Gary Hamel和C。K。Praharad（1994）认为只要竞争是在“封闭的系统”内进行的，基因品种②的缺乏就是一件可以理解的事。换句话说，封闭系统下企业维持固有的行为和思维习惯，并在此基础上不断强化行为和思维习惯就一定能够保持企业的执行力。然而一个不争的事实是企业本身并非“封闭的系统”，其间的竞争也不可能在“封闭的系统”内进行。美国通用电气（GE）公司原CEO杰克？韦尔奇（2001）曾经用“无边界”这个理念来区别GE与其它公司，韦尔奇不仅强调消除职能部门间的障碍而且要求推倒公司的外墙（与供应商和用户成为单一过程的组成部分③），让企业工作外露（work out）④，这一理念和GE的工作现实表明企业间的竞争本身就是个开放的竞争系统。开放的竞争系统下企业的执行力能够只在单一“基因品种”下得以保证和强化吗？显然Gary Hamel和C。K。Praharad（1994）已经给出了否定的答案，因为没有任何一家企业是在封闭系统内进行竞争的。另外破坏性创新的介入又使得这一开放的竞争系统显得更为复杂，企业的执行就更不能完全遵循原有的行为和思维习惯了，在这一条件下企业执行力的问题就凸现出来。
1.2.1 破坏性创新与企业执行力的矛盾
由于破坏性创新带来的技术进步和市场拓展，快速变化和不可预测构成了企业环境的重要内容，这种动荡的环境构成了对企业现有能力的破坏（Tushman，1986）。破坏性创新环境下企业原有的战略、价值观、核心能力、文化等等在动荡的环境中所发挥的作用越来越小，一些甚至已经不再发挥作用（Ali E。Akgün，John C。Byrne，Gary S。Lynn，Halit Keskin，2007），而执行力是与企业相对稳定的战略、运营和人员相联系的（Larry Bossidy，Ram Charan，2002），与破坏性创新下难以发挥作用的原有战略、运营和人员构成了矛盾。破坏性创新对于企业来说是必须的，企业的执行力对于企业的持续发展来说同样也是必须的，Ron Das（2006）强调没有执行力的创新是没有任何价值的，作为创新内容的破坏性创新也同样如此。根据已有的研究，破坏性创新与执行力的对立特征主要体现在。
1.直接目标
破坏性创新的目标是在未来，而破坏性创新本身的目标又带有极强的不确定性，Christensen（2006）在研究破坏性创新时就已经意识到了其目标的不确定性、不可预测性、非连续性。与此不同的是执行力的目标在于强化现有企业战略、强调连续性，面对的目标是非常明确的，直接目标遵循着传统的SMART（即明确的Specific，可测量的Measurable，可达到的Achievable，可信的Reliable和及时的Timely）原则。美国Dell公司总裁Michael Dell（2005）强调公司的成功在于其执行力①，因而不少人认为Dell公司并非一个破坏性创新的公司（哈佛商业评论主编Thomas A。Stewart和Louise O'Brien在采访时也曾经有着这样的疑问），Michael Dell（2005）强调Dell公司是一家存在大量创新的公司而且采用的是截然不同的方法，Dell公司首席执行官Kevin Rollins（2005）认为公司的未来就是今天和今晚，好的执行力是要求企业有紧迫感。Dell似乎在创新与执行力间找到了有效的衔接。
2.本质表现
由于破坏性创新的不可预测性，因而要求企业具备快速的反应能力和足够的柔性才能适应变化莫测的环境。而对企业执行力来说，企业管理者希望是建立在没有任何借口基础上的刚性。
3.关注的重点
由于破坏性创新的不可预测性和较难识别的特点，因而破坏性创新更为关注外部的环境。企业的执行力则更多的关注战略、人员和运营间的匹配②，不少学者把视角直接转移到企业的内部运营上来③。
4.与外部的联系
企业可以将一些非关键资源进行外包，并通过外包获取破坏性创新资源。将企业的战略决策和重要资源外包给咨询人员或者其他组织都虽然可能能够获得短期的收益，但却会让企业弱化战略思维能力和领导力（Stephen A。W。Drew，2006）。而对于企业执行力来说，关键性资源都应由企业自身掌控（Ron Das，2006）。
5.企业的组织学习
破坏性创新强调“破坏”，因而组织忘却（unlearning）对于企业是非常必要的。企业执行力则不同强调对制度和流程的学习和强化。此时从这方面来看，执行力与破坏性创新就成为Christensen（1997）所描述的创新者窘境。组织学习的文献相对较多，但对于组织忘却的研究却相对偏少（Ali E。Akgün等，2006），Ali E。Akgün（2006）等人展示了组织忘却的基本流程，从而为遭遇或实施破坏性创新的企业提供了一定的借鉴。
1.2.2 破坏性创新条件下企业再造理论的局限
破坏性创新造成企业状态的突变使得很多企业开始寻求新的管理理论支持，幸运的是企业再造理论①似乎能够恰好契合由破坏性创新所带来的突变，推倒重来的思想恰好与破坏性创新的表现一致，然而现实数据却给企业再造理论提出了疑问。
外部激烈变化的环境以及技术的突变性、不连续性给企业带来极大的冲击，也带来了企业管理理念上的突变，环境的急速变化使得再造（Reengineering）理念成为20世纪90年代以来管理上最为流行和推广的一种理念和工具。企业再造以及相应的业务流程再造（BPR）一度成为理论界和实务界热衷研究和实施的内容。然而企业的再造必然造成其内部一些环节的突变和不连续性，企业的操作手法和实施流程必然由于再造而产生与历史流程的脱节，造成最终的效率低下，甚至可能会使企业由于对快速变革的不适应最终导致企业经营与管理的失败。在用时间换取效益的当今社会，这一现象使得企业难以快速的获取竞争优势，最终难免会遭遇失败或淘汰。根据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查抽样统计，北美497家的69%，欧洲124家的75%已进行了一个或多个业务流程再造（BPR）项目，其余的公司也有半数正在考虑实施。另外中国也有一大批企业意欲通过企业再造获取竞争优势。一些企业通过再造，取得了明显的绩效，例如美国的福特汽车公司、中国的海尔等等。成功的案例创造了一个个再造神话。然而，成功的背后是大量失败，再造的成功与失败并存。1993年，麦肯锡咨询公司率先对流程再造提出质疑。他们对20个流程再造项目进行调查，结果显示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失败的比例达到60%。在这种情况下，由最早提出企业再造理论的钱皮（Champy）所担任CEO的CSC Index公司对100个流程再造项目进行调查，结果是只有33%的企业取得了较好效果，而67%无效甚至失败。考虑到Champy本人就是流程再造的发起人之一，这一调查结果无疑是给再造理论提出了质疑。1996年，德勤咨询（Deloitte Consulting）公司调查了400个流程再造项目，结论同前面大体一致。到2001年，英国的FCD调查机构对全球600个流程再造项目进行调查，结果是只有22%的企业有效，78%的企业无效，更严重的是，45%的企业是负效益。
突变情境下，企业再造理论到底是其理论本身的失败还是具体实施过程中执行的偏差？阿特·克莱纳（Art Kleiner）曾在《环球管理》杂志上撰文表示企业再造理论缺乏明晰的理论基础，而作为破坏性创新环境下提出再造理论的两位创始人詹姆斯？钱皮（James Champy）和迈克尔？哈默（Michael Hammer）从1995年开始对BPR造成的一些“欲速则不达”（否定渐进式改善，提倡彻底快速的变革）的后果进行了公开道歉：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。这在一定程度上使得企业再造理论似乎失去了一般指导意义和实践意义①。事实上，对于企业再造在实践过程中无法尽如人意的原因无外乎两点，其一在于理论的一般指导性，其二在于实践是否严格遵从了理论要求。然而不难看出，James Champy等人对其自己所提出的再造理论的道歉中更偏重于后者，即执行环节出了问题，企业执行力的缺失使得彻底快速的变革常常夭折。事实上再造理论在实施过程中缺乏执行理论的指导才使得激进的改革陷入了失败。破坏性创新条件下使企业运营与环境保持高度一致需要较强的企业执行力作为保证，缺乏执行力自然会使企业的再造或其它类似的激进变革失败。当然不仅仅是企业的再造理论，其它一些相关的管理理论和管理思维注入到企业中时也同样有着和企业再造相似的管理遭遇。欧洲工商管理学院教授W。钱·金和勒妮·莫博涅（2005）在对比企业成败后发现企业本身并非合适的分析单位，而战略行动（Strategic move）才是分析企业获取竞争力的有效分析单元①，显然企业再造理论在指导实践的过程中缺少了对执行问题的研究，Champy等人关注的是在再造之后可能产生的优秀业绩，跳过了再造过程给企业的强大冲击，而这种冲击正是企业内部想和意识的快速突变与行为惯性之间的不一致性。
为了解决破坏性创新条件下企业理论的适用和适应性问题，同时研究如何在由破坏性创新所引发的快速突变环境下保证企业保持原有的管理水平和执行状态，对破坏性创新环境下企业执行力的形成路径与变革机制的研究就显得尤为必要和迫切。
1.2.3 突变状态下企业面临的困境
尽管在资源、投资和市场份额上拥有显著优势，企业在突破性技术变革时期却经常表现出无能为力，以前所谓的优势也变成了一种障碍。即使识别到了技术变革的威胁，他们也经常无法有效地做出回应（薛红志，张玉利，2007）。具备一定优势的企业常常较为官僚和自满（Tushman and Nadler，1986；Praharad and Hamel，1991），这些企业类似于受到灾难性气候变化威胁的恐龙（Gary Hamel＆C。K。Praharad，1994）②，常常发现无法对付彻底改变了的环境，恐龙是因为无法快速适应变化的环境而灭绝，而很多不愿变化或害怕遭遇变化的企业也同样如此。任何企业的竞争优势都是在特定环境下的特定时点由特定原因造就的，遗憾的是任何竞争优势事实上在破坏性创新条件下都不是不可攻破的，其表现往往都是短暂的，其缘由在于竞争的基础已经发生了变化（Christensen，2001）。当突破性创新出现后，很多优势企业通常处于劣势，渐进性创新时期所建立的核心竞争力变成了核心刚性，使企业很难做出及时调整（薛红志，张玉利，2007）。核心刚性主要体现在战略调整刚性、管理程序和惯例刚性、组织结构刚性以及组织文化刚性上，另外核心能力刚性的形成主要在于企业的路径依赖特性、目标导向特性和形成核心能力投资的不可还原特性①（殷华方，2006）。显然创新的破坏性程度越强，对市场和企业行为的判断难度就越大，市场的复杂性和动态性就使得破坏性创新滋生了理论与实践之间的知识缺口（Marnix Assink，2006）。这一缺口也就让执行产生了困难，执行力的缺失也就成为一个似乎无法避免的问题。
1.2.4 破坏性创新条件下的企业执行力与有效管理
1916年法约尔在《工业管理与一般管理》中将管理的职能的经典分类（即计划、组织、指挥、协调和控制）一直指导着管理理论界和实务界，国内外众多管理学教材和相关著作都以其分类来进行布局。法约尔对于管理职能的分类在环境相对稳定或环境变化而可以预测的条件下无疑是有很好的帮助和借鉴意义的，计划与控制共同保证了企业的执行力。然而我们不难发现当企业处于突变环境中时，执行的偏差使得管理的五大职能难以保证其有效性，因而为了保证管理的有效性，对管理职能的分类有必要进行扩展和深入，王明辉等（2005）提倡在不同管理职能中介入执行要素管理的执行力也就能够有效体现。显然将执行力补充进入管理的职能是突变情境下保证管理有效性的基础。德鲁克（1993）不无担忧的感觉到有效的管理是一项稀缺的资源。1991年通用电气医疗事业部总经理John Trani在其工作报告中强调了计划与执行的比重分别占到20%和80%，而不是计划与控制，可见执行的重要性。如果用生物进化来做类比，生物进化是一种缓慢的过程，要依赖一个个小的无计划的遗传基因突变，其中有些渐渐增加了物种的生存机会，而大部分却不起作用。对公司这种来说幸运的是，公司的“遗传基因密码”可以由多种方式来改变，但实际上，如果不能定期重新设计自己的遗传基因密码，任何一家公司都会和恐龙一样，遭到环境激变的无情吞噬②，企业的未来不能由历史来推断（Gary Hamel，C。K。Praharad，1994）。Heberg（1981）强调对于组织来说，最初的遗忘（unlearning）是相当困难的。
1989年郭士纳在Nabisco任CEO时就早已意识到了执行的重要性，强调卓越的战略依靠卓越的执行才能成功。面对快速变化的外部环境，企业相对稳定的战略逐渐向动态战略转移，与外部环境相匹配的柔性战略成为战略管理学者所研究和关注的对象。“匹配”的概念较早地在组织理论中使用，因此出现了一个管理派别，称为“权变理论”，它认为有效的管理艺术及方法都是因情况而异的，它依外界环境的要求与该组织成员的需求而定（杨锡怀等，1997）。如何管理柔性是动态环境下谋求竞争优势的企业必须面临的关键活动（王永贵，2003），蒋利亚（2004）在其博士本书的研究中将战略的性质定义为共同演化下的动态匹配问题。种种迹象凸现了企业的行为必须与环境高度匹配，然而突变的环境使得企业在一定程度上往往进行事后管理和一些行为补救，这种滞后的行为在以速度取胜的现代社会常常让企业可能丧失竞争优势，因此分析突变的外部环境，研究企业的执行力形成和变革机制必然能够为提高企业的快速反应能力奠定基础，也同样为企业执行力的强化和提升提供保证。从而避免传统管理理论对实践指导的失效，也同时为企业的快速执行过程提供一个基础的理论支持。
然而环境的动态变化似乎成为企业关注战略、重视战略而轻视运营和现场管理的理由，笔者曾从2004年开始就关注于企业现场管理中的执行力问题并提出运营视角下的执行力问题，遗憾的是并未受到足够的重视，执行力研究的战略化倾向有增无减，当然这在一定程度上也给了企业一定的指导，但执行力战略性思维并没有改变企业的行为层面，直到2007年日本学者远藤功的《现场力》经过翻译传播至国内，现场管理中的执行力才开始有企业实物界关注。关注现场管理执行力同样不能忽视破坏性创新，而由破坏性创新带来的突变是企业不可避免的，这种突变催生着企业只有实施快速变革才可能赢得竞争。
很多学者和实务界人士反对激进的改革，认为激进的改革必然会遭致企业内部行为方式的突变和人心的动荡，也必然造成企业执行力的缺失。这是一个普遍存在的现象，也是企业管理中存在的一个重大问题。渐进式的逐步改革成为企业管理改革中很多理论学者和实务人士推荐的方法，然而在环境相对稳定时，我们发现渐进的变化和改革是有效管理的重要途径，而环境突变之时激进的改革同样也是必要的，遗憾的是突变带来的突然变革使得企业难以快速适应，内部执行力发生偏移，现场表现略显混乱，这也就成为很多企业实施新的管理方案或实施企业再造失败的重要原因。为了确保企业在突变情境下实施改革得以成功，强大的企业执行力显然是最为根本的要素。也只有在拥有企业执行力的情形下企业的变革才能真正贯彻到企业现场一线。而企业如何才能拥有执行力呢？仅仅依靠管理的外在强化作用可以实现企业的快速执行吗？执行力到底是如何形成的，其基本构成包括了哪些要素呢？环境发生变化时企业执行力又是如何形成的呢？环境的突变时企业的执行力变革形式是如何的呢？回答好这些问题，就必然要研究突变情境下企业执行力的形成与变革问题。也只有回答好这些问题，企业的管理才有可能做到真正有效。对企业来说，真正有效的管理者应该是具备突变情境下保持企业执行力的管理者，真正具有持久竞争优势的企业应该是突变情境下能够有效识别突变并快速应对突变、有效执行的企业。
丹尼尔·A·雷恩（2000）在研究管理思想的演变过程中突出德鲁克作为经验主义学派曾经指出“管理知识的专业化正在变成获取知识的障碍，而且是有效利用知识的更大障碍。学者们按书本来界定知识，但那肯定不是知识，只不过是原始资料”。因而本书不仅仅为了解决突变情境下企业执行力的形成与变革理论的研究，同时本书所展开的研究也力求尝试着弥补德鲁克对管理理论所感到的缺憾之处，因为这一理论的目的在于弥补Larry和Ram（2002）所提出的目标与成果之间缺失的一环（Missing Link）。只有企业拥有了执行力，目标与成果才有可能统一，仅仅拥有执行是不够的。动态环境下研究管理问题的文献足以对企业的现实问题提供指导，很多学者针对动荡环境中所做的工作已经够多了而且这些工作对理论和实践的帮助都是巨大的（如德鲁克，D'Aveni等），然而从运营管理的视角让众多学者的思想转化为企业现实的。因而本书将研究的主题从动荡的环境转移到破坏性创新所引发的企业执行力问题上来。
