团队成员个体层次的心境与情绪分享的结果就是团队的团队情绪成分（affective group composition）（Barsade et al。，2000，Affective Diversity Model）。团队情绪成分是由下而上形成的团队情绪的综合状态，它是由团队情绪的平均值、标准偏差、最少团队情绪成员与最大团队情绪成员（BarsadeGibson，1998）所构成。正如组织人口统计学文献资料所指出的（Pfeffer，1983），要对团队动力进行完整的描述，必须要考虑离差测量（dispersion measures），还要考虑团队变量的平均水平。
4.4.1 情绪均值
为了有效地对团队情绪进行检测与测量，现在已经找到一些初步的技术支持。George（1990）在这方面做出开创性的工作，他用实证的方式检测了情绪成分，其中包括团队情绪平均值、团队同质性，以及被当作是团队情绪氛围的，被定义为一致性的、同类型的团队内的情绪反应的团队情绪。团队情绪氛围可能是积极的也可能是消极的，而且研究显示它会影响到团队多方面的结果，比如组织的自发行为（GeorgeBrief，1992）以及旷工（George，1989）。
至于情绪，大量关于凝聚力的文献隐含的显示一个团队的情绪成分，特别是它的平均水平，可能会影响到一些重要的团队结局（EvansDion，1991；Hogg，1992；Mudrack，1989；MullenCopper，1994 for reviews）。尽管凝聚力常常是一个构建于团队水平的概念，绝大多数对凝聚力的测量采用总平均的方法，即把团队成员的反应总体相加再平均。也就是说，多数的凝聚力的测量只是反映了团队凝聚因素的一个中心趋势。关于绩效，Mullen and Copper（1994）近来的一个关于绩效的元分析确证了凝聚力与团队绩效间的重要关系。当把凝聚力定义为对任务的承诺，而不是人际间情感的纽带，这个关系就特别的明显，虽然这种关系对于后者来说也是存在的。另一些研究者研究发现，团队成员之间具有凝聚力的团队的成员工作时虚度光阴的可能性较小，事实上，他们有时还会为别的团队成员糟糕的表现做出补偿（KarauWilliams，1997）。而且，高平均水平凝聚力的团队更能够给成员以压力，使他们的行为符合团队规范（Back，1951），他们更可能对异议者做出最终的拒绝（Schachter，1951）。最后，当团队的凝聚力平均水平比较高时，研究发现团队成员被发现对团队更加满意并享受到更多的团队乐趣（Hackman，1992；Hogg，1992），同时表现出较少的焦虑与神经过敏（Seashore，1954）。
在以后的研究中，除了对团队的平均情绪水平进行调查与研究以外，对基于团队的不一致性与分散性的研究也是很重要的。也就是说，尽管考虑团队平均水平的情绪也很重要，但并不是也没有必要认为说到团队情绪，就只有团队情绪的同质性才是一个具有重要意义的概念。事实上，与其他类型的异质性一样，一个团队的“情绪的多样性”程度，可能使得团队的感觉与行为有重大的不同。为了对此进行验证，Barsade et al。（2000）建立了一个团队情绪差异性模型。他们发现组成团队情绪的成分的异质性影响到团队过程与结果。通过对美国顶尖企业的62个高级管理团队的239位经理人员进行研究，来研究团队某种特性对情绪性团队的影响，Barsade et al。（2000）发现团队情绪成分的差异性（即团队情绪的同质性与异质性）是与团队动力，也就是与对团队冲突与合作的知觉，以及与企业财务绩效等团队成果是负向相关的。
4.4.2 团队情绪环境
个人层次的心境与情绪、情绪分享过程以及团队情感成分都可能被团队所处的表达情感的环境所改变。所谓的情感表达环境，首先我们认为是指在多个团队的情况下支配情绪表达的情绪规则。一种情绪的表达可能会因为情绪规则得到增强，也可能受到限制，情绪规则既能在团队内形成，比如本团队的情绪规则及团队的情绪历程，也可能在团队所处的组织系统内形成，比如组织情绪规则，情绪规则主要涉及到是否合宜地表达情绪。组织的情绪规则有可能限制团队成员的情绪表达范围，有些情绪他们可能在特定的环境下经历或表达过，在组织环境可能会受到限制，然而，如果正向的交互作用得到发生，实际上团队的情绪历程可能会放宽情绪选择的范围。作为选择，团队的情绪历程甚至有可能为团队情绪定下基调。尽管绝大多数这方面的研究聚集于探寻情绪环境对个体层次的影响，但情绪环境对团队层次有相似的影响效果也是有可能的。
（1）组织情绪规则。与合宜的情绪以及合适的情绪展示相关联的情绪规则可能在团队所处的系统中得到形成。大量的研究致力于描述组织文化中的情绪规则的操作（Fineman，1996；Hochschild，1983；RafaeliSutton，1989；Van MaanenKunda，1989）。这些规则以“展示规则”（display rules）的形式出现（Ekman，1973），即关于希望什么样的情绪得到表达，什么样的情绪需要隐藏，或者以“情感规则”（feeling rules）的形式出现（Hochschild，1983），即关于在特别的环境中希望什么样的情绪应该得到体验。
在一定的职业，对工作中做出特定的情绪表达是有要求的，这些要求就叫做情绪工作或是情绪劳动。Hochschild（1983）把情绪劳动定义为“管理好情绪使产生能被公然看见的面部与身体展示”，以及“情绪劳动可以以得到工资的方式出卖从而具有交换价值”。对情绪规则及情绪管理的研究描述了人们如何学习在不同情况下的不同的情绪规则及展示规则，从而积极的评价与管理自己的情绪以保持与情景要求的一致。
这些规则可能是外显的也可能是内隐的，比如，化妆品咨询顾问必须“积极的做出承诺”（RafaeliSutton，1989）。另外，对于医学院的学生来说，一部分内隐的社会化过程就是保持“情绪的中立”并与病人保持情感的距离（SmithKleinman，1989）。当未来的交互作用得到预期，一些团队或个人试图强调积极的情绪。对情绪表达的期望程度涉及到希望个体确确实实的体验某种情绪，而这种期望在职业与职业之间是有区别的（Hochschild，1983）。
情绪规则在服务性行业似乎显得特别重要。例如，飞机上的空中服务小姐（Hochschild，1983），迪斯尼乐园的坐骑操作员（Van MaanenKunda，1989），麦当劳的柜台工作人员（Leidner，1993），他（她）们必须整天保持微笑并保持友好的形象。Hochschild（1983）认为在那些组织成员与顾客有交互作用的服务环境下，情绪规则具有更加重要的作用。无论如何，Ashforth and Humphrey（1995）认为，对凡是涉及到人际间交互作用的组织中的工作角色，都可能产生情绪规则。Van Maanen and Kunda（1989）也认为，在“任务要求成员间相互依赖、相互合作与协调以及可能涉及到团队红利”的团队情况下，情绪规则与情绪管理也是非常重要的。也许有人会认为，在有凝聚力的团队，情绪规则可能高度明确（Jackson，1966），遵守这些规则可能更多的是强制性的。
正式的或非正式的情绪表达规则是通过对组织或团队新进成员的社会化来得到传输与保持的。在关于情绪行为的训练中，情绪规则可以通过指导与反馈获得。例如，银行出纳被要求对顾客微笑与保持友好（RafaeliSutton，1989）。另外一些情绪规则可以通过更奥妙的形式传授，比如试错学习，或通过对角色模型的观察与模仿学习（Weiss，1977），或者通过上面所讨论过的情绪对比过程学习。一旦进入角色，团队与组织通过外显的方式，比如对那些表现较好的情绪角色进行激励，也可以通过内隐的方式，比如一些非正式的活动，对这些规则进行强化。
（2）团队本身规则。通过团队成员的交互作用历程，我们希望团队能够有自己的特性或者发展出支配情绪表达的团队本身的规则，用以作为我们以上所讨论的组织规则的补充或者甚至于代替组织规则。也就是说，一个团队的功能、它的发展阶段、任务类型以及团队内的隐或外显的交流策略会导致团队本身特别的情绪规则，从而成为组织所支持的、表现得更为普遍的情绪规则的有力补充。例如，治疗团队可能会明显的产生一些规则，认为有必要为医疗的进步而公开表达情绪（Stokes，1983）。友好团队可能也会产生情绪规则，允许大范围的情绪发泄与表达。任务团队，另一方面，可能至少会有隐性的规则来限制情绪表达，使情绪表达比较温和，不会制造出混乱。
一些研究给出证据表明，组织文化把情绪表达当成是合理性的反面，认为会影响生产效率（PutnamMumby，1993），因而尽量限制情绪表达。相同的，尽管一些团队任务绩效理论明显的承认积极的情绪表达是一种促进任务完成的方法（Bales，1950；McGrath，1991），另一些则把情绪表达当作是浪费有效工作的时间。团队成员可能把各种期望都带入到工作环境中，从而不知道什么样的情绪规则会得到发展。最后，不同类型的工作团队可能在不同的团队内部环境下表达情绪而产生特殊的情绪规则。例如，广告创意团队可能会产生这样的规则，即在进行头脑风暴式的自由讨论会议上表达极端积极的情绪，而在其他的工作形式下很少有这样的极端表达。
团队发展的不同阶段也会部分的决定情绪规则是否存在，或者部分决定这些规则对团队成员是否明显。一些研究学者发现，一个团队从新成立到成为一个更持久的团队，往往会经历一系列的比较有规律的阶段。这些阶段遵循这样一个过程，即形成阶段、振荡阶段、规范阶段、执行阶段（Tuckman，1965；Wheelan，1994）。其中第二个阶段“振荡”阶段中团队成员之间往往会为了团队内的地位与角色而争斗，因而其特点就是团队内冲突与较高水平的负面情绪。而规范阶段则是关于团队绩效规则的形成特点，其中大概也包括团队情绪规则。另一些学者对这样一个团队形成的过程持否定拒绝态度（e。g。，Arrow，1997）。例如，Gersick（1989）认为，在团队形成过程中存在“跳跃”阶段或平衡常常被打破的阶段，在这个阶段，社会与任务的过程会显著的被改变。Gersick（1991）把情绪看成是这个过程中与生俱来的一部分，而且是这个变化过程的指示器（indicator）。因而，工作团队中发生这样的转变的时候，就意味团队本身的情绪规则更可能会被改变。
为了提高团队的绩效，在一些小团队层次会出现一些明显的干预，用以鼓励或阻止某些情绪的表达。比如，Hall’s（1971）的交流沟通策略训练就是教育团队成员如何评价不同的意见，以提高团队的决策制定。另一些技术，比如名义团队技术（Nominal Group Technique）（Van De VenDelbecq，1971），是为了消除团队成员间的分歧过程，会对评价性的评判进行限制。前面提到的这些类型的培训的实验会对团队规则产生影响。
4.4.3 团队情绪历程
团队经历的每一个情绪过程，不管它是强烈的还是温和的，都会丰富团队的情绪历程，并且成为团队特殊的情绪历程的一部分。这个历程会影响到今后的团队互动以及互动过程中行为的情绪表达的期望。例如，如果一个产品设计团队关于设计一部分的交流是在发怒的状态下进行的，这样的经验将有可能会影响到他们下一次碰头的情绪走向。因为研究发现情绪的表达与发泄本身会导致增强的情绪环（reinforcing emotional cycles）（Raush，1965；Kemper，1984），所以团队情绪历程有可能导致自增强的螺旋上升的积极影响或者消极影响。然而，如果情绪规则的影响足够强大，那么一个单一的异常的情绪事件，尽管仍然是团队情绪历程的一部分，应该不太可能导致这类螺旋增强效果。事实上，如果团队成员都有一个很强的积极情绪的情感历程，他们会相互信任，结果使得更广泛的情绪表达成为可能，在本质上，从情感上团队成员间产生了“特质性的信任”（idiosyncrasy credits），正如Hollander（1964）所讨论的物质性信任感应。尽管这看来是投机的，但还是可能期望通过团队情绪历程，把自我满足的情感基调或情绪加于团队来形成。例如，对于一个令人愉悦的团队互动的期盼会导致团队成员在开始团队互动时确实感觉到愉悦。也就是说，一个消极的令人可怕的互动会导致本身处于消极情绪中的团队更加增强消极情绪。
4.4.4 团队情绪
我们模型的最后一部分，即团队情绪，是团队的情绪状态，它是由团队成员的情绪特质自下而上形成的情感成分以及团队所处的环境自上而下的影响两者综合形成的（BarsadeGibson，1998）。我们采用对团队与情绪的相关研究采取评述的方式试图完成对团队情绪概念性的描述。本文的讨论强有力地说明了团队成员日常现象中所体验到的团队情绪是真实的。团队情绪也给人以法则的感觉，因为团队情绪的概念有助于把确定的复杂的团队现象变得有意义。而且团队情绪确实存在，因为它们有真正的内容。
团队情绪也可以通过实验的方式以及统计的程序来识别。我们前面就已经提到了Bartel and Saavedra（2000）所设计的观察手段以及Totterdell（2000）和他的同事（Totterdell et al。，1998）所使用的实验采样法。说到统计技术，这里有几个技术路线可能有助于团队水平的情绪得到确认。团队间或团队内变量的同类相关系数比较。如果团队内变量与团队间的变量关联性较小，那么团队成员间就具有很强的相似性，从而为团队水平的情绪提供统计学上的支持（Bliese，2000；KennyLaVoie，1985）。也有其他的技术用以对团队水平情绪进行评价，比如多级随意因素模型（Multilevel Random Coefficient Modeling），IRR法，eta方差法（eta squared）等，每种方法都有各自的优点与弱点（KleinKozlowski，2000）。
团队情绪这个词意含着相当强的情绪体验而且可能涉及到离散的情绪体验，比如愤怒与兴高采烈。然而，正如我们的模型所显示，团队情绪可以由很多种的情感所组成，从不太强烈的心境到强烈的情绪表达。有趣的是，在我们对研究文献进行回顾的时候，发现几乎没有研究涉及到强烈的团队情绪。例如，情绪可能来自于团队的情绪性环境，就像妒忌与猜忌往往由于团队间的冲突情形所引发一样，很大的程度上被研究者所忽视了。一般来说，缺少对较强情绪的研究可能是因为在一些商业环境表达情绪环境的限制，以及不能把握情绪暴发的时间。然而，诸如愤怒、狂暴或者是兴奋、热爱等这些一闪而过的情绪，可能发生在强烈的环境压力下或者是取得了巨大成功的情况下，它们能够极大地影响到团队的情感历程以及团队将来的情绪行为以及非情绪行为。例如，一个会计新进入到市场营销团队可能会被警告不要提及一些特别的预算问题，因为那是一个曾经引发强烈情绪反应的“热键”。
我们的模型暗示，当一个团队集体经历了一次团队情绪后，通过影响到个体层次的心情、情绪以及团队情绪分享过程，这个情绪将会反馈回团队的情感表达环境以及团队的情绪成分中。这样团队情绪的情感结果直接的与最初的、上下关联的自下而上以及自上而下的情绪前因变量相关联。在我们的述评中，我们也发现团队情绪对“类情感”（quasi affective）的团队成果，比如团队协作和其他社会认知过程，以及直接的非情感结果，比如团队绩效与财务状况等都具有直接的影响。正如我们在模型中所示，这些非情感性的结果反之能影响团队情感过程的整个系统，从而又导致对非情感因素的影响，从而形成这种持续的、交互的、开放的系统以及循环。
