现代经济一个最重要的特点就是信用经济。几乎所有的企业，都给客户以信用销售（Credit），只不过是给予客户信用的时间长短和金额大小不同而已。
根据上证报的相关统计，2009年上市公司应收账款共计8450.90亿元，较2008年度的6720.08亿元增长25.76%。两市1836家上市公司中有1090家公司2009年应收账款同比增加，占比为59.37%。在所有上市公司中，有77家应收账款占营业收入的比重超过50%。其中有16家公司的应收账款占营业收入的比重超过80%，有11家公司的应收账款额大于营业收入额，最高的一家企业的应收账款额为营业额的184.29倍。
应收账款额占企业营收收入的比重越高，信用风险越大，企业就越需要加强信用风险的管理，以减少应收账款坏账损失，增加企业的利润。
但是，我们很多企业的管理者，特别是企业财务体系的领导者，往往只关注信用宽松而带来的坏账损失的增加，而忽视了信用不足而带来的市场份额下降、销售收入萎缩的风险，对于后一种风险，我们认为更需要引起企业的高度重视，也更难以识别、评估和管理。
信用风险类别
信用风险是指借款者不能按时偿还借款本金和利息的可能性，也称违约风险。通常我们所说的非金融企业的信用风险管理，主要是指应收客户账款的风险管理，而非企业自身不能偿还债务本息（应付债券、银行借款等）的风险。
现代经济一个最重要的特点就是信用经济。几乎所有的企业，都给客户以信用销售（Credit），只不过是给予客户信用的时间长短和金额大小不同而已。
我们将企业的信用风险分作两类：一是因企业信用过度造成大量应收账款不能收回的可能性。二是因企业信用不足影响企业市场占有率，以及销售收入和经营业绩的风险。区分两类不同的信用风险，并采用不同的管理策略，是企业持续健康发展所必须的，也是公司信用管理政策的重要内容。
第一类信用风险
对于第一类的信用风险，人们比较关注，因为这种风险造成的后果是直接的、显性的。
这方面影响比较大的一个例子就是四川长虹。2004年12月28日，A股上市公司四川长虹（SH，600839）发布公告称，截至2004年12月25日，公司应收美国APEX公司账款余额46750万美元，但APEX公司因涉及专利费、美国对中国彩电反倾销等因素出现较大亏损，全额支付公司欠款存在着较大困难。据此，公司董事会决定按个别认定法对该项应收账款计提坏账准备，按会计估计变更进行相应的会计处理。根据对APEX公司现有资产的估算，公司对APEX公司应收账款可能收回的资金在1.5亿美元以上，预计最大计提金额3.1亿美元左右。同时，为了最大限度地减少损失，公司正积极努力通过各种合法途径对该笔应收账款进行清收。2004年年度，四川长虹巨亏36.81亿元。
再如，中国出口信用保险公司2008年上半年在全国范围内共接到出口信用险索赔案件936宗，金额234亿美元，同比增长108%。根据浙江分公司2008年上半年的统计，前5个月收到的报损案件金额高达3034万美元，同比增长80%；已支付赔款895万美元，同比增长525.6%。其中，理赔量比去年同期增长525.6%，本地企业海外坏账率的增长约为268%。
2009年4月9日，国际信用保险巨头科法斯集团（Coface）发布了最新的“中国企业信用风险管理状况调查”报告，根据该报告，2008年以放账（信用销售）为主要交易方式的企业比上年增长了10%，有一半受访企业表示放账交易超过营业额的75%，高于上年的43.6%。并且，受金融危机的影响，2008年中国内地买家的付款表现显著恶化，超过90%的受访企业曾在2008年遭遇买家逾期付款，被拖欠货款的平均时间也较上年上升了11.3%。
第一类信用风险的成因主要有三个方面：（1）贸易纠纷。比如说，企业提供产品的品质、类型、交货地点等与合同不完全一致等。（2）客户陷入财务困境，无力偿还。这是第一类风险的主要成因。（3）恶意占用。
第二类信用风险
第二类信用风险指的是企业不能根据行业的特点、发展目标、经营战略的需要，及时正确地制订公司的营销战略，一味地关注、重视控制应收账款的偿付风险，从而制定了过于严苛的信用政策，如信用期限过短、信用额度过低，从而限制了企业渠道的发展、市场占有率的扩大，导致销售收入萎缩、经营业绩下降等。
企业的第二类信用风险，一般不会引起人们的关注，其对企业业绩的影响是隐性的、间接的。但“隐患胜于明火”，企业高管必须高度重视第二类信用风险的管理，否则就有可能在不知不觉中走向失败的深渊。
2004年，当时我正在一家上市公司任副总裁，主管财务和审计。公司PC事业部的经营一直较好，但信用销售量极小，对分销商和代理商基本上实行“款到发货”的信用政策。在2004年公司层面的一次经营活动分析会上，我提出，PC行业竞争十分激烈，竞争对手方正科技（国产品牌方正电脑的生产厂商）某个定期报告显示，其应收账款比上年同期增长200%多，这说明方正科技的信用政策可能有较大的改变。我们若不放松信用政策，可能会使PC销售受到限制、市场份额丢失，部分分销商、代理商也会改换门庭。没过多久，公司的PC事业部即根据市场状况、竞争对手的营销策略的变化，及时调整了本公司PC的营销策略与信用政策，从而保持收入的稳定增长。
信用风险评估
我们可以运用一些财务比率来对企业的信用风险进行分析和评估。
比率分析虽然简单，但有时很有效，比如我们可以计算应收账款周转天数或应收账款周转期，通过与行业对比，来分析公司的信用销售中是否存在风险、存在何种风险。
应收账款周转天数=销售收入/平均的应收账
应收账款周转期=365/应收账款周转天数
将本企业的应收账款周转天数与行业平均数进行对比，再结合企业的行业特点、竞争战略，以及营销策略的分析，基本上可以确认企业存在何种信用风险。
如果企业的应收账款周转速度远低于行业平均数，说明企业可能存在信用过于宽松的风险，再结合应收账款的账龄分析，我们基本上可以估计出应收账款不能回收风险的严重程度。需要强调的是，在得出上述判断之前，一定要深入地分析公司的经营战略，特别是销售战略。
如果企业的应收账款周转速度远高于行业平均数，且有大量的货币资金闲置，或投资于交易性金融资产等，说明企业可能存在信用政策过于严格的风险。
信用风险管理
那么，作为非金融企业来说，如何有效地管理企业的信用风险呢？
首先，要充分认识到信用销售的收益与风险。
扩大信用额度，延长信用期限，一般情况下会促进企业销售收入的增长，以及盈利水平的相应提高（假设经济状况、售价、生产成本等基本不变）；但应收账款规模的扩大相应增加了企业的资金占用，以及资本成本，增加了应收账款的管理成本、收款成本和坏账损失。因经，企业必须在收益与风险之间进行良好的权衡。
其次，评估现有的信用政策。
企业应定期对公司现有信用政策进行分析，并依据公司的竞争战略，结合公司经营的行业特点、财务状况、现金流的充沛程度等，确定公司总的信用额度（应收账款大致的周转天数或周转期），以避免公司因信用政策过紧而影响市场的份额及经营规模的扩张，或信用政策过松而导致资金紧缺陷入财务困境。对于市场竞争激烈，采取成本领先策略的企业（如家用电器等）还需要特别关注主要竞争对手营销策略及信用政策的改变，以便作出及时的反应，赢得竞争优势。
第三，制定科学合理的信用政策和程序。
企业的信用管理政策主要包括：信用管理的目标与原则、信用管理组织机构及职责、客户信息采集、信用标准与评估、信用决策与审批和应收账款管理等几个部分。
（一）信用标准
信用标准就是购货方为取得销售方的信用（包括信用期间与现金折扣）而必须具备的条件。企业在制定信用标准时，一般需要考虑三方面的因素：一是行业内竞争对手的做法。二是客户的资信，即需要分析交易客户以往的信用历史和目前的资信状况。三是本公司的现金状况和竞争战略。如果公司现金流充裕，营销战略也需要，就可以适当降低信用标准，扩大销售；反之，就应该提高信用标准，降低违约风险。
企业在制定信用标准时，最关键的一环就是客户信用评估。根据我们的经验，做好客户信用评估首先要能够比较充分地收集到与客户信用相关的信息。包括：
1.客户的财务报告：如果客户不愿意向销售方提供相关的财务报表，则可能暗示着客户在财务上存在一定的问题，需要更进一步的调查或直接拒绝提供信用。一般来说，经过审计师审计的财务报表更具可靠性，客户最新的财务报表更能表明其真实的财务状况和偿债能力。
2.信用中介机构的报告：不管是国内还是国外，都有一些著名的信用调查中介机构，如美国的邓白氏公司（Dun and Bradstreet Credit Service），国内如华厦信用有限公司、中诚信信用评估公司等等。销售企业对于重要的但其财务并不透明的公司，可以直接从信用中介公司购买报告或委托其进行相关的信用调查。
3.银行提供的客户信息：不论是购货方的开户银行还是销售方的开户银行，都具有开户企业的一些财务资料。销售企业的开户银行一般会帮助销售企业了解对方的信用资料。
4.交易经验：销货企业与客户以往的交易经验对于信用评估非常有益。如果客户以往经常拖欠货款，或者销售公司的收账成本较高，则公司可以考虑适当缩小信用期间与额度。
客户信用评估常用的方法是“5C信用评估”，即从客户的品质（Character）、能力（Capacity）、资本（Capital）、抵押（Collateral），以及环境因素（Conditions）等五个关键方面对购货企业的信用进行分析与评估。
一些销货企业还可以利用“信用计分方法”对购货企业的信用进行评估，即对信用申请企业的财务状况、企业特点（如企业经营的年限、邓白氏公司的信用评级、目前的流动比率）等进行量化计分，将不同信息申请者的信用得分与公司最低的信用分数进行比较分析。信用计分法虽然有效，但实施成本较高。
不管是“5C系统”或信用计分方法，虽然有助于对购货企业进行信用分析，但销货企业的信用评估能力最终还是取决于决策者运用信息的能力，取决于决策者的经验与判断。
（二）信用期间
信用期间是销货企业给予客户从购货至付款之间的期限。信用期限一般是由行业特点或行业习惯决定的，有的只有几天，有的则长达数月。如食品加工企业由于存货的周转速度较快，给予分销商或代理商的信用期间较短；而手饰行业，存货的周转速度一般较慢，故销售方给予分销或代理商的信用期间一般较长。
信用期间的确定，也与销售方的销售策略及客户结构的变化有关。以我国的PC生产与销售商为例，以往PC厂商给予分销商、代理商的信用期限一般较短，但由于市场竞争的加剧，不少PC厂商为扩大销售收入，一般都放宽了给予分销商或代理的信用额度与信用期限。另外，一些行业客户，如银行、税务、教育等行业，往往整体招标，大批量地购买PC产品，为了争取更多的行业订单，PC厂商一般也给予较长的信用期间或者采取分期付款方式提供产品或服务。
（三）现金折扣
现金折扣是销售方为鼓励客户提前付款、以缩短平均的收款期而给予客户商品价格上的优惠（折扣）。如“2/10，N/30”表示客户若在出票日后的10天内付款，则可享受2%的价格优惠，即按发票金额的98%付款；如果客户在出票日后的30天内付款，则必须按照发票金额支付全款。
现金折扣可以促使客户尽早付款，加快现金的快速回笼，减少资金占用；并且，现金折扣也在一定程度上可以促进企业的销售，有时客户也会将其视作是一种价格上的折让，愿意以“更低的价格”购买产品。现金折扣给企业增加的成本就是价格折扣的损失。因此，企业在给予现金折扣时，必须与信用期间结合分析，在收益与成本之间认真权衡。
（四）收账政策
企业的应收账款的金额取决于企业信用标准、信用期与现金折扣等因素。为了加快应收账款转换成现金的速度，企业所需要做的最后一项工作就是确定收账政策并付诸实施。
企业在确定收账政策前，首先必须对应收账款的账龄进行分析，以明确应收账款逾期的时间与性质。对方超过信用期多长时间？是产品不合格对方拒付或要求价格上的折让的原因？还是由于对方财务状况不好或付款习惯造成？
企业收账的方式有以下几种：（1）对逾期未付款的客户发出催收函，要求其付款；（2）拒绝后续赊销请求；（3）电话通知或直接登门催收；（4）委托专门的收款机构；（5）向客户提出法律诉讼，等等但收账力度必须把握好。紧的收账政策，虽然能够促进应收账款的回收，但也有可能激怒客户，转向其他供应商采购；另外，企业在催收账款时，还可能发生大额的收账费用，如收账的通信费、差旅费、住宿费，甚至诉讼费、律师费，等等。所以，企业在制订收账政策时，也要进行收益与成本的权衡，制定合适的收账策略。
第四，购买信用保险。
对于应收账款较大的企业，可以根据需要适当购买信用保险，以将企业的信用风险控制在可承受的限度内。信用保险是保险人为贸易中的债权人提供的一种保障，以规避由于贸易中的债务人无力偿还债务或其他原因而引起的损失。
第五，应收账款保理
应收账款保理（forfaiting）是企业将赊销形成的未到期的应收账款转让给商业银行，以加快资金周转，优化融资结构。保理可以分为有追索权（with recourse）保理和无追索权（without recourse）保理两种。
有追索权保理是指一旦采购商（付款方）最终没有履行合同的付款义务，银行有权向销售商要求付款。有追索权的应收账款的保理，并不是真正的售让，而相当于我们现在的应收账款贴现。应收账款贴现就是指企业在应收账款到期前将合法的应收账款凭证拿到商业银行或其它金融机构申请贴现。商业银行审查同意后按照应收账款面值扣除一定的贴现额后贷款给企业。
无追索权的应收账款的保理才是真正的应收账款售让，是指企业将应收账款售让给银行等金融机构，银行等金融机构按应收账款净额的一定比例收取手续费并从预付给让售方的款项中扣除，采购商（付款方）到期的应收账款直接支付给银行。应收账款无追索权保理是指银行将销售合同完全买断，并承担全部的收款风险。虽然应收账款的售让在国外已十分流行，但在我国还是一个新业务。但企业应该积极参与此项业务，以便更好管理信用风险。
附录：
以下是国内一家香港上市公司的信用管理政策。就我们目前掌握国内企业信用风险管理方面的内部控制制度来看，该公司的信用管理政策（内部控制制度）是一流的。该公司信用政策的设计者，在充分认识到信用销售对实现企业经营目标、战略目标有重要作用的前提下，结合企业的实际情况，针对公司信用风险设计出了切实可行的、将提高资源效率与效果作为首要目标的信用管理制度和控制流程。
××公司的信用管理政策
第一章 总则
信用管理的目的
根据公司的经营战略要求，在信用销售与信用风险之间作出正确权衡，支持公司战略目标与相关经营目标的实现。通过制定《信用政策》构建整体信用管理组织体系，将公司的信用政策与公司营销策略相衔接，保证公司年度经营目标和长远目标的实现
1.作为企业风险管理的一个重要环节，让相关员工了解信用管理管理理念，使公司的信用风险与公司的整体风险偏好或风险承受度相一致
2.建立并管理客户信用数据库，定期进行客户信用评估，监控和调整信用额度，规范公司信用管理的相关流程，与公司的客户关系管理系统（CRM）良好对接
3.加强公司的应收账款管理。根据信用销售总额，保持合理的应收账款水平，缩短回收周期，降低逾期比例，提高资金的使用效率
点评：
该公司关于信用管理的目的，表述的非常清楚，就是根据公司经营战略的要求，在信用销售与信用风险之间作出正确的权衡，支持公司战略目标与相关经营目标的实现。
国内很多企业在制订信用管理政策（或相关的内部控制制度）时，往往只关注的信用销售的风险，而未看到信用销售巨大的积极作用。因而，过于强调信用宽松的风险，而未充分意识到过于严苛的信用政策，对企业销售、市场占有率，甚至企业的可持续发展带来的巨大的消极影响。
信用风险的定义
本政策所指信用风险指本公司与客户进行信用交易时，客户到期不能全部或部分付款的风险。
信用管理的原则
公司的信用管理遵循以下原则：
1.科学评估客户信用风险，根据公司风险管理策略、年度和长期的销售目标确定严谨而适度的信用额度
2.对客户信息的采集、维护和更新，客户信用评估、信用额度和期限审批及调整均需严格按照相关程序进行
3.明确各部门和相关人员的信用管理职责，加强应收账款管理及催收，严格控制坏账比率，提高企业的资金使用效果
点评：
在信用管理原则这部分，值得注意的有三点：一是信用额度的确定，要与公司经营目标、风险偏好相一致；二是能不能做好信用管理工作，以充分发挥信用销售的积极作用，又将信用风险控制在企业可接受的范围内，关键是采集的客户信息的准确、充分与及时性，以及对客户信用评估的可靠性。三是必须明确信用相关部门管理职责。我们在企业中经常遇到的情况是，销售部门（人员）签下合同交给商务部门或运营部门（组织实施）后就万事大吉，并不积极关注收款；项目实施部门只管按合同执行项目；财务部门于每个会计期末根据会计准则要求计提坏账准备。有时一些项目的应收款到期客户未能按期付款，而该项目的销售人员或实施技术人员已离职，很可能导致坏账。
信用管理的职能
公司的信用管理职能包括以下几个方面：
1.建立、维护、监督执行公司的信用政策。
2.根据公司的信用政策和年度销售计划，确定公司的信用管理具体目标。
3.根据公司信用政策，确定公司客户信用评估范围、方法、程序及时间。
4.按照信用评估的要求，建立和维护客户信用档案。
5.按照信用政策、组织客户信用评估、审核信用评估结果，并会同营销部门设定客户信用额度、信用期限，以及合同交易条件。
6.对信用交易进行审核，确保交易在风险受控的情况下进行。参与新客户的发展与审核，负责对已有客户/供应商的监控、分析，提出筛选建议。
7.监控公司的应收账款状况，提交分析报告。
8.制定公司收款政策。监督、指导业务部门的收款工作，必要时参与收款活动，最大限度保全公司资产。
第二章 组织架构及职责
公司信用管理政策委员会
公司信用管理政策委员会是公司信用职能的最高决策机构。其组成人员包括：集团公司总裁、副总裁、营销公司总经理、集团财务部经理、营销公司财务部经理和审计部经理。
信用管理政策委员会原则上采用协商一致的方法讨论和通过各项决议，如有不能达成一致意见的情况，由公司总裁最后裁决。形成的决议由公司总裁或其授权人员，代表信用管理政策委员会在相关文件上签字。
信用管理政策委员原则上执行每半年召开一次会议，对公司信用政策的执行情况进行评估与审议。如遇特殊情况，如诉讼或坏账申请等事宜，由委员会成员提议召开临时会议。
信用管理政策委员会的职责包括：
1.负责公司信用政策的确定，审议信用政策的修改建议；
2.确定信用管理职能年度目标，如应收账款总额、信用销售量等；
3.审议批准年度协议客户名单及确定信用交易客户的额度；
4.审议批准提取坏账和诉讼决议；
5.审议需要特批的信用交易事项及其他与信用管理有关的重大事项。
信用管理部
信用管理部门是公司信用管理政策的执行机构。为了做好上述信用管理部门职责的各项工作，作为独立的信用管理职能，应结合公司规模和人员状况，逐步配置完整以下岗位工作人员：信用管理经理（1人）、客户信息专员（1人）、信用控制专员（1人）及应收账款管理专员（1人）四个工作岗位。相应各个岗位的主要工作内容和能力要求分别为：
信用管理经理
职责
1）依照公司的信用政策，负责指导信用管理人员日常的客户信息，评估和协助客户收款工作进程；
2）决定向第三方调取信用报告的客户名单；
3）负责组织和召开月度的信贷会议，并及时将结果和相应建议向信用管理政策委员会汇报；
4）内部（信用管理职能有关人员）和外部（营销人员）进行持续的信用管理培训、提高信用意识及信用控制技能。
5）协调信用管理流程中信用职能和集团公司、营销公司各部门的关系。
6）对信用流程中担负的所有建议、报告、审批意见负责。
7）依照公司的信用政策和年度销售计划，向信用管理政策委员会提议公司信用管理具体目标。
8）总结信用政策执行过程中产生的问题，向信用管理政策委员会提议调整、修该公司的相关内容，包括信用评估模型的修正，客户信息收集范围的增减。
9）对形成呆死账的责任进行调查评估确认，并出具考核依据。对已经过信用管理政策委员会审批通过的进入诉讼程序的呆死账，负责监督诉讼证据的收集和其过程。
10）负责业务人员信用管理职能执行结果的季度考核。
能力要求
（略）
客户信息专员
职责
1）管理客户编码。
2）编制客户基本信息收集表、授信额度申请表、信用交易审批表等业务表格。
3）按照信用管理对客户档案的要求，建立客户档案，并定期对客户档案的完备性、准确性、时效性进行检查。
4）为本部门和其它部门从系统中提取信用信息以供分析和决策。
5）和集团公司财务部、营销公司各渠道总监、审计和系统等部门保持密切联系，确保内部信息的正确性、完整性和时效性。
6）和外部机构建立保持联系，获取必要的信用决策信息。
7）发现在信息决策流程和控制流程中的信息沟通问题，并提出建议。
能力要求
（略）
信用控制专员
职责
1）拟定信用评估范围、方法（模型）、程序和时间。
2）按照信用政策，对信用交易客户进行评估。
3）将超额度交易的申请按审批权限移交相应审批层级。
4）按公司要求核定客户的信用额度、信用期限、交易条件；对办事处要求变更信用额度、信用期限、交易条件的申请进行审查。
5）参与重要客户的信用调查和对客户进行定期拜访。
6）负责客户信用等级、信用额度等控制变量的输入和维护。
7）及时答复有关部门对客户的信用状况查询。
能力要求
（略）
应收账款管理专员
职责
1）每月编制账龄表，定期向营销各部门提交应收账款报告。
2）会同业务员、财务部做好客户的每月应收账款对账工作。
3）拟定逾期账款客户的催收程序和政策。
4）监控检查业务员应收账款催收工作；提出考核建议。
5）分析问题账款状况，提出相应建议，并参与资产重组、诉讼、资产保全等债权维护工作。
6）确定需要移交审计部法律事务人员处理的问题账款名录。
7）和审计部法律事务人员、信息咨询机构、司法机关建立保持联系，处理相关事宜。
能力要求
（略）
点评：
国内不少大中型企业设立了内部控制（风险管理）委员会，是否单设信用管理政策委员应根据企业情况确定。另外，对于一些小型企业来说，也不必单设信用管理部，在财务部下设一个机构负责信用管理方面的职能即可。
第三章 信息采集与管理
信息收集范围
充分、正确、及时的信息是进行信用决策和应收账款管理的必要保证。为了全面了解客户，正确进行风险评估，本公司需要收集以下信用信息：
1）客户的基本信息；
2）客户领导层背景，经营状况和产品份额等；
3）客户持续的财务状况信息；
4）内部人员对客户信用评价信息；
5）客户的行业信息；
6）客户重大变更信息。
信息采集人员
信息采集人员指直接负责信息收集或有义务提出信息收集申请的部门及人员，包括：
1）业务人员；
2）省/区域销售内勤；
3）省/区域经理和总监；
4）销售管理部合同管理人员；
5）信用管理人员。
信息审核人员
信息审核人员指对内部外部信息负责复核的人员，包括：
1）省/区域经理；
2）各产品/渠道总监（营销总经理-针对战略客户）；
3）信用管理人员；
4）审计部法律人员。
信息来源
信息收集来源包括内部渠道和外部渠道收集：
内部渠道来源指业务员和客户接触，通过索取、观察、调查收集有关的信用信息或公司内部信息管理系统生成的数据。
外部渠道来源指由第三方机构提供的客户资信报告、行业调查报告等。第三方信息主要由信用管理部门负责收集。调取外部信息的客户对象主要为公司重要/战略客户及问题客户。
点评：
国内有一些大中型建立了客户关系管理系统（CRM，Customer Relationship Management）。客户关系管理概念最初由Gartner Group提出来，近年来在企业电子商务中流行。国际上著名的ERP软件供应商，如Oracle、SAP等公司的ERP系统中都有CRM子系统。CRM的主要含义就是通过对客户信息的深入分析，更好地满足客户需求，从而提高企业的竞争力。CRM对客户的分析主要包括以下几个方面：客户概况（Profiling），主要指客户的层次、风险、爱好、习惯等；客户忠诚度（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性等；客户贡献的利润（Profitability），指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；客户绩效（Performance），指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；客户前景（Prospecting），包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；产品（Product），包括产品设计、关联性、供应链等；促销（Promotion），包括广告、宣传等促销活动的管理。
企业如果已实施客户关系管理系统，其信用方面的信息采集和加工，应该与该系统良好对接，以便信息共享。
信息载体
信息载体指信息的具体表现和传递形式，主要有：
1.表格
1）《客户信息收集及更新表》
2）《客户信用额度审批表》
3）《客户超信用额度审批表》
4）《对账单》
5）《第一封催款函》
6）《第二封催款函》
7）《月度应收账款收款报告》
8）《诉讼申请表》
9）《账龄表》
10）《坏账申请表》
二、文件
1）客户财务报表
2）营业执照，药品经营许可证及其他认证
3）法人授权书
4）年度协议、合同和附件
5）出库单，送货单
6）质量异议文件
7）对账单
8）催收函
9）客户付款凭证
10）退货单等
三、统计报表
1）账龄表
2）客户交易情况统计表等
四、内部报告
1）行业分析报告
2）应收账款分析报告等
五、外部报告
1）资信调查报告
2）行业分析报告等
信息更新
为确保信息的时效性，信息必须定期更新。
对于客户的基本信息和客户总体信息，一般要求每年更新一次，但如果有影响客户信用状况的重大情况发生，业务员应主动向信用管理部客户信息专员提供更新信息。
对于客户动态信用信息，针对客户的分类，定期更新信息。对于一般客户，要求销售员每半年检查客户的动态信息变化，更新《客户信息收集表》；对于重点授信客户和逾期客户，需要每季度跟踪，更新《客户信息收集表》。
如果客户信息跟踪表中的客户信用评级因素发生变化，业务员应向区域经理和总监及信用管理部客户信息专员及时通报，客户信息专员应负责更新客户档案，并提示信用管理部经理及信用控制专员重新计算授信额度及期限。
客户档案管理
一、建立档案
1）销售管理部根据规定为客户建立唯一客户编码。
2）所有客户都必须建立信息档案，客户信息除应保存客户基本信息外，还包括其它交易信息：如合同，送货单发货单和各种协议附件等。
3）对于现金交易客户，可以暂时只收集客户基本信息和交易信息。
4）为便于检索和共享，重要的客户信息应制成电子文件或输入数据库，与公司的ERP或CRM系统统一考虑，尽快建立客户信息数据库。
5）专职内勤、省/区域经理、渠道总监及法律事务人员以及决策的其它相关人员可以有查询所辖客户信息的权限，但没有修改的权限。
二、保管和监督
1.根据信用管理的职能要求，信用管理部门应作为客户信息的保管部门。
2.信用管理经理有权对销售或其它部门的提供的信用信息管理状况进行检查，并向信用管理政策委员会报告建议相应的奖惩措施。
3.公司的销售管理部作为信息收集的重要协助部门，必须及时敦促业务人员做好信息收集等工作，并对信用管理工作提出建议。
第四章 信用评估
所有申请信用交易的客户，需要根据公司信用政策，由信用管理部门针对该客户信息进行资信等级评估。以确定该客户是否具备和企业进行信用交易的品质和资金条件。
信用评估的范围及使用
信用评估的交易范围及使用包括但不限于：
（一）提供信用额度及信用期的交易，如商务客户；
（二）虽不提供信用额度或信用期，但通过优化客户群体，有利于增强对一级分销商的分销能力，如二级分销商客户；
（三）其他可能存在风险的交易，如客户资质信息不全等
信用评估需要注意的问题
在实际信用评估过程中，需要密切注意如下问题：
1）信用评估应该在客户信息充分占有的基础上；
2）对现有客户的信用评估每个月复审一次，适时监控其信用等级的变化；
3）新客户原则上不适用针对老客户的评分卡模型，但可以根据实际所能收集到的信息进行评估，结果作为参考；
4）评分卡每年年末进行一次复核或调整，主要是对评分因素、权重以及分值划分段等进行修正；
5）信用评估由信用管理人员具体操作，评估结果及时通知业务人员。
限制信用交易客户核定原则
对发生或存在以下情况之一的客户原则上不批准或减少信用交易：
1）账款逾期时间超过两周；
2）客户净资产为负或净资产规模小于其与神威药业信用交易金额；
3）客户信用评估结果小于4分；
4）存在明显财务问题，如出现重大或连续两年亏损、速动比率过低（如小于0.5）、资产负债率过高（如大于90%）等；
5）行业内或专业资信机构对其评价为显著负面，如调取的邓白氏报告显示为NQ（停止经营或不再经营）或UTL（查无此公司）等；
6）客户性质不符合神威药业长远发展战略，如挂靠客户等；
7）其他如客户采用诈骗、隐瞒、抵赖等手段，或恶意、单方面毁约，并给公司造成一定经济损失；由于涉及诉讼、欠缴税款等原因，客户资产或账户被法院、银行或税务部门封存或冻结；
信用评估模型
一、信用评分的含义
客户的分值通过信用评估得来。信用评分反映了客户的信用好坏及发生逾期货款的可能性，是判断客户信用风险的重要组成部分。其评定按照统一设计的评分卡进行打分，10分为最好，0分为最差。
二、信用评估模型的确定原则
按组成信用的5C原则来考虑：信用品质、付款能力、资本规模、抵押及条件因素，来综合平衡主观因素和客观因素及财务数据的可获得性，然后提取相关的主要因素组成信用评估模型，即评分卡。将评分卡中各个评估因素的权重与该项目所得分数相乘，然后再相加得出总分数。其中任何一项缺损，则默认为0.
要素
权重
品质
付款习惯
应收账款周转天数
客户采购额占公司销售比率
管理规范程度
促销配合程度
条件
当地排名
渠道覆盖率
能力
速动比率
销售增长率
资产负债率
规模
客户销售额
与本公司交易额
客户注册资本
点评：
5C评估模型是国外企业信用评估中最常用的评估模型。使用该模型的关键是如何结合行业特点、本企业的经营策略，以及财务状况等确定各方面的指标和相对权重。就国内企业来说，要特别关注客户的付款历史和习惯、深入分析客户的现金流量表。
第五章 信用审批与使用
信用决策和信用审批是信用风险控制的核心环节。原则上，本企业将在年度协议中规定拟信用交易客户的信用额度和期限并通知客户，除非特殊情况，信用额度在一年内将不予改变。该信用额度由公司信用管理政策委员会审议通过。
信用决策要素包括信用额度和信用期限。
信用额度
信用额度指允许特定客户的信用交易累计余额的上限。公司设立信用额度的目的在于控制应收账款资源在各个客户群体之间的分配，控制公司总体的应收账款水平。
1.信用额度的计算
信用额度的计算可以结合单个客户的信用评分，对于已经正常交易而且可以收集到足够信息的老客户，通过以下方法计算客户信用额度基础值：
某公司信用额度=客户与本公司上年交易额/12×账期
在信用额度初步确定后，公司销售人员与信用管理人员在综合考虑客户与本公司上年的交易金额/预计金额、交易增长率、销售网络、客户在行业中的地位以及客户自身毛利水平、年销售额等因素基础上协商确定调整系数。
2.信用额度的使用
业务人员在信用决策和信用审批过程中，应及时掌握该客户的剩余信用额度数据（定义为信用额度减去应收账款余额），如果：
拟信用交易金额＜剩余信用额度，则该交易为额度许可交易
拟信用交易金额＞剩余信用额度，则该交易为超额度交易
3.超额度审批权限
公司严格控制超信用额度交易，但为了促进业务，为使营销公司在紧急情况下，能对重要交易进行快速决策，由公司信用管理政策委员会核定相应的超信用额度审批权限。
（1）超额度金额在1万元（含）以内的，由信用经理和渠道总监共同确定；
（2）超额度金额在1～3万元（含）的，由营销总经理和财务副总裁共同确定；
（3）超额度金额在3万元以上的，总裁确定。
（4）如果双签人不能达成一致意见的，报上一级审批，但在任何情况下，总裁有最终决定权。
超额度审批当年有效，不得循环使用。原则上，同一客户在同一月份内超额度频次不得超过3次。
信用期限
信用期限指在合同/协议中约定的公司在货款到达可收款程度后（如发票、到货或验收日等），给予客户延期付款的优待时间。
年度协议中的信用期限是神威药业根据具体的产品及行业概况，针对客户所设定的可执行信用期限。但年度中参照具体客户的实际信用表现适当延长或缩短个别客户的实际信用期限，如对重要和战略类客户且客户信用评分在8分以上的，可适当延长信用期限，相反对一般或淘汰类客户且客户信用评分在4分以下的，可适当缩短其期限。
第六章 客户管理
客户年度协议
针对本企业所在行业的特点和业务流程，公司管理层将在每年年末，根据公司发展战略和销售目标，确定下一年交易客户（包括商务客户和二级经销商）的名单，客户筛选名单主要来源于现有客户和待开发目标客户群。（详见客户开户流程）同时管理层还需商定下一年信用交易的客户群体及决定授于单个客户的信用条件。（详见年度信用额度审批流程）在下年年初，业务部门根据集团管理层的意见，着手实施和客户签定年度协议的工作。（详见年度协议签定流程）
新客户开户申请
原则上，下一年客户开户名单在上年年底由信用管理政策委员会开会决定。但由于业务的需要或者要发展有潜力的新客户，各渠道业务员可将客户信息汇总，提交省/区域经理，按照客户开户流程，逐级报批。重点二级经销商和商务客户仍需要通过信用管理政策委员会讨论通过，一般二级经销商的开户由营销总经理批准即可。
新客户授信
原则上对新客户需要有3-6个月的现金销售观察期，但针对战略客户，从公司长远发展需要出发，信用管理部门根据客户的基本状况及据此得出的客户评分有责任向公司信用管理政策委员会建议客户的基本信用额度和信用期限。同时信用管理人员及应收账款管理专员必须对新客户的初期交易进行跟踪，判定该信用额度及期限是否合理。
第七章 应收账款管理
随着公司信用销售的开展，应收账款的管理工作必须有一定的程序，以明确权限和责任，提高工作效率。保证和敦促赊销客户必须严格按照双方约定的信用条件和支付方法付清货款，降低坏账的可能性。
应收账款管理参与人员及其职责
1）业务员有责任确保客户依据双方约定的付款条件和支付方法付款，并及时反馈给应收账款管理专员客户欠款原因，协助催讨逾期账款。
2）应收账款管理专员负责监控账龄表，发出对账单给业务员，督促业务员每月从相关客户获得期末应收账款确认，并确定是否按照公司应收账款管理制度进行逾期货款升级催收。应收账款管理员负责公司应收账款的分析工作并制作分析报告。
3）会计部门应每月及时向应收账款管理员提供账龄表及货款收回信息。
4）审计法律人员及信用管理部负责对公司认定的老账进行催收、管理。
5）公司决定需通过法律手段解决的应收账款，由公司的律师负责相应诉讼等工作。
信用会议
信用经理将每月第__工作日召集信贷例会，由信用管理人员，总监，财务相关人员，区域会计，审计部法律事务人员代表及其他相关人员参加。应收账款管理专员负责会议纪要。会议内容包括：
1）探讨上次例会遗留问题的进展；
2）新开客户信用额度的发放情况；
3）交流市场信息及探讨现有放账客户的潜在信贷风险；
4）现有应收账款的总量及分布情况；
5）审阅业务员关于追收欠款的工作进展，检讨催讨力度，困难与成效；
6）议定问题客户的解决方案，决定移交到审计部法律事务人员的客户名单；
7）议定下个月的目标与回收计划。
应收账款管理专员在之后的第2个工作日将会议记要传至区域销售专职内勤，由其分发给业务员，应收账款管理员在二个工作日内将总结材料报给信用经理。
月信贷报告
信用经理将根据会议记要总结各地区的客户信贷评估现状及应收账款回收实况，制定综合报告及总结，送信用管理政策委员会参阅。报告内容包括：
1）上月应收账款概况；
2）上月市场重要讯息；
3）上月新开客户的信用额度及信用期限名单；
4）上月超额度或期限信贷客户名单；
5）上月应收货款的回收与预定目标的比较及分析；
6）问题客户的处理建议（如还款协议建议，抵押可能性）及进展报告；
7）本月各业务部拟定的应收款目标；
8）需移交到审计部法律事务人员的客户名单；
9）信贷例会会议纪要。
催讨程序
催讨的及时性和规范性是应收账款回收的重要保障，本公司的催讨程序具体如下：
1）财务部每月__日完成按渠道分的客户账龄表给信用管理部应收账款专员，由其分发给各个区域内勤，再由内勤分发给各个业务人员供其与客户进行对账；
2）货款到期前7日，业务员致电/拜访客户，提示付款，并作记录；
3）业务员在每月初向省/区域经理提交逾期账款的实际跟踪情况并上报收款预测，区域经理向总监上传每月客收款信息；
4）若超过付款到期日一周以上的应收账款，由业务员根据公司政策，发出第一封催款函；同时将跟进信息汇报给省/区域经理；
5）若超过付款到期日二周的应收账款，由信用管理人员根据公司政策，发出第二封催款函；同时将跟进信息汇报给省/区域经理；
6）对逾期30天及以上的应收账款，信用经理在向总监、营销总经理及相关领导汇报后，停止给予该客户发货，并通知相应的内勤及业务人员该决定，并催促相关人员加大催收催收力度；同时通知法律事务人员发律师函；
7）逾期超过60天且不再有业务往来的客户，应收账款管理员应通知信用管理经理，信用管理经理上报信用管理政策委员会申请进入法律程序。同时客户信息管理专员应准备客户的相关资料及单据并转交给审计部法律事务人员。
法律诉讼
对没有意愿支付账款的问题客户，或者账款逾期超过六个月且无业务往来但仍然不能收回的，由应收账款管理专员向信用经理汇报。信用经理与该渠道总监确认客户情况，并与审计部法律事务人员评估法律行动所需的成本与成效，书面向公司信用管理政策委员会提出，信用管理政策委员会评估成本效益后作出是否做坏账或由审计部法律事务人员执行诉讼行动。
在决定采用法律途径方案获得确认后，审计部法律事务人员将负责组织安排整个法律诉讼程序所需文件，业务部与信用管理部需全力提供客户起诉资料收集协助。
采取法律诉讼行动期间，业务部与信用管理部与问题客户须继续保持联系，探讨庭外解决的可能性；
所有诉讼安排，具体细则，律师聘任，法律文件，资料处理等均由负责法律事务的人员统筹办理，其他部门需提供协助。
坏账审批
对相关责任人已经充分履行相应职责（包括信息收集，及时更新以及严格实施催款程序-具体实施结果可参考绩效考核内容），后虽经过大量努力仍无法追回，逾期时间超过60天的应收账款，由审计部法律事务人员提出申请，由信用管理政策委员会审核批准后，交公司财务部计提坏账。同时相关部门负责核定相关责任。
第八章 信用绩效评估与考核
为了更加有效地贯彻公司信用政策的执行力度和深度，加强对客户信息收集，授信程序和应收账款的管理，必须对信用管理流程中相关人员进行评估。其作用一方面督促信用管理相关人员在工作中严格执行自身管理职能，另一方面可以供领导层定期分析结果和既定目标的差异原因，及时改进信用管理工作中的不足。
信用管理的考核目标和公司总体的战略目标一致，主要从以下三方面考虑：公司信用销售/财务目标达成率、客户满意度和流程效率。绩效测量值则是将具体的目标进行量化。权重在此设为100.
信用管理绩效评估作为公司人事考核的一部分内容，其考核对象仅针对那些在现有职能中直接或间接负责和实施信用管理工作的公司人员。目前主要涉及评估业务部门（这里主要指业务员）和信用管理部门两大部门。有关这些部门员工的个人绩效考核，还必须结合人事部制定的其他KPI指标才得以全面。
第九章 附则
（略）
附1：管理流程（略）
附2：管理表格（略）
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