决策提示
也许是中国人的性格比较含蓄，以至于国内的企业里常常出现这样的情况：领导贴出告示，向下属征求意见，过了很久却毫毙反应。在下属当中不同的意见肯定是有的，但他们就是不愿轻易站出来。决策是一门学问，领导不要自己说了就算，应把眼光向下看，多向下属征求意见，一定要有诚意，不可敷衍了事。
经典事例：福特公司的员工参与计划；
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，由亨利·福特创立于1903年。福特汽车公司致力地成为全球领先的以消费者为导向的公司，始终坚持“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务”的经营理念。正因为这样，2000年，福特汽车在世界各地的35万名员工，在30多个国家的福特汽车制造装配企业中，共同创造了1700亿美元的营业总收入，向6大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、网斯顿·马丁（AstonMartin）、美洲豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和陆虎特信贷（LandRover）、全球最大的汽车租赁公司——赫兹（Hertz）及汽车维修公司——KwikFito这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有巨大的价值。以“福特”品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七位。
亨利·福特二世对内部沟通十分重视。他认为，应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理时，贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，与工会主席一道制定了一项《员工参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的赦果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，抬着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆建议把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母。这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打人美国市场，势如破竹。1978～1982年，福特汽车销量每年下降47%；1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980～1982年，3年亏损总额达33亿美元。与此同时，工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都做了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，使福特有了大转机。
如今，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
哈佛决策分析
活要大家干，点子要大家出。真正有价值的决策是不同意见的综合体，最起码代表大多数人的不同意见。像福特公司的员工参与计划就值得每一企业决策者借鉴。
从另一个方面来说，公司欢迎员工提出好的建议，员工们必能萌发主人翁的意识，自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。如果员工经常觉得自己的意见受公司的重视，其心情就会很高兴。于是不断地涌现新构想、新观念，提出新的建议。其知识也会越来越宽广，思考越来越精辟，而渐渐成熟，变成一个优秀的人才。
反过来说，员工的意见经常不被采纳，他会自觉很没趣，终会对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击，当然也懒得动脑筋，或下苦功去研究分内的工作了。整个人变得附和因循，而效率也就越来越差了。由此可见，让员工参与到计划中来对于企业来说，还是很重要的。
延伸阅读：群体决策应掌握的原则
“智者千虑，必有一失，愚者千虑，必有一得。”现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的管理者，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。然而，“兼听则明，偏信则暗”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。企业家在群体决策时，应该掌握以下几点：
（1）建立制度。日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司则实行“五分钟”规矩，在这五分钟内，任何人都可以提出建议，参与决策，不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。
（2）提倡“唱对台戏”。企业家在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。作为企业管理者，你可试着在每一次的集体会议上指派某些扮演唱反调的角色。即使是一位软弱型的异议者出现，还是会对决策有所裨益。
另外，作为决策者必须牢记，不要指派同一个人一直扮演唱反调的角色。同时，你也可以要求每一位与会者就每一项重大问题都至少提出两种不同的看法，防止任何人与某一个观念靠得太近。
（3）设立“智慧团”、思想库，在现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的领导管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理企业。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。
久负盛名的美国兰德公司，30年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多企业来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。
（4）鼓励全员参与。企业家在决策中，要采取多种方式，让职工得以最大限度地参与。群体决策，发挥的是集体的智慧。企叠家在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
①接受别人的意见一定要诚恳。“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。特别要接受那些与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要表示反感和轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
②要善于对各种意见进行比较选择。由于人们所生长的环境及所受的教育程度皆不同，所以即使对于同一问题，不同的人也会有不同的想法。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的，就是敢于童言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，企业家在决策时蜜虚心听取别人的意见，但绝不可完全依赖别人，也不考虑建议人的亲疏和资历威望。
对于一位优秀的企业家，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法：
（1）把“没办法”、“太难了”等话列为“禁忌”。
（2）认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。
（3）不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点地积累起来。
（4）我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。
（5）良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，靠连锁反应能力逐步解决。
（6）所谓领导，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。
（7）最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。
（8）良策不可能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好主管。
（9）想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。提不出问题的干部，才是最有问题的人。
（10）怎样才能增加自己的能力，不外是给自己担负感到困难，但经过努力可以解决的任务。如果缺乏目标指向力，自然也会缺乏发现良策的能力。
总而言乏，企业是由许多人构成的，可以都有自己的看法和思想，这是富贵的精神资源，但是，假如这些看法和思想比较零碎，甚至还上升不到决策水平，那么就急需要超过他们的高层次的决策者出现，当然，这个任务是由企业主管来完成的。
决策就是管理的心脏。只有那些既尊重决策规律，又活学活用，对自己的企业认认真真、明明白白的企业主管，才是合格的决策者，他们才能创造高额的企业效益，塑造出站得住脚的企业形象。
要点总结
关于团队决策，柯维做了一个形象的比喻，“用一个很快的方法来记住以下决策，那就是把它用在晚饭上，假如由先生或太太的单独决定晚餐时吃什么，这就是独裁决策。假如先生和太太共同决定，就是少数统治。假如全家投票表决，就是多数决定。
假如没有人被遗漏在外，就是由共识达成的决策。
