在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的。首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力；其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约；在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力；最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的记录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者、目前市场的发展趋势是怎样的、各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
“例6-2”在电阻市场，如果需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时也可以给企业的设计部门提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多、容易运输、容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件，而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二极管、三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供应商。经过对市场的仔细分析，可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等方式。在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
①供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有效地控制程序；
②设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整的记录；
③销售合同评审，要求销售部门对每个合同进行评估，并确认是否可按时完成；
④培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录；
⑤计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议时，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真、电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，其谈判的核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
同时，价格谈判是一个持续的过程。每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度地节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。例如，供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助企业降低成本。还有一个非常重要的方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
