一个企业的研发架构应该是按企业的需要而定。当企业规模很小时，肯定没必要搞那么复杂，研发都是随着事业部走。联想早期就是那样做的。发展到一定程度，开始考虑建立二级研发架构。当发展到更大规模时，才可能考虑三级架构。一些日本企业就是三级架构。关键不在于分几级，而是定义好各级干什么。
按照联想领导人的考虑，2000年的联想已到了要分成两级架构的时候了。研究院的成立就是第一个公司级研发机构，当然它不是惟一的一个。按照集团的设计，除了研究院，联想还要成立若干公司级技术开发中心。
成立开发中心的初衷是将一些共享技术独立出来，提高它的技术能力，让事业部能更好地利用这个资源。按照联想那时的现状，有可能建成技术中心的有三个：工业设计、软件、板卡。但是这三个中心的建立并不是那么容易的。
工业设计中心相对容易些，因为它的共享性最强。以前的工业设计职能是在台式电脑事业部里，从1996年一两个人，到2000年发展到十多个人。当时的组织结构是事业部里研发部（二级部）的一部分。
2000年我与工业设计负责人姚映佳谈组建公司级中心时，他表现出异常的兴奋，跟我大谈提升为公司级平台的好处，并且觉得正是时机。他还谈了很多对未来职能、规模方面的设想。
工业设计中心成为了第一个公司级技术中心。尽管它的成立很顺理成章，也预期会有很好的结果。但是在实际发展中，还是经历了很多困难，遇到了很多问题。
首先，工业设计中心对自身的定位就产生了一些问题。按照工业设计的工作特点，应该是与产品设计人员紧密联系在一起，如果产品设计人员要求外观有一点小改动，外观、结构都会相应变动。以往当工业设计与事业部在一起时，利益是一致的，工业设计人员也没有什么可说的，改了就是。而分开后，变成了两个实体，这种改动就不那么顺畅了，经常会为此扯皮。其实，在工业设计中心成立初期，应该更多地为事业部服务，而把所谓的流程化、规范化放在后面考虑。
在工作分工上，也出现了一些不好的倾向。作为工业设计的技术人员，往往对新型产品很感兴趣，像手机、PDA、MP3等，而对PC、服务器等传统BOX类的产品兴趣较小。这也好理解，小型消费类产品变化快、有时尚性、最能发挥设计人员的想象力，使他们得到培养和锻炼。但是这种倾向带到工作中，就会有问题。首先联想的主流产品恰恰是传统BOX类，且一定是要重点保证的。而小型消费类产品的设计难度很大，事业部不太愿意让设计中心做。
小型消费类产品科学地说叫“紧凑型”产品，它的特点是产品空间非常有限，设计人员要最大限度地把各种部件安排在这个小空间里。同时还要求产品外观美观、时尚。这种综合要求是很高的，目前国际厂商做此类产品，工业设计就是一个竞争焦点。对于操作“紧凑型”产品的业务部门来说，最希望产品、外观、结构等设计人员长期在一起，不断地研究、改进产品。这种工作模式与工业设计中心的做法是不太相容的。故此，工业设计中心与有关事业部在这些方面磨合了很长时间。
工业设计中心（IDC）成立后，曾有段时间与事业部关系相当紧张。为了缓解矛盾，产品链管理部采取了一些措施。其中一个重要举措是定期开展对IDC的评价，这个做法主要参考了Intel对客户的“VOC评价”（Voice of Customer）。“VOC评价”是Intel定期与客户一起，请客户对他们的工作提意见和建议的一种工作模式，有一整套设计好的表格，要双方坐在一起边沟通、边填写。我参加过一次Intel的VOC，效果相当好。受此启发，我们也对IDC做了类似的评价。主要评价点分两大方面：一是工作评价；二是协作与配合评价。通过这种评价，比较好地解决了IDC与事业部之间的协作问题。
软件设计中心的建立要复杂一些，主要也是由于联想的软件业务发展曾走过一条不平坦的路。联想软件是从PC的随身软件做起的，当时是在事业部建制里面，那时的一个拳头产品是“幸福之家”。这个产品在早期对中国PC机的普及，的确起到过很好的作用。它实际上是一个“壳”（shell）软件，加载在操作系统之上，系统运行后，用户可以看到一个很直观的界面，想用什么功能就点哪个按钮。它的价值在操作系统使用还不太方便时，或者对于那些没受过太多计算机教育的人还是很起作用的。但后来随着微软视窗系统的完善，“幸福之家”的作用就不明显了。尽管第三代“幸福之家”使用了三维动画技术，用户可以身临其境般地在客厅、卧室、书房之间游动，可以直接按DVD机看影碟，可是给用户的感受更多的是转得晕头转向，还不如点Windows里的菜单方便。这样的产品到后来自然而然就没有什么生命力了。
软件事业部在2000年有过大动作，即大举开发Linux，希望借此一举形成相对独立的业务格局，最终做成ISV（独立软件开发商）。关于做Linux，前面第3章中有详细描述，在此不赘述。总之，那个动作使联想软件业务伤了元气，差点做到业务被拆散的地步。那次事之后，领军人物韩振江有些郁闷，也不知下一步该往何处发展。曾经设想是否做成软件工厂，就做来料加工，谁付钱，就给谁生产。
软件事业部对自身建设一贯很重视，很早就开始实施CMM认证了。2001年就通过了CMM2认证，2002年通过了CMM3认证，这在中国软件行业里一直是比较领先的。
软件事业部对外还注册了联想软件公司，经过认证，还享受国务院2000年18号文件（《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》）的优惠政策，应该说，能享受这个政策，对联想留住更多的人才起到了积极作用。
软件事业部变成软件设计中心后，真的成为了公司软件共享平台。比如，基本上包揽了IT 1FOR1的解决方案工作；部分承担着IT集成的软件开发任务；针对商用市场的集企业各种管理系统于一体eOffice软件包；还有针对消费市场的嵌入式操作系统（LEOS）。应该说，至此联想软件多少算是找到了自己的一些定位。
板卡设计中心的建立是最困难的一个，这里面有着十分复杂的原因，有些原因至今也不宜公布。板卡设计中心前身是QDI事业部的研发部，承担着联想板卡设计的艰巨工作。QDI研发毫无疑问是联想技术含量最高的一块，许多技术专家都是出自于此，像贺志强、万长青、刘永华、粱颖、李众庆等，联想掌上电脑专家刘晓炜最早也是来自QDI。说QDI研发技术水平高，还可以从多方面验证：他们的研发人员大多具有5年以上的研发经验，部分超过10年；他们的专利虽然数量不多，但是技术含量是最高的，联想的第一个专利——板卡的无跳线技术就出于此；从公司技术职称评定的情况看，被评为中、高级职称的比例也是最高的；另外国际厂商Intel、微软官员，也对他们的评价甚高。
对这块技术力量，公司也给以很高关注。杨元庆一直对这个团队情有独钟，在不同场合提到如何将此团队提升为公司级技术中心，并多次找万长青单独面谈。形成反差的是：公司对主板业务一直不太感冒，总想把它盘出去（最终在2003年还是卖出去了）；可对主板研发团队始终寄予较高期望，希望它能为公司做出更大贡献。其实，任何稍微了解一些实情的人都会想到，利用这个力量做比较核心的技术研究工作是完全可能的，比如：芯片设计、嵌入式系统、通信设备等。
与QDI研发对应的另一个情况是：由于研究院是初成立，除了各位研究室主任外，研究人员多为刚毕业的学生，整体技术水平还是较低的。在业界，对研发人员评价的重要标准之一是在岗工作时间。一些国际公司之所以技术水平高的一个重要因素，也是拥有一大批8年以上工作经验的骨干。如果一个研发团队平均研发经历不足两年，很难认为这个团队具有较高技术水平。
2000年年底，技术发展部准备了一份汇报材料。12月3日，在联想高层小范围内做了汇报。汇报的主题就是公司级研发平台的建设方案。按照我们的设想，公司的研发应该分为三层：最上面是研究院，中间是研发平台，下面是事业部研发。这种设计的出发点是最大限度地发挥现有研发团队的潜力，并且这些团队由于与事业部有天然联系，也比较容易实现技术转化。材料中对如何分离这些团队做了各种设计，包括完全抽取、部分抽取、事业部托管等几种形式，不同实体可以根据情况以不同的形式剥离。
对于我们的设计，总裁室大多数人是比较认同的。那天不知什么原因，主管研究院的贺志强请假未到会，临时请了研究院副院长孙育宁。技术发展部的方案遭到了孙育宁的强烈反对，他认为不宜在研究院下面再建立一级研发结构，那将不利于研究院的成长。在有不同意见的情况下，会议当时没有做结论。几天后企划部的会议纪要做了适当的平衡：还是按照两级架构，将研究院与研发中心平行放在第一级，事业部研发在二级。对于如何操作不能一刀切，要根据实际情况来决定。
从那以后，本来最看好的板卡设计中心反而迟迟定不下来了。最后到了2002年年中，板卡设计中心才建立，整整滞后了一年半时间。它将原QDI事业部研发部的主要力量并入了板卡设计中心，很少部分留在了QDI。板卡设计中心第一任总经理是万长青，但是半年多后，将老万调到联想网络公司做总经理，原消费电脑事业部的魏俊做了板卡设计中心总经理，其中的原因就很令人费解了。
按照设想，公司还准备将一些重点实验室升格为公司级实验室，如：
EMI、噪音、散热实验室等。当这些实验室隶属于事业部时，他们更多地关心测试结果，而对实验方法、设计规范、培训等不感兴趣。提升为公司级实验室就是要解决这个问题。但与其他研发平台类似的问题是，成为公司级实验室后，事业部的使用就不会那么方便，就会加大沟通成本。种种问题，使得公司级实验室迟迟没有建立。
对几个公司级技术中心的考核也一直由技术发展部执行，后来是产品链管理部执行的。
