“人本管理”战略下的“新的劳动密集型”管理战略实施与非国有企业的岗位分析
一、非国有企业“人本管理”的提出
改革开放以来，我国非国有企业取得了巨大发展，但这一成就的取得主要是通过掠夺性使用人力资源——压低劳动者工资、增加利润，进行资本积累的“传统大棒式管理”实现的。随着经济的发展，低工资使得劳动者积极性大大降低，这严重制约了非国有企业可持续发展和我国的二元经济结构转化的持续推进。此外，由于大部分岗位都在传统的粗放型的生产企业中，所以多数非国有企业的岗位设置较为简单粗糙，工作环境较差，劳动力资源水平较低，农民工大都处于被动的工作状态中。由此，“人本管理”的理念逐渐被重视起来。
二、发展新型劳动密集型战略与岗位分析
在中国发展劳动密集型产业对于我国非国有企业的发展和农村剩余劳动力的转移具有重要的战略意义。在我国出现“民工荒”现象之后，中国非国有企业劳动力需求将面临突出问题。改革开放以来，我国农业人口占全国人口的比例曾有下降趋势，未来我国农业人口向城市转移的规模和速度将大大增加。因此，对于中国来讲发展劳动密集型产业对于解决就业问题具有重要的意义。发展密集型劳动产业是我国非国有企业发挥的必由之路。在当前的技术水平条件下，很多劳动是难以取代的。我国非国有企业资本短缺而劳动成本又相对较低，使用技术的成本又高于劳动成本，因此必须发展劳动密集型产业。本书将以发展新型劳动密集型战略为基础，重点阐述人本管理下非国有企业岗位分析的相关问题。
（一）岗位分析的意义
岗位分析又称工作分析或职务分析，是指对某特定工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程，它是对某项岗位的工作内容和任职资格的研究和描述过程，即制定岗位说明职务规范的系统过程。其结果主要表现为职位说明书和职位分析报告。一般来说，岗位分析主要包括以下几个方面的事项：进行岗位描述、明确岗位要求、对岗位分析的最终结果作出全面系统的表述。岗位分析的目的在于使岗位要求科学化、规范化，从而有效实现企业职工的招聘、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理职能。作为现代人力资源管理的基础，岗位分析不仅是人力资源管理系统中各功能模块进行整合和协调的基础和前提，更是战略、企业、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，在企业管理过程中担当着重要的责任。
目前，在许多企业人力资源管理事务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”，实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的。企业进行合理的岗位分析，从而能够为企业进行人力资源选聘，人才培训计划实施、绩效考核等方面提供依据和参考。
（二）新劳动密集型战略与以人为本的岗位分析之间的关系
在计划经济到市场经济转变的过程中，我国的非国有企业经历了限制发展、有益补充、重要组成部分三个阶段。现已由小变大、由弱变强成为与我国社会主义市场经济相适应的重要微观基础和解决我国就业问题的主要出路。通过对非国有企业的岗位分析能为我国非国有企业的发展和农村剩余劳动力的转移起到非常重要的意义。
尤其对于劳动密集型的非国有企业愈发凸显出来“对人的关注”的重要意义，所以在新型劳动密集型战略下，劳动密集型的非国有企业更应将以人为本的理念在岗位分析中得以体现。
传统的岗位分析重在考察事，即以工作为中心，分析一项任务或者一个岗位的内容和责任是什么，以及为了完成这项工作所必须具备的相应人力素质。在这个工程中，一切以工作为核心和基本出发点，人只是完成工作的附属物。随着现代社会和企业的快速发展，这样的思想和实践也不能满足企业发展的需要。人本管理作为一种新的管理思想被植入到企业发展过程中，并落实到具体的管理环节之上。非国有企业有着新型的发展模式，对于岗位需求有着不同的要求。传统的岗位分析只是从岗位的角度对雇员提出了要求，并没有考虑到雇员的真实需求和自我的职业发展需要。在人本管理思想的指导下，企业需要换位思考。
三、非国有企业岗位分析中的人本管理
人本管理理论是在物本管理的基础上的进一步深化而成的，认为人是“复杂人”。研究结果表明企业要具有竞争力和生命力，就必须有一批高素质的人力资源，在企业文化建设中理解人、尊重人、关心人、塑造人，实行人本管理。
纵观人本管理思想的形成，其内涵大致分为以下几个方面：企业的主体是人，企业的发展要依靠人，人力资本是现代企业最核心的竞争力。企业管理过程要确立现代企业人本管理理念，充分了解人生理的、心理的、自我实现的需要，要注重人的潜能开发，使个人的价值在工作岗位上得到最大程度的发挥，从而对企业产生高度的认同感和责任感，提高对工作的积极性和创造性。
人本管理要在企业中真正实现，就必须落实到企业管理工作的具体环节中。作为人力资源管理工作的基础，岗位分析也需渗透人本管理的精神。具体来说，可以从以下几个方面加强岗位分析的人本管理。
（一）树立以人为本的意识与观念
在进行岗位分析之前，必须树立人力资源是第一资源的观念，要结合企业发展充分分析考虑人的需要、个性和发展，要在工作的工程中尊重人、理解人、关心人，切实关心人的利益和需要，营造人才竞争向上的环境和氛围，树立公开竞争、优胜劣汰、无功就是过的新观念，激励大家比才能、比贡献，人人为企业出力献策，提高职工的工作积极性和创造性。使员工认同企业，产生归属感和责任感，充分将个人的发展与企业的发展紧密结合。所以，加强人本管理是企业的一项十分重要的管理工作，也是企业保持生机活力的根本举措。因此，在岗位分析设计、岗位分析过程和岗位分析结果中，要充分扩大广大职工的积极参与，满足职工需要，显示激励措施，使得岗位分析能够真正为企业的发展提供良好的基础条件。
（二）岗位分析设计要以人为本
岗位分析是对一个岗位做得全面说明，它是企业工作的最小单元，使企业发展战略的承载体。一个好的岗位分析能够成为企业加强人本管理的基石，推动其他管理工作的有效实现。当前非国有企业对岗位分析的重视度不够，多数对岗位描述比较简单，对于岗位的具体工作内容、性质、程序和环境介绍得不够，使得对这一岗位所要求的职工素质也比较模糊。要加强人本管理，在岗位分析准备过程中就必须以人为本，充分结合人的需要。
1.岗位分析要兼顾企业利益和职工需要。岗位设计的目的，在于满足企业劳动分工与协作的需要，提高生产效率的需要和劳动者在安全、健康、舒适条件下从哪个是生产劳动的生理、心理需要。因此合理的岗位分析要建立在对企业工作设计的科学把握和对劳动者充分了解的基础之上。人本管理的核心在于重视人在企业中的主体作用，关注人的发展与成长。现代化大生产条件下，企业分工越来越细，使得劳动效率提高的同时也带来了劳动简单化、工作单调乏味，劳动者产生劳动疲惫和倦怠感等问题。可以通过工作扩大化和工作丰富化来得以调整改善，工作扩大化是将分工很细的作业单位合并，使职工不再只承担一部分生产任务，而是参与到一系列相关的生产过程中。工作丰富化通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感。尽量是职工从事相关不同工作岗位工作，使其明确本岗的意义与作用。以上对岗位设计的改进可以使员工的能力得到更多机会的锻炼，提高工作绩效和工作满意度。
2.明确岗位责任与职权。在岗位分析设计中，岗位职责分析是非常重要的一个部分。职责是职权与责任的统一，目前岗位分析中对于责任部分的分析比较详细和明确，但对于职权部分的说明比较薄弱。要加强对岗位职权部分的分析并进行明确的规范。职权与责任的统一，有利于维护职工的合法权益，能使职工真正知晓自己的权利和义务，增强职工的主人翁感，调动职工的工作积极性。
3.设立发展目标。企业要发展，就要牢固树立“人才为本”的观念，发现人才、培养人才、充分开发和用人才，就要新生人才、保护人才、留住人才，做到人尽其才，才尽其用。因此，良好的动力机制是必不可少的。这一点在岗位分析中可以通过设立发展目标来实现，具体来说就是在岗位分析中列出从事本工作可以获得的知识和能力，以及从事这一岗位工作未来可能的发展道路。通过这一职业发展描述，明确了个人职业发展道路，体现了企业发展与个人发展紧密结合，从而有助于满足实现职工个人成长发展的需要，增强工作动力。
4.关注岗位细节。除以上方面，还应该在岗位分析过程中注重劳动环境、劳动强度等细节，体现人性化管理方式。劳动环境是指劳动场所、工作地，良好的工作环境不仅包括有无污染以及危害，工作环境的温度、湿度和含尘量是否符合国家相关规定等基本要求，更包括提供安全、舒适、有利于职工身心健康的劳动场所。优化劳动环境是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使指适合于劳动者的生理心理，建立起人—机—环境的最优系统。比如说工作地的照明、色彩、办公地点的布置，需要综合利用多种学科的知识来完成。
劳动强度是指在作业时间内人体能量消耗的大小，主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势等指标完成。通过对劳动强度的分析，可以设计出更有利于劳动者健康和愉悦的工作强度，提高他们的工作满意度。
（三）岗位分析要从操作过程中贯彻人本管理
岗位分析的操作与实施是一个复杂的过程，要围绕企业的主要目标对全部工作进行研究，并对具体岗位进行充分调查。以上工作仅仅依靠人力资源管理部门是不够的，必须使全体职工积极参与和合理建议，才能得出科学有效的岗位分析。
1.将岗位分析编写权利交给相关部门。根据岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握基本数据和资料的基础上，将具体岗位分析的编写权利交给各相关部门。具体来说，人力资源部门提供基本模板和格式及适当的指导说明，针对基层工作人员的主要是调查表及问卷，比较详细具体。针对领导管理者的主要工作说明书，比较简明扼要。填写完毕后，人力资源管理部门负责回收、整理为工作说明书。若出现部门之间、领导与基层工作人员有分歧的时候，进行调查与协调，报请上一级领导批阅。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重职工，了解职工的需求特点，让职工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使职工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解职工工作情况和工作期望的大好时机。若是这一环节敷衍了事，没有借此机会与职工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现职工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。要调动职工参与的积极性，使他们对于工作的意见和感受能得到充分的重视，从而增强工作的责任感和热情度。
2.充分开展调查研究。这一阶段主要是对岗位进行认真细致的调查研究，要灵活运用各种方法，广泛深入地收集有关岗位的各种数据和资料。调查的方法有很多，观察法、面谈法、问卷调查法、参与法、关键事件法。
3.及时进行沟通反馈。在回收汇总调查意见后，人力资源管理部门及时将汇总生成的岗位说明书进行公示，听取职工意见。针对所提出的意见，进行进一步的调查研究，对于意见是否可采纳进行说明和公布。
（四）岗位分析要从结果中显示人本管理
岗位分析的最后结果是形成工作说明书、岗位规范和职务晋升表。对企业各类工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件、工作关系、工作任职条件进行具体说明。上述三类文件必须简明扼要、表达准确。
制定岗位说明书中体现人本管理：岗位说明简明化——“弹性岗位说明书”将取代传统的岗位说明书。随着市场竞争的加剧，企业为了提高自身的竞争优势，逐渐改变了过去组织结构的复杂化，代之的是组织结构趋于扁平化，减少层次和加大管理幅度，这就促使原有的工作岗位数目大大减少，工作的广度和深度则相应地增加。另一方面，知识经济时代，工作小组或工作团队将成为组织结构的基本单位，个人不再局限于一种非常具体的工作职能，也不只对一种工作职能的结果负责。相反，同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同为团队绩效负责。“无界限工作”、“无界限组织”将成为组织追求的目标。显然，传统的工作分工和岗位说明书已无法满足要求，取而代之的是“弹性岗位说明书”。弹性岗位说明书一般只规定岗位工作任务的性质，以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，不再确认任职者到底属于哪一个小组或群体，也不再详细确定任职者的责任范围。岗位分析的重点由细致地规范岗位工作任务转向确认任职者的能力和技术等方面的要求。这种弹性岗位说明书可以更好地在组织的工作方向发生变化时保持其灵活的适应性。岗位工作丰富化。传统的岗位分析建立在组织战略目标之上，忽略了员工的需求，岗位职责和要求过于严格，限制了员工的职业发展和员工的积极性、主动性、创造性，降低了员工对岗位工作的满意度。
