“原文”故车虞，得车十乘已上，赏其先得者。
“大意”所以在车战中，凡是缴获敌人车十辆以上的就奖赏最先夺得战车的人。
孙子非常重视军队的奖罚制度，不仅提出“赏其先得者”，更是在《孙子兵法》里将“赏罚孰明？”列为决定战争胜负的七种关键因素之一。
在商战中，你提供给员工的薪酬必须要高于对手，反之，你的人才就有可能流失。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满五年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、工作态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信中国公司的薪酬制度有许多特色之处：
1.来爱立信之前的工龄也算数
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
2.部分员工有股份
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
3.给员工发体育补助
爱立信在北京的员工每年还会得到5000元的体育补助，其他地方根据地区差异也有3000元等不同水平的补助。据爱立信中国区总监牛艳娜介绍，发放这一补助的原因可能是“员工工作的时间比较多、工作压力比较大”，尽管员工的平均年龄只有33岁，爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动，这是一个长远发展的策略，而不像一些新兴公司竭泽而渔的做法。
4.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”
在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。
员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升，考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有2%到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。
爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
5.爱立信没有降薪
据介绍，迄今为止爱立信中国公司尚未有员工降薪的情况发生。牛艳娜说，如果要采取降薪的做法，还不如直接辞退。迄今为止，爱立信北京公司仅辞退过20多个员工，这在4000多人里算比较低的比例了。
能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
爱立信高层管理人员阮魁森认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？阮魁森让人力资源部门和管理者一起来回答这些问题。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标、应负责任、关键结果），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。
爱立信的考核无虚言，每个工作都有硬性考核指标。爱立信的目标考核即所谓的硬性考核，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
为了使人才流失降到最低，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
