谁的力量来解决。
（5）良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，供连锁反应能力逐步解决。
（6）所谓公司老板，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。
（7）最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。
（8）良策不能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好公司老板。
（9）想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。
（10）怎样才能增加自己的能力，不外是给自己担负感到困难，但经过努力可以完成的任务。如果缺乏目标指向力，自然也会缺乏发现良策的能力。
