企业进行变革的根本动因就在于无法适应经营环境的变化。要适应变化，企业必须不断转型。世界汽车业的巨头福特汽车公司与通用汽车公司也因为选择了不同的股权和管理模式，最终导致两家公司在世界汽车业的地位发生了逆转。最初，福特公司在汽车制造领域的地位远高于通用公司。福特公司在老福特的领导下，通过纵向并购使得从矿山挖掘到汽车生产中间的生产过程全部由自己公司来完成，使外部交易费用全部内部化变成内部管理费用，并采用了适合于大规模批量生产的流水线生产方式，使福特汽车公司成为世界上第一大汽车公司。
通用公司的创始人杜兰特，通过融资收购大量汽车和汽车配件企业做成了通用汽车公司。20世纪20年代末，通用汽车陷入了空前的危机，其第一大债权人和第二大股东杜邦公司出面接管了通用汽车的经营。杜邦入主通用公司剥夺了杜兰特的绝对权力，杜邦家族在以后的年代里陆续减持通用汽车的股份，通用汽车建立起一个没有大股东、高度分散的股权结构。同时，通用汽车建立起了以职业经理为主的管理层级，朝着现代企业制度方向发展。而福特公司是靠自身的资本滚动发展的，没有外部债权人的压力，因此没有及时做出这样的改革，其资本社会化的进程比通用公司晚了三四十年，导致在以后的发展中一直没能赶上通用公司。随着全球经济一体化的势不可挡，企业之间竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。
目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有成长的空间，企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到新生的机会。其实，公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。甲壳虫汽车逆向思维，作为第一个以“小”为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。
倒是日本汽车公司发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1.3以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。以硬件起家的IBM在发展中遭遇到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40%、40%和13.8%；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70%。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场“大池子”里，开扩了企业的新发展愿景。每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。
