餐饮服务质量管理手册应依据餐饮服务质量的要求，按照ISO10013《质量手册编制指南》编制，并分别阐明：餐饮服务质量方针和目标；影响餐饮服务质量的管理，服务与检查人员职责，权限和相互关系；
质量管理体系程序文件，即管理规范；关于手册编制、审核、修改、换版等方面的规定。
②管理职责
对在厨房为顾客提供烹制服务的人员可按其业务分别制定作业规范。如：配菜厨师作业规范；食品雕刻厨师作业规范；烧烤厨师作业规范；中点厨师作业规范；西点厨师作业规范等。
③岗位工作规范
无论哪类规范，都应对其岗位职责、上岗条件（或任职资格），服务（作业或工作）流程、内容与要求等作出明确具体的规定。④质量记录
餐饮服务质量记录应在禁忌、精简、统一、规范的原则下确定其幅面尺寸与栏目内容。主要应包括：·订单和菜单；
·宴席安排表；
·设备安全检查表；
·配菜单；
·投诉意见信及处理单；
·餐厅卫生检查表等。
（2）质量体系文件的编制质量体系的建立首先应建立一个符合标准要求而适宜企业情况的文件体系，而建立一个文件化的体系，它包括了质量手册，程序文件及作业指导书，在这方面餐馆需要做大量的工作。
第一，成立由总经理亲自领导的、由部门主要人员组成的文件编写组，以保证编制的文件能接近实际工作。将各类文件的编制要求和任务明确下达到人，以保证进度及编写质量。
第二，提供充分的保障。为保证编写工作不受影响，公司专门在外边租用办公地点，并配置办公用具及空调，以保证编制文件工作的顺利进行。
第三，领导的积极参与：质量手册、所有的程序文件及主要的作业指导书，都是由总经理亲自主持编写，使得整个体系文件能充分融入总经理的管理思想，以形成特有的管理模式。
第四，文件多级审核：形成三级审核制度，即人事部经理审核后，由专职咨询人员审核，最终报总经理审核，以保证文件既符合企业情况，又符合标准要求。
第五，文件的反复修改：对于文件编写中或运行中出现的问题不断地进行修改，以使文件更具有可操作性。程序文件基本上更改了四遍。
第六，严格的文件管理：专门成立文件管理班子。制定相应的制度，严格发放手续，保证各作业场所能够得到相应文件的有效版本，为体系文件的运行奠定良好的基础。
（3）餐饮服务质量审核
餐饮服务质量审核主要应做好三个方面的质量审核。
①服务质量审核
这是对餐饮服务人员实施服务规范状况的检查，一般应由有关主管人员采用巡视等方式对各类餐饮服务人员，尤其是餐厅、咖啡厅、宴会厅中餐厅服务员质量进行审核。如餐厅服务员的主要职责是：
·布置餐厅和餐桌，做好服务前准备工作；·擦亮餐桌、用具，做好餐厅清洁卫生工作；·按服务规范，认真做好对顾客的接待服务工作，帮客人拉椅入座、送毛巾、送茶、放碟肴；·每道菜送上后应清理餐桌，把所有污染勺、用具移送到洗涤区域去，并及时补全餐桌用具等。
巡视检查人员对餐厅服务员在其服务过程中，即迎客入座、点菜开单、上菜、席间服务、结账、买单、送客是否按规定的服务规范工作进行审核。必要时，可询问顾客的意见。
②服务过程质量审核
这是对餐厅各类人员是否认真实施管理规范、确保过程质量的审核，一般重点放在对厨房烹制过程和餐厅的接待服务过程质量审核上，如宴会接待过程。审核人员应通过观察，检查餐厅服务人员是否标准流程运作，有否缺漏或颠倒现象。
③餐饮服务质量体系审核
这是对餐饮服务质量体系进行系统检查或对其中有关要素的审核，其目的是及时发现餐饮服务质量体系中的薄弱环节或不符合项目，以便及时纠正，完善质量体系。
具体审核方法则依据内部质量审核文件进行。该文件既要遵循ISO9001《质量体系审核指南》中的原则和要求，又要结合餐饮服务业质量管理的特色和特点，如内部质量审核中编制的审核大纲和检查表，要强调检查下列要素和环节。
·应重点审核的要素：管理职责，卫生控制（包括食品卫生、设施卫生、环境卫生和员工健康），餐饮过程控制，培训（着重是厨师和餐厅服务员的培训），采购等。
·应严格控制的环节：主副食购进验收关，菜肴烹制关，食品卫生关，餐饮服务关等。
3、《服务质量手册》
《服务质量手册》是服务质量体系中第一层次的文件，用于阐述服务质量的方针、目标、组织机构与职责以及对服务质量体系要素的描述。服务质量体系要素是至关重要的一环，在进行要素描述时，要充分阐明要素的目的。要求、活动的原则及涉及到的部门及责任。所有要素都应有明确的部门和人员负责。特别是宾馆餐厅与客房、后勤。洗涤各部门之间的接口，职责和权限要清楚，具有可操作性，既不漏项也不重复，同时还要结合实际情况来确定。下列因素最好写入质量手册：·礼貌；
·保持合理的和法律所要求的容客量和营业时间；·门面清洁卫生的保持，接待服务的质量，包括传送电话、桌位预定或预留制度；
·员工的服饰；
·等待时间／反应时间的要求和监督机制；·食品种类和质量的改进；·卫生／房间整理程序（包括卫生间），不包括厨房；·工作场所和储存间的管理程序；·安全和应急程序（在健康和安全管理体系中进行管理）；·舒适、美观，包括满足法规方面的要求以及使不吸烟者满意，背景音乐与环境的适用性或音乐的品质，除了顾问要求或音乐发烧友有要求，否则通常情况下不应播放商业性的广播和电视节目；·服务设施；
·服务过程中的管理水平，包括进行快速和准确的结账和收付钱款；
·详细的食物加工方法和烹调程序，包括男女侍者的日常工作，卫生方面的要求，以及对分包方的控制程序；·对特殊采购品（软饮料和酒）的管理；·分包方的管理；
·有效的沟通；
·包括菜单在内的广告宣传材料的管理；·对顾客投诉的管理和反馈；·对废弃物和废弃容器的管理。
餐饮连锁经营
按国际通行的标准来分类，餐饮连锁可以分为特许连锁、标准连锁和自由连锁三种经营形态。这三种形式虽然都可以成为连锁经营，但是其经营和运作模式却是不同的。
1、特许连锁
特许连锁是目前餐饮行业较多采用的模式，它又被称为加盟连锁，是一种以契约为基础的经营方式。在这种经营模式下，餐饮企业总店将其餐饮产品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术等），以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的统销权和营业权。与之相对应的，加盟店需要交纳一定特许经营费给总店，并承担合同规定的义务。国外的麦当劳、肯德基，以及国内的谭鱼头、全聚德、东来顺等都是以特许经营的方式打开市场的。
在加盟店加盟之后，连锁店与总公司之间的资产都是相互独立的；双方以特许合同为连锁关系的纽带。加盟店的所有权掌握在各个加盟店手中而各加盟店的经营权却全部掌握在盟主手中。总部负责经营事务，控制并指导特许店的经营，各个特许店不发生横向联系，仅与总部保持纵向联系。
与所有权分离相联系的，特许连锁与其总公司都是独立核算的主体，特许店在加盟时必须向总公司一次性交纳品牌授权费用，并在经营过程中按销售额或毛利额的一定比例向总公司上缴收益。采用特许连锁经营方式，对总公司和特许店都具有明显的优势。对总公司来说，能以较少的投资达到迅速发展公司业务的目的，加盟店的加盟费可以为公司提供不少的资金来源，实际上起着融资的功能。对于特许店来说，尤其是那些具有一定资本，希望投身餐饮业，但又苦于没有经营技术和经验的企业和个人，通过购买特许店就是一个很好的发展机会。一旦加盟，既可以利用总公司的技术。
2、标准连锁
在标准连锁模式下，总店和分店实行资产一体化，分店的所有权和经营权高度集中于总部，分店只是总部的雇员而非所有者。总公司直接管理分店（适用于分店数目比较少、分布相对集中的情况），也可以设立三层管理层次，上层为公司总部，负责连锁的整体事业，中层为地区总部，下层为各分店。
由于我国餐饮连锁发展尚不成熟，因此标准连锁的具体方式不尽相同。如上海“新亚快餐”在连锁中就既采取过联营的方式，也采取过租赁的方式。联营方式是由公司与联营方就劳动用工、工资分配、经营管理等问题进行协商达成协议。固定资产、流动资金均由新亚公司全额投资，连锁店的经营管理、劳动用工、工资分配、干部任免权均在新亚快餐公司。
租赁方式则由租赁方（新亚快餐公司）统包租赁费并全额投资，租赁企业的劳动用工、工资分配等权限均属加盟公司。这两种经营方式均可视为标准连锁。
3、自由连锁
自由连锁实际上是一种横向发展的合约系统，既可以由某一批发餐饮企业发起而组成批零一体化的合约关系，也可以由众多的零售企业联合组成一个具有采购和配送等功能的商业机构，为零售企业服务。
在自由连锁方式下，成员店的所有权、经营权和财务核算都是独立的，可以使用成员店各自的店名商标。但是，当自愿连锁店发展到合股建立一家能为成员店提供服务的商业机构时，使用不同店名商标的成员店将会转换成使用统一店名商标的连锁店。总店与成员店之间是协商和服务的关系。总店主要负责统一进货和配送，各分店在盈亏、人事安排、经营品种、经营方式及经营策略上都具有很大的自主权。自由连锁既具有连锁经营的规模优势，同时又能保持独立小商店的某些经营特点。因此，对于中小企业众多的地区来说，发展自由连锁是比较合适的。自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，可以逐渐发展成为独资连锁或特许连锁。但是不幸的是，自由连锁的统一性较差，决策迟缓、组织不稳定、受地域限制较大，加盟店之间出现分歧的可能性较大，难以团结合作。
根据我国目前的状况，发展自由连锁的难度较大，其中很重要的一个原因是企业经营者缺乏持久的合作精神以及过多考虑局部的近期利益，所以这种方式在餐饮业中应用得较少。
连锁经营的运作与管理
餐饮企业对加盟店的管理十分重要，它直接关系到连锁经营的作用是否能有效发挥。例如，麦当劳特许连锁的成功得益于两点：一是对加盟店的严格管理，统一起模式，要求它们严格比照麦当劳，不得有一丝走样；二是对加盟店的指导和帮助，收取授权费的同时要为加盟者提供技术指导和服务，帮助加盟者成功。国内有些“老字号”餐饮企业也试图学西式快餐搞特许连锁，但却不能从真正意义上领会特许连锁的真谛，光为了打牌子，扩大影响，大肆兜售特许权和赚取授权费，却疏于对加盟店的指导。服务与管理，许多分店缺乏有效的技术指导和培训，产品质量低劣、服务不规范，严重影响连锁集团的形象。
特许经营之所以需要管理，是因为特许经营给特许者餐饮企业带来利益的同时，也带来一系列问题。例如餐饮企业要求加盟者按照自己的餐饮服务模式运作是一回事，而加盟者是否严格地这样做又是另一回事；特许经营使得餐饮企业可以利用加盟者向顾客提供餐饮服务，但同时可能疏远了餐饮企业与顾客的关系；特许者为了适应当地的具体情况（或本土化），需要给加盟者一定的自主性和灵活性，但这容易引起业务模式统一性的失控；特许者在一个地区盲目扩大加盟者队伍，会造成加盟者之间的自相竞争，既损害加盟者的利益，又浪费特许者的网点资源，甚至造成整个地区特许经营的失败。
因此，特许者对加盟者的管理十分重要。特许者对加盟者的管理，包括挑选合适的加盟者和采取不同的管理策略。
1、对特许加盟者的挑选
特许者和加盟者的关系非常重要，二者最好能够默契合作，共同经营。所以在刚开始时，必须谨慎挑选加盟者。
