联想的技术职称工作是按照设定目标从头到尾完成的一项巨大工程，这项工作凝结了技术发展部、人力资源部以及所有参评部门有关干部和员工的心血和贡献。对此项工作最好的评价是事后员工对它的反应。总的来说，技术职称工作在联想技术人员中引起了巨大反响，而且基本是正向的。他们普遍认为，技术职称工作确实为技术人员指出了一条单独发展的道路，较好地起到了激励技术人员在专业道路上发展的作用。归纳起来，技术职称工作的意义有这样几点：
首先，第一次把技术人员应有的利益以制度的形式固定下来了。设想在没有技术职称时，要想奖励技术人员，由于没有正常的制度，都得费很大脑筋，用各种名目来实现奖励。而技术职称工作相当于在这方面立了法。
其次，确实为技术人员的发展开辟了新道路。以前没有职称，技术人员做出了业绩，只能是想办法提拔成经理，但位置毕竟有限，提拔不成就不能实现激励。另外，提拔经理也不见得适合所有技术人员，一般来说可能把能干的技术人员给放到不一定能干好的位置上去了。
最后，确实解决了一批技术人员的待遇较低的问题，稳定了联想的技术队伍。此前这个问题相当突出，据说一些外企每年都是给联想技术人员挨个打电话，以高一倍的待遇来挖人。这是让联想高层头痛不已的老大难问题。随着技术职称的评定，此问题有所缓解。
其实技术职称工作给联想带来的还有更深远的意义，那就是它形成某种象征，表明公司对技术人员的重视，潜在地激励着技术人员的工作积极性。有个例子很能说明问题，也是我们作为这项工作的组织者所没有料到的。联想南方厂提出让生产线上的技术工人参加技术员的评定，本来按照我们方案的设计，并没有考虑工人的职称问题。由于他们的强烈要求，我们经过反复研究和请示，最后决定打破原有限定，让他们参评。这点小的改动引起了想不到的效果：一是大大调动了一线技术人员的工作积极性，二是引发了他们钻研技术的热情。据工厂管理人员反映，以前工厂技术人员是不太关心技术工作的，基本上是让干什么就干什么，决不多干一分。听说能参评技术员了，一些一线技术工人前所未有地主动找到管理者，积极要求上技术改造项目，或者更多地承担一些技术性工作，这使得工厂管理者们感到一个小小的政策调整，带来了对工作的实质性推动。
这个案例有意思之处是：原来谁也没有想到技术职称最低端的技术员还能起到这么大的激励作用。仔细分析也不难理解：尽管这级职称在他们的待遇上没有变化，但是这些技术工人认为，评上技术员至少在名誉上比其他工人高了一等，另外在实际利益上，可能在今后从“蓝领”转“白领”时会有参考意义。这些对他们就是大有“争头”的原因所在。从这里也使人感到：一项好政策的出台，确实能起到推动企业进步的作用，而且这些作用可能是潜移默化的，形成一种无形的、持久的推动力。
尽管技术职称工作取得了阶段性成果，但按照我们原先的设想，还要继续做一些工作。比如技术职称不只是解决技术人员的称号和待遇问题，还要使他们的责权利全面挂钩。具体来说，对于中高级技术人员应该在技术工作中具有相应的决策权，什么样的级别对应什么样的权限应该有一整套规定。只有实现了这一点，才能说技术职称全方位地得以实现。但是由于种种原因，“责权利”问题迟迟没有实现。原因一方面是由于要做好此工作，还要做大量的其他工作，特别对现行企业审批制度有比较大的触动，可能难度相当大；另一方面，由于技术职称工作解决了一些燃眉之急，高层对进一步的推动似乎没有太大动力了，事情就这样一天天拖下去了。
如果现在把联想技术职称工作以企业发展战略理论框架的高度来考量和反思，还是有许多可商榷之处的。
首先，这个工作的定位还是低了，应该有机会把它定位在培养企业新的核心竞争力的高度来操作的。但这种定位应该由企业最高领导首先意识到，而不应由下面去发动，尽管下面可以负责任地去提醒高层。可是我估计即便当时我们意识到了，推到高层仍会遇到很大困难。在当时的背景下，尽管我们想出很多这项工作的意义，实际上领导的脑子里主要想的就是如何使技术人员尽快稳定下来，至于能否可能将此工作上升到培养新的核心竞争力，应该是没有想到的。企业的核心竞争力是与人有关的能力，而不是产品、技术、品牌等外在的东西。外界总是评论联想没有技术，其实说得再准确点，是没有具备高水平技术的人，以及与之相应的技术能力。如果通过一系列工作能改变联想的这种状况，那对联想真是千秋功业。
如果把此事当作培养企业新的核心竞争力来做，那也不是这个做法了。最高层要高度重视，而且要亲自参与；要组成强有力的班子，至少应有企划部、人力资源部、技术发展部、财务部等部门的参与；工作内容也要大很多，技术职称只是其中一项，与此相应的职称与工薪的严格配套、与职称相应的责任与权利的配套，高级技术人员的引进与培养、组织架构、干部任用等等。这将是一项庞大的系统工程，在麦肯锡培养核心能力方法中，它属于演化法，即从企业现有架构中演化出新的核心竞争力。作成这件事的最大要点是不能指望一个没有前后联系的项目来完成，而是一定要有计划地通过一系列工作目标来达到目的。书中举了个例子，某保险公司，为了改善它的一线推销能力，做了60多项改革措施，包括修改雇佣标准、待遇标准、提拔标准等等，最终达到了目标。三年后，该公司在同行中地位大为提前，其股票回报率高出平均水平的15%。
我反复思考的一个问题是：为什么外国企业能利用人事制度的改革，大大地改变了企业的核心能力，从而提高了企业的赢利水平。而中国企业在同样机会面前却丧失大好机会，只做到了一般水平。归结原因，恐怕不得不归结到企业领导人的管理意识和能力问题。联想在进行技术职称工作时，领导人的想法基本是考虑以某种合理的方法，提高技术人员的待遇和地位，让他们更好地为企业服务。这点是没错的。也许联想当时的条件就到这了，不能再用更高的标准来要求它。但显然可以导出的一个结论是：企业领导人的管理意识和水平直接决定着推进一件事情的目标和结果，而负责推进的部门应负有未能陈明利害的间接责任。
在我离任后，听说联想正在搞全专业序列任职能力评估项目，这次是请了业内某著名人力资源咨询公司来合作的。这是个好消息，说明联想的高层意识到了专业序列的重要性，把专业序列提到了人力资源战略的高度来看了。这个项目把企业人员分为技术、市场、客服、职能、生产五大序列，20多个子序列来划定的，应该是国际统一标准。项目的核心是按人员的能力等级为基础建立模型，最终对人员的能力进行评估。其实它的核心与当时我们的框架核心是一致的，只不过他们是在国际通行的范例下，做得更加标准，更加规范罢了。
目前联想推行的项目我有几个担心：一是当时联想推行技术职称序列的一个目的是稳定技术人员，有意略微提高了技术人员的地位和待遇，使其有别于其他序列。而此次全序列的推广将把各序列重新拉回到一个新起点上，对技术人员的一定优待政策将丧失。
二是联想推行国际标准规范的项目时，很容易走样。最明显的案例是与麦肯锡合作制定三年业务战略规划。最后执行的结果不说了，就是当初制定时，麦肯锡的方案前后就发生了很大的变化，有相当的部分已经不是麦肯锡的初衷了。这里面的原因太复杂，但至少说明一点，连麦肯锡这样的名牌咨询公司在联想面前都要考虑做一些“修正”和让步，何况其他公司呢？
三是在联想推行全专业序列的理念和方向无疑是正确的，但是忽略了一个大问题：如果联想在公司总的发展战略方面存在偏差，它的子战略再好再正确，恐怕也是收效有限的。这个问题可以从其他方面得到反证：如果说一些国际企业的子战略（包括人力资源战略）能够顺利实施，首先是它的总战略是正确的，符合逻辑的。其次，在此基础上，各项子战略的顺利实施是顺理成章的，反之将一定会有问题。
基于这几个担心，我认为，在联想实施国际标准的全序列专业能力评估，或者其他什么人力资源战略，其成功的胜算不高，即便成功也是很有限的。
在研究了若干中外企业发展案例后，发现一个有意思现象：往往是中国企业自己摸索出来的一些工作模式和方法，对于企业倒是比较有效；而那些照搬过来的所谓国际标准的方法往往不那么适用。就像联想早期发展时，柳总总结的一些非常通俗的理念和方法，像什么“瞎子背瘸子”，“茅台酒质量二锅头包装”，“搭班子、定战略、带队伍”等等，对联想就是非常适用的。道理很简单，这些方法是从联想的实际工作中摸索出来的，非常符合联想的实际。其实这些理念在国际标准规范中也能找到相应的说法，但是你要直接照搬那些条款，总是觉得哪不对劲。联想后期发展的一些大举措，像“ERP项目”、“三年发展战略”等，都是引进的最先进的国际理念，但执行到后来总是觉得变了味道，可能就是这个道理。
联想的技术职称工作当初没有先进的方法论指导，没有著名咨询公司的指点。但是它来自于联想员工集体的智慧，源于联想的自身营养。这种东西出来后就比较顺畅地能够执行下去，并收到比较好的效果。尽管它还是略显粗糙，但我们有理由相信，它一定会在联想技术发展史上留下了深深的一笔，它的结果对联想技术转型一定会起到应有的作用。
第5章 专利管理
4年前的联想，像大多数中国企业一样，专利管理处于非常低的水平。基本没有专业人员的指导，处于比较盲目的状态。从1996年联想产生第一项专利，到1999年4年时间，才累计申请专利108项，且基本上是外观专利和少量的实用新型专利。
2001年起联想的专利申请量开始了快速增长。2001财年，专利申请量达到550多项，其中发明专利15%，2002财年猛增到1000多项，其中发明专利超过50%。
对企业已明确的技术发展方向，进行有选择的购买专利。这里的一个关键点：购买不是目的，超越才是真正目的。一个好的企业专利战略应是建立在充分量化分析的基础上，使企业决策者能准确无误地控制企业技术发展方向。
就算联想运气好，闯过了各种关卡，在海外占了一席之地，随之而来的一定是一波又一波的专利诉讼风潮，此时跨国公司不会再客气，肯定会倾全力打击他们的对手。故此，联想的国际化真的是胜算不大。十之八九迈不出第一步，即便迈出第一步，后面也会有专利等手段等着。归结原因，就是没有核心竞争力造成的。
