集团公司薪酬管理，是指集团公司根据各子公司员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，母子公司就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，母子公司还要持续不断地制订薪酬计划，拟订薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价然后不断予以完善。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。
5.5.1 不同管控模式下集团公司薪酬管理职责
集团公司采用不同的人力资源管控模式，在薪酬体系设计的过程中母子公司的职责分配也有所不同。薪酬管理是母公司控制子公司经理人员及普通员工的重要方式。对不同层次员工的薪酬控制直接体现了母公司的控制程度。对于相对集权型管控模式，母公司不但要制定子公司董事会成员、总经理阶层的薪酬，而且还在集团内部统一制定专业人才和一般员工的工资标准；而对于相对分权型集团公司，母公司只会行使股东的身份，负责制定子公司的董事会成员的薪酬标准，而对于子公司内部经理阶层、技术人才和一般员工的薪酬，则由子公司自主决定。
5.5.2 薪酬管理过程中的关键控制点
薪酬管理是企业集团人力资源管理的重要方面，通过薪酬管理实现母公司对子公司的控制，关键控制点主要有：
1.子公司薪酬总体水平
集团公司薪酬管理的目的是增加集团价值，母子公司的薪酬管理既有目标的一致性，也有一定的矛盾：在一定时期内，子公司员工的收入对于股东来说属于费用，为了追求更大的利益，母公司会希望子公司尽量减少薪酬支出；而子公司经营者为了激励子公司员工管控模式职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司薪酬管理职责1.员工薪酬体系和制度建设。
2.员工薪酬制度的执行和管理。
3.薪酬信息的调查与管理。
1.经理层与关键岗位员工薪酬体系和制度建设。
2.对经理层与关键岗位员工薪酬制度的执行和管理。
3.对经理层与关键岗位员工薪酬信息的调查与管理。
1.对子公司董事会、经理层人员薪酬管理。
2.对子公司薪酬总额进行限制。子公司薪酬管理职责执行母公司薪酬制度，自身没有决策权。
1.一般岗位员工薪酬体系和制度建设。
2.对一般岗位员工薪酬制度的制定、执行和管理。
3.对一般岗位员工薪酬信息的调查与管理。结合自身情况进行薪酬管理，拥有充分的决策权。
薪酬的“想法”，从而在某种情况下与母公司的利益相违背。
为了解决这种矛盾，母公司作为控股股东，应该对子公司的薪酬水平有一个总体控制，一方面可以控制总成本，另一方面给予子公司在薪酬总额总体控制下的薪酬分配权。子公司可以根据自身实际情况的需要采取有效的措施对不同类型员工制定不同的薪酬方案，从而有效的激励员工，提高员工积极性。
2.薪酬政策
集团制定薪酬政策的指导思想是吸引人才，留住人才，激励员工的工作热情。当集团下属各子公司目标、市场状况、员工需要、公司的预算、公司之间的成熟度等有差异时，为了保证各子公司的健康发展，母公司可以通过对不同子公司采取不同薪酬政策的方式来对子公司实施控制，主要有以下几种情况周志萍：《关于企业集团薪酬制度的思考——以A集团为例》，载《上海企业》2007年第1期。
（1）不同行业采取不同的薪酬基数。例如，集团公司内部有劳动密集型、资金密集型和知识密集型的企业，就其行业性质而言存在着本质的差异。在一定程度上，各行业人员的收入与行业的景气度是密切相关的，以一种薪资标准来统领不同行业的企业显然力不从心，也会造成一些不必要的矛盾，因此确立薪酬的基数应当是不同的。行业薪酬标准可以依据市场调查的数据和企业的经营状况来确立。
（2）不同地区采取不同薪酬水平。从目前劳动力市场价格看，不同地区之间劳动力市场水平的差异是显而易见的。因此在制定薪资标准时，必然要考虑到这种地区差异，不同地区采取不同薪酬水平。
（3）不同发展阶段采取不同的薪酬政策。制定薪酬政策要考虑产业发展的成熟度。一般来说，产业发展经历初创、成长、稳定和衰退四个时期，同一产业在不同发展时期采取的薪酬政策是不同的。在初创期，一般企业采取偏保守的薪酬政策，以减轻财务的压力；对于成长性企业一般会采取积极性的激励政策；对于成熟和稳定性企业，可以采取比较固定的薪酬模式。
除此之外，薪酬管理的协同点也需要集团公司重点关注并施加控制，因此，薪酬管理的协同点也应当是集团公司的关键控制点。
5.5.3 薪酬管理过程中的协同点
企业集团的薪酬方案制定要考虑两方面的因素：外部竞争性与内部一致性。所谓外部竞争性是指集团员工的薪酬水平在外部市场上应具备一定的竞争力；内部一致性一方面是指企业集团公司与各个子公司内部不同部门不同职位的相对价值具有可比性，使内部感觉公平。另一方面是指企业集团不同子公司之间的薪酬应该具有一定的公平性。母公司对各子公司的薪酬都要强调内部相对公平性和一致性，各个子公司薪酬差距不能太大，否则将挫伤薪酬水平较低的子公司员工的工作积极性。
为了解决这一矛盾，母公司为了实现对子公司的人力资源控制，可以由母公司人力资源部统一制定薪酬方案，各子公司统一施行，从而保证内部的公平性与一致性。母公司制定的薪酬制度，应反映工作性质的变化以及工作环境的差异，努力实现公平，以充分调动员工的积极性。例如母公司可依据“两个低于”的原则（企业工资总量的增长要低于效益的增长，职工年均收入的增长要低于劳动生产率的增长）对子公司员工薪酬进行控制。
5.5.4 不同管控模式下薪酬体系设计流程
集团公司采用不同的人力资源管控模式，薪酬体系设计的流程也有所不同。
1.行政管理型模式下薪酬体系设计流程
在行政管理型模式下，集团公司薪酬体系设计的工作主要由母公司人力资源部门承担。母公司对子公司整体的各个岗位进行职位分析、职位评价、薪酬水平调查，制定薪酬结构，报母公司董事会审批后各子公司均应按照统一的薪酬政策执行。在实施过程中出现问题，子公司及时上报母公司，由母公司人力资源部进行适当的修正与协调。通过这一方式，母公司可以有效控制各子公司的薪酬水平，控制的强度与力度都相对较大。
2.治理型模式下薪酬体系设计流程
在治理型模式下，母公司会对子公司的关键岗位，如子公司的董事、经理层、母公司派驻人员等的薪酬方案，统一进行岗位分析与薪酬结构设计，从而对关键岗位的员工实施薪酬管理，实现对子公司的控制。而对于子公司一般岗位员工的薪酬方案设计，母公司则将权力下放，由各子公司根据自己的实际情况来进行设计，母公司可能只对各子公司薪酬总量有所控制，而具体到子公司员工的薪酬分配，则由子公司负责。
3.自主管理型模式下薪酬体系设计流程
在自主管理型模式下，母公司对子公司人员的薪酬体系设计较少控制。各子公司可以根据自身的行业状况、盈利水平等实际情况，自主设计薪酬体系，母公司只对子公司薪酬水平总体把握即可，将绝大部分权力下放到各子公司。子公司人力资源部门对公司内部的各个岗位进行分析与市场薪酬调查后，制定适合自身发展的薪酬体系。
