对于每一个企业来说，采用什么组织结构作为企业的关键组织形式？部门如何设置、部门任务如何确定？部门之间如何协调与配合？责任、权利应该如何分配？市场、渠道、推广应该怎么管，让谁去管，彼此之间如何配合？谁来担任各级负责人？在面对现实中这些比较复杂的问题时，每个企业的回答都是不一样的，因此造成现实中各公司不同的组织架构和管理风格。同时，这又是和每个企业所处的行业、企业的历史、发展规模、内部的文化等密切相关的。每个企业在做设计时，必须要结合自己的实际情况。
企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。一般来说，组织机构的设置与市场环境、业务、企业战略、企业本身的情况以及人力资源有着密切的关系。企业战略和企业自身资源对组织机构设置影响巨大，在组织机构设置时是不可忽略的因素。企业行业和业务情况也是重要的因素。下面就分别讨论这些因素对企业组织机构的影响。
（1）市场环境和业务情况。
企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时调整来面对市场的动态变化。因此，企业组织架构设计必须充分考虑环境因素的影响。
①市场环境对组织机构的影响。
企业环境是指所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境的稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等。
第一，市场环境对企业组织分工的影响：这主要表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位和部门与之联系，组织架构中的职位和部门的数量会增加，这就增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大差异。
第二，市场环境对企业组织规范化程度的影响：当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制力较弱，更具适应性；当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度较高。
第三，市场环境对企业组织计划的影响：随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要，计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。
②业务情况对组织机构的影响。
业务对组织机构的影响主要从业务的数量和各个业务之间的相关性来考虑。
第一，业务数量对组织机构的影响：一般地说，业务数量和种类越多，组织需要相对应的资源来满足业务的需要，部门或岗位设置就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就更复杂一些。企业业务种类众多，要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，在部门和岗位设置时要充分考虑到它们对业务的覆盖程度，以及对业务的管理和控制能力，部门和岗位是单独对应企业还是综合管理这些业务，需要组织设计者充分考虑公司现有的情况，并进行综合的、有效的设计。
一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。如一个钢铁设计院，它有烧结、炼铁、轧钢、工业炉、土建、机械设备、自动化、环境保护、总图和运输、经济咨询等业务，在其组织机构设计时，由于其专业性较强，几乎每个业务或专业都有一个科室与之对应，分别成立了11个科室管理其业务。
第二，业务关联度对组织机构的影响：各个业务联系越紧密，组织机构设计更需要考虑部门及部门内部业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，采用直线职能制或矩阵式组织机构越合适；而业务之间越不紧密，或业务之间的离散度高，组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在战略分析中也应加以考虑。
业务相关程度较低，可以分别对每一个业务设置对应的部门或岗位，采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。企业业务越不相关，企业组织设置越可以采用灵活性的管理政策，如企业有生产摩托车、汽车、经营房地产等业务，摩托车、汽车、房地产这些业务相关程度较低，这时许多企业就采取了控股公司的集团管理模式，各业务自成一体，总公司只对其高层人员、激励机制、业务范围等进行管理，成立许多独立法人的分公司，各分公司各自经营不同的业务，分公司之间所有的管理方式都可以不同。根据企业规模不一样，也有些公司采取事业部的性质进行管理。
业务相关程度越大，就越要进行综合管理。如一个钢铁设计院，其业务情况之间联系紧密，业主都是总体包给设计院进行设计，国家提倡总承包方式进行工程设计的管理，在市场上很少存在某一项单独的业务，即使存在业务量也较少，而且现在总承包业务较多，那么在管理模式的选择上要综合考虑其相关程度，所以他们采用矩阵式管理模式进行业务管理。如果这时候采用事业部或分公司就会遇到很多麻烦，如单个事业部或分公司力量较小，在市场上与同类公司相比就会显得比较弱小。
（2）企业经营战略。
战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织架构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整体战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织架构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理，组织架构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织架构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。
正如德鲁克在《管理：任务、责任和执行》一书中所指出的，企业各项管理职能如同建筑物的砖料和各种构件，关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构件。因此，任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。
（3）企业规模。
规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。
不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。企业规模大直接增加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加；另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。人员越多、专业性越强，导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度，影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。管理层次增加，促使分权增多，导致对标准化程度的要求上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，必然引起规范化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。
总的来说，业务规模对组织机构设置的影响存在如下几种情况。
①各个业务规模差不多时，可以采用同等力量进行管理，采用并行的部门或岗位管理其业务。如前述一样，各个业务都有相应的科室对其进行专业化管理。
②各个业务规模差别加大时，可以采用不对等的力量进行管理。如一些较小的业务可以综合起来由一个部门管理，而规模较大的业务则可以采取特殊的管理策略，单独成立事业部或政策上给予一定的优惠对其进行管理。
③各个业务规模都较大时，全部依靠公司统一管理可能造成公司整体管理成本增加，管理难度也相应增加，这时候采取事业部或分公司的形式更加便于管理，也便于发挥全体员工的积极性。根据业务的具体情况采用不同的管理政策，充分下放独立自主经营的权力。如计算机和网络公司，其业务有台式计算机、笔记本计算机、打印机、显示器等业务，许多公司按照产品分类来设置组织机构，采用事业部加分公司的形式建立其组织机构，成立计算机事业部、笔记本事业部、外设事业部、网络事业部等，而在各地建立各事业的分公司或办事处，有些公司把各地分公司或办事处合并起来，成立某地综合管理平台，为所有事业部服务。正由于各公司产品系列不一样，造成了同类型的公司组织设置不一样。
（4）技术力量。
有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，它们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构的关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。
技术本身的发展对企业管理产生的影响较大。在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么，技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多的应考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。当技术和其发展能够给公司带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。
（5）人力资源。
人力资源对组织架构设计的影响，目前在许多企业还没有引起足够的重视，但是在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达公司做的组织架构设计咨询，将实达公司由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，产品经理主要由原工程人员调整而来，但他们多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职；而客户经理主要由原销售人员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此，组织架构调整过后导致经营状况大幅下滑。
所以，人员素质对于组织架构的主要影响包括以下几个方面：
①集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之，则权力应多集中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。
②部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求有较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
③定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。
④协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门之间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设计。
因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现了因事设人的原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。
总之，在进行组织设计时，除考虑企业发展战略、企业本身资源情况以及管理流程外，企业业务也是一个不可忽略的因素，应加以考虑。
“例6-1”企业瘦身案例：麦斐逊的“快刀”。
达纳公司是一个很普通的公司，主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，多数是满足汽车和拖拉机行业市场需要的。公司拥有30亿美元的资产，20世纪70年代初期，公司雇员人均销售额与同行业平均数持平。然而，到了70年代末，在没有大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额猛增了3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500强中的第二位。对于一个身处如此普通行业的大企业来说，的确是个非凡的记录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除了原来厚达22英寸半的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。大意是：
（1）面对面地交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
（2）我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
（3）向员工提供职业保险至关重要。
（4）制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司领导层从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个，大约90位工厂经理成了“商店经理”。麦斐逊说：“我的意思是让员工放手去做，在一个制造部门，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修工人更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何节省材料呢？”
麦斐逊要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间，每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节。麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是使企业青春不老的秘方。”
从以上案例中可以看出，砍掉臃肿的机构，让办公室变空，是企业成长发展的有效方法。
公司是由人组成的，进行每个人的审核时，会考虑岗位需求，使每个人发挥最大的功效，进而使整个公司高效地运转，为整个公司的构架贡献自己的一份力量，那么，人力资源的配置便是基础中的基础。
在一个企业里，人力资源部门往往被看做是成本中心。因为人力资源部门无法像其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但不可否认的是，人力部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本——收益来衡量人力部门的管理绩效。
由于人力部门不直接参与公司的业务运作，所以，它在收益上的贡献主要体现在成本的控制上。主要集中在两个方面：一是人力部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。真正的问题在于，人力部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源。如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是人力资源部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入—产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，人力资源部门对成本—收益的贡献，就在于通过运营系统优化，不断提升在人力资源管理方面的投入—产出效率。而人力运营系统的优化，可以从五个阶段入手：
第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，企业要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有一个恰当的回报。人力资源部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人、协助员工自己学习与发展（育人）、协助业务部门提升绩效与提供激励（用人）、员工忠诚度管理（留人）。有的职能是人力资源部门直接执行的，有的职能是由人力资源部门协助执行的，不管是直接执行还是协助执行，人力资源部门都应该尽职尽责地在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则如下。
①通过人力资源的资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责。只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本。
②通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升其创利能力。
在此过程中，有几个关键的控制点：应该有一位合格的培训经理。他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起控制好培训质量，应该做哪些工作，这样才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少。
在公司内部，有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多的员工；为员工，特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在。
③有了前面的基础，接下来应该考虑的是如何降低用人成本的问题。
用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，人力资源部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、及时体现——攻心为上、专注改善。
④恐怕没有哪家企业愿意员工的流失率过高——尤其是关键员工的流失，因为这样会让公司遭受到重大损失。
过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本—收益要求的合理方式呢？
如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，总经理可能要先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所以，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，这样才能做到积极预警而非单纯的消极应对。其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱上面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨在适当的时候表示“挽留”之意，这样往往能够起到一定的激励作用。留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留得住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三阶段，人力资源部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。人力资源部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
在这里，特别需要提醒的一点是：如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡计分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便这样做可以全面凸显人力资源部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。
第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五阶段，力争让人力资源部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥人力资源部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有人力资源部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而人力资源部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是人力资源部门成为战略合作部门的基础。透过人力资源部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对人力资源部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，人力资源部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，人力资源部门才能真正进入投入——收益的良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。
