5.1.1 集团公司人力资源管理的内涵
人力资源管理是为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需要掌握的各种惯例和方针政策。Gray·Dessler著，张炜译：《人力资源管理精要》，中国人民大学出版社2003年版，第2页。它通过组织系统的合理设计，使人的才能得到正确和有效地运用，以实现组织的目标。人力资源管理意味着不仅要招聘、挑选、使用人，还要培训开发人；不仅要对人的绩效进行管理和评估，还要制定合理的薪酬，处理好劳资关系等等。赵曙明等：《人力资源管理》，电子工业出版社2003年版，第1～2页。怀特（Wright）认为，人力资源管理是指一种有计划的人力资源配置和活动模式，而且这种模式能够使企业有效地完成其经营目标。Wright，Patrick M1，Introduction：Strategic Human Resource Managment Research in the 21st Century。Human Resource Management Review，1998，8（3）：187-192。这个“有计划”的模式又主要有两层含义：首先，人力资源配置及其活动必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配；其次，人力资源配置与企业各种活动之间也必须实现横向匹配。而衡量各种匹配效果的标准则是考察企业人力资源管理政策及其实践能否有效、明显的促进企业绩效的提高。
王璞认为母子公司人力资源管理主要以子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为其管理内容，对于子公司中层管理人员、一般职工的人事管理（招聘、培训、考核、薪酬等内容）。在人事管理设计上，主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。王璞、赵月华：《母子公司管理》，中信出版社2003年版，第153页。
本文认为，集团公司人力资源管理是指集团公司为了实现整体利益最大化，通过人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等管理手段来实现母公司对子公司的管理。人力资源管理控制常常是母公司首选的控制手段，也是应用最广泛的控制手段。
5.1.2 集团公司人力资源管理的功能
企业资源观认为企业是资源的组合体，资源的差异是造成企业异质化的根本原因，资源是企业竞争优势的源泉，人力资源是组织中最有价值的资源，是知识与能力的载体，是组织制胜的关键。郭培民：《基于企业资源论的母子公司性质及管理策略研究》，浙江大学博士学位论文2001年，第34页。不论在大型组织还是小型组织中，有效的人力资源管理能够积极地影响组织绩效。对集团公司来说，人力资源管理是实现集团公司管理的核心，直接关系到母子公司在运营过程中是否能发挥整体优势。集团公司人力资源管理的功能主要有以下几个方面：
1.集团公司人力资源管理是母公司战略得到顺利实施的保证
人力资源管理是组织实现内部控制的一种重要的机制。Egelhoff，W。G。，Patterns of control in U。S。，UK，and European Multinational Corporation，Journal of International Business Studies，1984，15（fall）：74-84。为了在市场上取得竞争的成功，越来越多的企业将人力资源作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。对集团来说，子公司扮演母公司总体战略执行者的角色，子公司对集团战略执行的好坏，直接关系到集团整体战略的实施。在子公司层面，子公司董事会成员、经理人员是子公司战略的实施者和推进者，能否实现对这些子公司关键员工的控制，直接决定了能否实现集团整体战略。因此，母公司要实现总体战略，必须确保子公司有效的执行战略，人力资源管理是确保子公司贯彻母公司战略的重要保证。
2.集团公司人力资源管理是实施文化管理的前提
“文化是明天的经济”，此话高度概括了企业文化的功能。在集团公司中，人力资源管理担负着企业文化传播的重要职能。母公司通过选聘代表母公司价值观的经理人员到子公司关键部门任职，他们既负有执行母公司战略，监控子公司经营的责任，同时作为母公司派往子公司的文化传播大使，负责母公司的价值观和经营理念的传播和实施。
3.集团公司人力资源管理有利于优化集团内部人力资源的素质和结构
一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映赵曙明等：《人力资源管理》，电子工业出版社2003年版，第143页。而企业的人力资源是企业员工所拥有的知识、技能和能力的积累，是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。K。Kamoche，Strategic Human Resource Management with a ResourceCapabitity View of the Firm，Journal of Management Studies，1996，Vol。33，No2：216。企业员工的素质直接决定了企业的竞争力。人力资源的结构是指集团内部人力资源的知识、年龄、专业背景等方面的配比，人员结构的合理与否关系到企业的长远发展。对集团公司来说，人力资源管理的目的是确保集团内部员工的素质达到要求，同时优化集团内部人员结构，这主要通过控制招聘与甄选、培训、辞退、淘汰等环节实现。
4.集团公司人力资源管理有利于实现人才协同效应
母公司通过实施人力资源管理，建立集团内部人力资源的转移与共享机制，实现母子公司以及子公司之间的人力资源的共享与转移，来充分利用集团内部的人才。同时在人才转移与共享过程中，实现集团内部知识、经验、技能的转移与共享，发挥企业集团的规模经济效应与学习效应，创造更大的竞争优势。
5.1.3 集团公司人力资源管理的层次
集团公司人力资源管理的层次因母子公司管理模式不同而存在差异，母公司对子公司人力资源管理的层次可以表现为：
1.子公司董事会、监事会
在母子公司体制中，母公司作为子公司的控股股东，是通过向子公司派遣董事实现对子公司董事会的控制。董事、监事作为母公司派驻子公司的代表，负有重大的运营监督职责。人员派遣情况在母子公司中是十分普遍的，如日本松下公司、NEC公司，其子公司的董事成员有一半来自母公司的各个职能部门。
2.子公司经理层
母公司对子公司经理层的控制，主要通过董事会间接实现。当子公司法人治理结构不完善时，子公司的董事会有可能形同虚设，母公司的董事会或经理层，越过子公司的董事会直接选聘、任命、考核子公司的主要经理人员。母公司是子公司的决策机构，它负责子公司的战略决策。子公司的经理层则是执行机构，负责执行母公司的决策以及公司的日常管理工作。
3.专业技术人才
许多母公司根据集团发展的需要，对子公司关键岗员工和专业技术人才任职资格、工作经验、能力素质等方面做出要求，并制定相应的福利待遇、职位晋升等激励机制，来留住这些关键技术人才，并通过集团内员工流动，传播集团内部知识和技能。
4.一般员工
对集团内部一般正式员工，母公司可能会通过集团内部统一招聘或者制定的集团内部正式员工的任职资格、能力素质等程序性的规章制度来实现对子公司一般员工的招聘。对子公司员工数量，母公司可以采取员工总量的控制、人均绩效产出控制以及员工总体薪酬数量等控制方式。例如人力资源控制“两个低于”的原则，即企业工资总量的增长要低于效益的增长，职工年均收入的增长要低于劳动生产率的增长中国人力资源网，央企负责人与职工薪酬相差13.6倍，2004年12月24日。此原则是母公司从总体上对子公司一般员工进行控制的准则，通过这“两个低于”从宏观上对集团内部一般员工进行调配和控制。
对于行政管理型模式，母公司对子公司人力资源控制的层次不仅仅是子公司的董事会、经理层，很可能对于子公司专业人才、一般员工的招聘、考核等方面都要进行干预；对于自主管理型模式，子公司具有很大的自主权，母公司仅仅控制子公司的董事会，子公司经理层的选聘到一般员工的管理都由子公司自主决策，所以控制层次仅仅到子公司的董事会；对于治理型模式，是一种集分权相结合的模式，它不像行政管理型模式甚至对子公司的一般员工进行控制，也不像自主管理型模式仅控制到子公司的董事会，它可能会对子公司经理层的任免、考核方面有一定的干预。
