不忘责任，不辱使命
要打造和谐团队，必须建立“学习型”团队。只有团队成员具有了强烈的学习欲望，整个团队才会具有浓厚的学习氛围，才能够摒弃原有的思维方式，以和谐的思维方式，营造和谐的工作环境；才能有高效、畅捷的信息交流；才能让学习渗透到团队的每个环节，人人参与管理，每个成员都有机会参与讨论团队的政策制定和战略决策；才能充分发挥团队成员的潜能，创造性地工作。“团队学习”为发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力，由团队成员一起了解彼此的感觉和想法，凭着完善的协调一体的感觉以能发挥综合效率的新方式，来提升团队思考和行动的能力。反过来，和谐的团队氛围是团队成员学习的最佳环境，相反，紧张、严肃、压抑等不和谐的气氛，就不能充分发挥团队成员的创新的潜力，团队成员的自主学习的能力就无法激活。
周口市中医院在全院开展“构建和谐医院、打造学习型医院和优质服务竞赛”活动，为医院发展扫清了障碍。
该院党委书记、院长田留成说，“近几年医疗机构的服务成为社会高度关注的热点问题之一。如何加强医院管理，提高医院内涵，把“以病人为中心，提高服务质量”落到实处；如何把社会效益、维护群众利益、构建和谐关系放在第一位，健全医院的质量、安全、服务、管理、效绩等项管理制度；如何探索建立医院科学管理的长效机制，使医疗服务更加贴近群众、贴近社会，不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求成为医疗单位需要认真对待、积极解决的头等大事。‘医院管理年活动’的开展，找准了影响医院机构社会形象的症结，找准了医疗机构可持续发展的方向。”
为使活动开展得有声有色并具有操作性，周口市中医院院党委组织各职能科室按照医院的各种关系，共制订１２项共计８０条具体的构建和谐医院行为规范，并将这种和谐的生机与活力变成中医院人第三次创业宏伟目标的精神支撑和政治保障。
周口市中医院开展打造学习型医院活动，具体措施是：首先加强医院全体职工的政治学习，学习“公民道德建设实施纲要、医务人员道德规范、廉洁行医规范”等，牢固树立以病人为中心、病人利益至上的思想。其次加强业务学习。认真落实各系列主管职能科室和各科室制订的业务学习计划，提高全院职工的业务素质，加强了医、药、护、技业务人员的业务学习，提高临床诊疗水平。以开展打造“学习型医院”为契机，带动医院文化建设。
在开展优质服务竞赛活动中，周口市中医院把“认真履行岗位责任制，积极开展创新服务，想方设法为病人排忧解难”等４０条优质服务措施落到实处，把医院的服务质量提高到一个新的水平。全院各科积极在竞赛活动中，为解决患者的实际困难积极想办法、定措施，许多门诊科室规定不看完病人不下班。还实行“首问负责制”，无论是病人求医，还是其他人员来院办事，每个职工都必须给予正确引导。
打造学习型医院的活动为周口市中医院赢得社会的广泛好评，树立了良好的社会形象，为医院的发展扫清了障碍，取得了显著的经济效益。
在管理上，开发“学习型”团队是适应快速社会变化的需要。有这样一则寓言：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道她必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉。
每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道他必须比跑得最慢的非洲羚羊还要快，否则他就会饿死。
不管你是狮子还是羚羊，当太阳升起的时候，你就得奔跑了。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。现在这个社会的竞争何尝不是如此。
在现今，全球政治和经济都发生了巨大的变化，全球经济一体化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化日新月异。任何一个组织要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。在管理上，开发“学习型”团队以适应迅速发展的社会变化已成为时代的必需。正如美国麻省理工学院的管理学家彼得·圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要增强，才能适应变局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”
在全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战面前，为了自身的生存和发展，组织也不得不将自己改建为学习型组织。1990年，圣吉教授出版了一本轰动全球的著作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。《中外管理》杂志报道说，近两年，各国企业的主管见面时都要提到这本书，好像对此书一无所知的人就会给人留下“无知”、“闭塞”的印象。为什么一本管理著作能够引起如此巨大的轰动？从短期来看，公司竞争依靠的是价格、现有产品等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力和提供高质量、低价位的产品。所有这一切的前提条件是：组织必须具有一流的创新能力。所以，彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的一书序言中写道：“在全球的竞争风潮下，人们日益发现21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们远去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。”创新能力从何而来？从实践中来，但仅靠单纯的实践摸索已远远跟不上时代发展的步伐，那就必须另辟蹊径，这就是学习，它不仅指个人的学习，而是指作为整个的组织的学习。
“团队学习”的修炼就是授给企业组织一整套的方法，面对人性的弱点，用积极的方法改善他，使企业的决策和管理达到卓越。美国著名的组织行为学者阿吉瑞斯曾提出，卓越与平庸的组织之间的差异在于他们面对冲突与习惯性防卫的的不同态度，平庸的组织以大部分人所具有的习性来处理冲突与习惯性防卫，亦即以一个防卫来抵抗另一个防卫，再以另一个防卫来抵抗上一个防卫，习惯性地、不自觉地执行下去。而卓越的组织则勇于面对这种人性弱点，指出来并改善它。一个卓越的团队必定存在意见上的冲突，意见上的冲突是一个团队持续学习的最好指标。
那么如何来打造学习型团队呢？
一、转变观念，营造团结、和谐的学习氛围
管理者要建立“营造家的温馨，追求家的感觉”的团队理念，使管理走上科学、民主、规范的轨道。要让团队成员认真学习各项规章制度，而且管理者首先要带头执行制度，用自己的一言一行影响和带动团队成员。要形成有活大家干，有困难大家一起解决，人人是领导，人人是成员，没有高低之分，没有轻重之别。通过推动自主管理，为建立学习型班组创造了良好氛围。
二、建立载体，创新学习方式
在建立学习型团队过程中，要通过建立有效载体，创新学习方式，使团队成员的学习热情高涨，学习能力有了进一步提高，创新思维越来越多。
走出去，引进来。团队要通过学习交流，提高技术素质，拓宽了知识面，并把学到的知识带回到团队，与团队成员共同分享。持续学习，通过强化培训，这也是提高成员技术素质的一个重要学习方式。
学无止境，学习也无定式，提高综合素质，也非一日之功，团队成员要有决从失败中学习，从工作中学习，从服务中学习，从问题中学习，从同事中学习，从同行中学习，从客户中学习，从市场中学习，从生活中学习，从学习中学习。只要能“拿来”，就可以利用尽可能的手段来提高自身素质。
三、团队学习，实现“人企合一”
建立学习型团队，就是要让团队里的每一个人都能更聪明、更投入地工作，并在工作当中增长知识，体验工作中的生命意义。所谓“学而实习之，不易乐乎”，就是要将“学”后的“习”之作为目的，在工作中学习，在学习中工作，实现“人企合一”。
四、在团队学习的修炼中，还要“真诚交谈”。
人的思想是一种集合物，它不但受个人经验的影响，也受环境中人、事、物的影响。思考本身是松散、不严谨或不一致的。因此，必须学习如何与人、事、物作交流。“真诚交谈”的目的在于使团队智慧超过个人智慧的总和，让三个“臭皮匠”胜过一个“诸葛亮”。参与交谈的团队成员并不介意自己的意见或看法是否得到胜利，在此过程中，团队一起思索复杂的问题，各自表达其观点或经验，并自由地对这些观点或经验提出验证。
人的思想常以僵化的成见看待事物，就像古代寓言《寻斧者》的故事，当这个人怀疑邻居偷了他的斧子之后，越观察就越觉得邻居就是窃贼，然而等他寻找到斧子之后，再去观察邻居的举止，却发现邻居一点也不像窃贼。人的想法或思考过程就是那么容易受环境中的人、事、物和成见的影响。不幸的是，很多人经常浑然不觉。
“真诚交谈”是一种团队的修炼，只有个人是无法达成的，因此，在实行“真诚交谈”时必须具备下面的条件：
1、要成功地进行“真诚交谈”，首先团队成员必须学会“悬着”他们的假设，并且随时观察和质疑它们。所谓的“悬着”，包含“悬着判断”与“悬着情绪”两件事，不去判断他人和自己看法的对或错，真实或虚无，聪明或愚蠢，这样不容易引起情绪性的争辩或引起习惯性防卫，才能维持创造的气氛，才会有生产力。
2、“真诚交谈”时必须视彼此为同事和伙伴，因为思想本身是具有参与性质的，视彼此为伙伴才能使自己思考的过程接纳别人。但一般人因等级观念影响，很不容易做到。日本企业采取先由职务低的员工发表意见的办法不失为一个好办法。
3、管理者要有一位的管理经验。当发现有人一开始就有所保留时，他能设法灵活地引导，当引起争执时，适时地加以制止，以使真诚交谈可以持续而不变形。
4、“真诚交谈”与“固执已见”必须区分开，并寻求其间平衡，以便最后做出成熟、优秀的决策。
精神塑造，“和”为先
团队精神的塑造，必须以“和”为基础、为前提。我们知道团队精神就是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风。在某些团队里，人们会觉得心情舒畅，干劲十足，在众人齐心协力下，整个团队成绩骄人，蒸蒸日上；但在另一个团队里，人们会勾心斗角，心情压抑，在内忧外患中，整个团队分崩离析，成绩一塌糊涂。
没有和谐的团队，就没有真正的团队精神，就不会形成整体大于个体的合力。营造一个和谐的人际氛围，引导团队成员发掘内心深处的潜能和动力，应是构建良好团队精神的切入点。
俗语说，天时不如地利，地利不如人和，人和才能形成强有力的凝聚力，才能增加团队的战斗力。
法国科学家曾在1985年发现蚂蚁能救火，后来，英国一位动物学家的实验证实了法国科学家的发现。
英国科学家把一盘点燃的蚊香放进了一个蚁巢。一开始，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20秒钟后，许多蚂蚁见险而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸。可一只蚂蚁能喷射出的蚁酸量毕竟有限，因此，一些“勇士”葬身火海。但它们前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。存活者立即将“战友”的尸体，移送到附近的一块“墓地”，并盖上一层薄土，以示安葬。
一个月后，这位动物学家又把一支点燃的蜡烛放到原来的那个蚁巢进行观察。尽管这次“火灾”更大，但这群蚂蚁却已有了经验，不仅调兵遣将迅速，协同作战也是有条不紊。不到一分钟，烛火立即被扑灭，而蚂蚁无一遇难。科学家认为蚂蚁创造了灭火的奇迹。
而蚂蚁面临灭顶之灾时候的非凡表现，尤其令人震惊。
在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢，抱成一团，然后像雪球一样飞速滚动，逃离火海。那噼里啪啦的烧焦声，是最外层的蚂蚁用自己的躯体开拓求生之路时的呐喊，奋不顾身、无怨无悔。
有一年，洪水暴发，聚在堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然，有人惊呼：“看，那是什么？”一个像人头的黑点顺着波浪漂了过来，大家正准备等他再靠近些时营救。“那是蚁球”。一位老者说：“蚂蚁这东西，很有灵性。1969年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打落水中。但只要蚁球能靠岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战土，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边水中留下一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。它们再也爬不上岸了，但它们的尸体仍紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮……
一只小小的蚂蚁可能形成了什么力量，但如果它们团结、和谐一致，其形成的合力，常常令人感慨。
团队精神主要包括三个方面的内容：其一，在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体感；其二，在团队成员之间的关系上，团队精神表现为团队成员之间的相互协作及共为一体；其三，在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
如何使自己的企业具备团队精神，增强凝聚力和战斗力，心往一处想，劲往一块使，妥善协调各方面的利益关系，已成为一个企业在发展壮大中必须正确面对和着力解决的问题。大在构建和谐企业打造团队精神的建设中，要坚持以人为本，着眼于推动人与企业、人与人之间的融合协调。
一、分析团队现状，摸清成员底数
及时全面准确地了解分析团队成员的思想动态、心理情绪、需求心声是一个团队正确决策、化解矛盾、实现和谐相处的重要前提。
为了营造一个团结互助、平等友爱、融洽和谐的团队，管理者要坚持以人为主体，以人为前提，以人为目的，引导团队成员以理性合法的形式表达利益需求，确保团队成员合理合法的利益需求得到保护和满足，促使全体成员各尽所能，各得其所而又和谐相处。
但是，随着团队的不断发展，团队成员的物质、精神需求也越来越高，因此，管理者不断地调整管理策略，不断地去满足团队成员的需求，不断强化团队成员的责任心、敬业精神、奉献精神。如果团队成员的需求得不到及时解决，势必造成团队成员思想的涣散，团队成员的积极性、创造性就得不到发挥，打造和谐团队也就成了一句空话，团队精神也仅是纸上谈兵。
二、查找症结所在，对症下药
在经济全球化、一体化的今天，在各种外部力量的冲击下，企业内部价值取向往往会产生差异，不同思想碰撞加剧，思维方式正在经历着急剧而深刻的变化。在这种情况下，企业在和谐方面表现出的问题会更加复杂化。企业各种表层的问题、深层的问题、隐性的问题、显性的问题，都以急促的大范围的形式集中表现出来。因此，客观形势要求管理者，必须用实事求是的观点，认真查找企业内部存在的不和谐因素，牢牢把握问题的脉搏，因势利导，逐步化消极因素为积极因素，实现从不和谐到和谐的飞跃。
大连市供水公司在这个方面的做法很值得借鉴。他们具体做法是：在工作中坚持七查七看。一查企业在重大问题的决策和实施上是否有缺失，看领导班子决策是否科学民主；二查在选人用人上是否公正，看党政领导是否公道正派；三查在关心员工生产、生活上有无偏差，看各级领导工作作风是否深入扎实；四查各级领导行使职责、廉洁自律方面的情况，看党员干部是否高效廉政；五查在制定和执行制度上还有哪些不足，看企业管理是否有效运行；六查在人际关系上还有哪些不顺畅，看全员意识是否统一一致；七查在分配上有无违规现象，看党员干部执行政策是否令行禁止。针对查看出的问题，系统分析症结所在，认真梳理和谐思路，为打造和谐团队奠定坚实基础。
三、明确指导思想，全面扎实推进工作
构建造和谐团队，塑造良好的团队精神，是一个艰巨而复杂的系统工程。一个企业是否具有生命力，是否具有发展前景，关键在于企业是否有团队意识、团队精神。只有强调集体绩效，企业才能创一流的服务，获取最大的效益。大连市供水公司
企业在推进和谐团队进程中，要始终致力于企业的和谐文化建设，提升团队成员满意度、忠诚度、情感融洽度，努力提高管理水平，协调好各种利益关系，化解内部各种矛盾，消除各种不稳定因素，不断调动团队成员的积极性和创造性，实现理念和谐、情感和谐、行为和谐、职责和谐、管理和谐、利益和谐，为企业改革和发展提供精神支撑。
1、宣传教育先行，统一思想认识
打造和谐团队，塑造团队精神，团队成员的认知度很重要。为此，管理者应大力开展宣传教育工作，丰富团队成员的知识面。充分利用各种舆论工具，广泛宣传打造和谐团队、塑造团队精神的意义、目的、要求，提高成员的思想认识，形成共识；通过聘请研究社会学方面的专家学者，举办专题报告会，答疑解惑；通过宣传教育，使学习引导工作成为全体员工提高认识、统一思想的过程；成为开阔视野、增长知识的过程；成为理清思路、谋划和谐的过程，推进整体工作的开展。
2、加强调查研究，奠定理论基础
打造和谐团队，塑造团队精神需要有一个探索的过程。管理者要加强调查研究，深入基层，深入实际，全面分析和准确把握打造和谐团队的基本特征和规律，深入分析团队建设方面的情况和变化，以利于建立健全妥善处理各种矛盾的长效机制，使整体工作具有牢固的谋事之基和深厚的成事之道。
3、强化情感作用，注重人本管理
打造和谐团队，塑造团队精神前提是人的和谐。造就人的和谐，就是要使个人有正确的世界观、人生观和价值观，能合理地处理好个人与团队的利益关系，做到融入团队。因此，要从人的情感需求入手，强化情感作用，制定在工作、生活、学习等方面实施情感管理的若干意见。同时，在决策上要坚持团队成员利益无小事的原则，千方百计为团队成员办实事，提高团队成员对团队的满意度，使团队成员对团队有强烈的归属感与依附感，从而增强企业的凝聚力和向心力。
4、关注利益公平，重视绩效优先
打造和谐团队，关键要正确处理绩效与公平的关系。在坚持绩效优先的前提下，注意维护和实现团队内部的公平。随着企业产权制度改革的进一步深化，一方面要调动人的积极性，求得最佳的管理效果，实现绩效；另一方面要消除分配不公和两极分化的现象，达到公平。平均主义是一种不公平，差距过大也是一种不公平。对此，管理者在决策过程中，要把实现广大员工根本利益作为一切工作的出发点和落脚点，全方位考虑公平问题，从制度和政策上营造公平的环境。同时，理顺分配关系，较大限度地使团队成员享受平等的福利待遇，把差别控制在适当的范围内，让团队充分享受到团队发展所带来的成果。
5、提倡团结友爱，树立文明新风
打造和谐团队，塑造团队精神，核心是团队成员之间平等友爱，融洽相处，这同精神文明建设的要求是有机统一的。通过开展精神文明创建活动、思想道德建设活动等，提高员工的素质和文明程度，进一步弘扬集体主义、团队精神，在和谐融洽的气氛中，使人的精神不断得到升华。
6、坚持创新，激发团队活力
打造和谐团队，要不断增强团队的创造活力。创新是团队发展不竭的动力和源泉。要增强团队的创造活力，必须全面贯彻尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，坚决摒弃束缚竞争发展的制度与体制，坚决破除束缚团队成员创造活力的各种障碍。团队的管理者要制定有关人才培养、引进及使用的政策，搭建激励团队成员干事业、扶持团队成员干成事业的舞台，激发团队的活力，形成团队生气勃勃、生机盎然的景象。
和谐竞争，互利共赢
管理者的统筹协调能力，主要是指管理者在进行管理工作中的计划布置、组织分工、人际沟通协调等活动的能力。一个和谐的领导，要学会十个指头弹钢琴，统筹协调善于平衡，才能决胜千里之外。只是低头拉车，不抬头看路，充其量只能是一个好的办事员，永远无法到达领导者素质的高度。
打造和谐型企业，这对管理者的能力素质提出了更高的标准。提高管理者的统筹协调的能力，是增强企业决策和工作指导的科学性、有效性的一个重要方面。
统筹协调是马克思主义系统论的内在要求。和谐发展观强调着眼时代发展，立足全局，统筹兼顾，协调各方，整体推进，全面提高。企业的发展是一个牵涉到方方面面的系统工程。只有把各方面统筹起来，把各方面力量整合起来，把各方面的作用发挥出来，才能有效避免“长短腿”、“缺漏项”问题，才能全面提高企业的整体战斗力。管理者应准确地判断形势，把握信息化条件下和市场经济环境中企业发展的特点和规律，妥善处管理中方方面面的关系和矛盾，优化内外部结构，促进各项工作相互衔接、良性互动、均衡发展。
管理者在处理日常性、例行性的大量事务时，不仅需要具有统筹协调能力，而且要充分发挥这种能力。在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏这种能力。大量实践表明，即使是在各有关方面包括下属全体成员都有积极性的条件下，如果管理者的协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反，管理者的协调工作开展得准确、到位，就可以起到“黏合”、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。而不具备组织协调能力的管理者，要想做出业绩是很困难的。
作为一个合格的管理者，在统筹协调能力方面应该做到以下几点：
1、具有科学性的特征，而不是随意的单纯经验性的行为。就是说，管理者要做到正确地分解工作目标，制订出切实可行的周密的工作计划，并严格按照质量要求，及时完成。
2、合理、妥善地进行组织分工，落实各项具体任务，使下属适才适所，各尽其职、其力，认真负责，充分调动他们的工作积极性和创造性。
3、把自己管辖范围内的人力、物力、财力统筹安排、实施合理有效的组合，使之达到和谐，发挥出最大效能。
4、准确及时地进行信息沟通，消除群体内外的摩擦和“内耗”，达到团结共事、协同作战的目的。
5、具体问题具体分析。管理者的统筹协调贵在具体问题具体分析，从本部门的实际出发，以务实的态度来解决问题、促进工作顺利开展。管理者要理清工作思路，不断地改进管理方式，解决好统筹什么、协调什么，如何统筹好、协调好的问题。
不同管理者在统筹协调能力方面的差异是显而易见的，只有在工作实践中努力学习和培养，才能逐步提高。
统筹协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，是多门学科知识在管理工作中综合运用的结果。管理者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。掌握丰富的管理知识和技能，是提高管理者统筹协调能力的源泉和基础。因为专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。
人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明只有专才的人是不适合作管理者的。1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程管理者的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适宜担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的管理者。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于统筹协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。
管理者的统筹协调能力，最重要的就是要知道如何来协调平衡各种关系，以达到和谐的目的。可以从以下几个方面做起：
1、互相尊重，平等相待。尊重别人的同时也是尊重自己。赛场上要尊重对手，工作中要尊重他人。不搞小团体，对他人平等相待，否则，只会害人害己。
2、相互信任，坦诚相待。“听风就是雨”，不仅伤害感情，影响团结，而且也会孤立自己，影响工作。对此不可视之为“小事”。
3、相互学习，取长补短。尽管你是管理者，但在某一方面也会“技不如人”。因此应虚心在向他人学习，以别人的长处来弥补自己的短处。
4、诚恳沟通，增进感情。
沟通是统筹协调的基础。要与下属建立良好感情，首先在于主动沟通。实践证明，善于主动沟通者，都容易被对方理解和信任，彼此之间的“心理防线”都容易迅速消除。相反，相互之间缺乏沟通，彼此“各揣心腹事”，最容易发生心理冲突，造成“僵局”。在这种情况下，管理者应该主动，首先敞开心扉，疏通情感交流的渠道。如此，下属也会逐步开启“心理门户”。这样“一来一往”，感情自然会逐渐增强。
5、雪中送炭，助人于急。“千金难买雪中炭，一文不值锦上花。”这句话谁都懂，但真正做到的却不多。当下属遇到困难、挫折或工作上出了“漏洞”，最需要帮助的关键时刻，如果管理者及时给予相应的支持和帮助，这是最有价值并最能产生“奇效”的；受到打击身陷逆境时；以及生活上遇到某些困难时给予及时热情的支持或帮助，下属也是难以忘怀的。
6、海纳百川，有容乃大。宽容别人偶尔的过失，是管理者的必备品质。当然，容忍和谅解并非无原则的迁就，而是要在共同的目标中的容忍和体谅。为了团结和谐，为了事业发展，对工作，要大事清楚，小事糊涂，千万不能从个人恩怨出发、借机“整人”，即使是在误解很深、对立情绪相当严重的情况下，也要以大局为重，合作共事，容人之短，取人之长。
7、从大处着眼，顾全大局。凡事都要从整体出发，顾全大局。如果在哪一方面或环节上出现了空当，切勿坐视不管。有时为了整个集体的利益，甚至要抑制自己的某些习性，使自己的兴趣、爱好、作风、方式等个性融合在集体乐意接受的环境中，真正做到和大家情投意合。
心底无私，天地则宽
管理者只有做到心底无私，才会达到和谐的关系，天地自然就宽广了，路也宽了。一个私心杂念很重的人，不能公平地对待他人的人，会引发管理上更多的矛盾，同时不能更好的来平衡各种矛盾，这样的管理者，根本无法实现内外部的和谐，无法达到和谐管理的目的。
津中新药业集团股份有限公司隆顺榕制药厂的生产总监赵琪把“心底无私天地则宽”作为自己做人做事的准则。“对我本身来说，只有这样才能对得起企业，对得起我所服务的员工，客观来讲管理就是服务。”在负责生产、供应及动力系统中，赵琪始终如一地把无私地对待员工、客户。为此，在他管理的部门中，呈现出和谐宽松的环境，员工的积极性和创造性空前高涨，部门的生产效率也得到了大幅度的提高。
一个管理者，自身的素质和表现是很重要的，因为员工会将领导的行为在潜意识里形成自己的行为标准。而一个管理者首先应该在思想上将所有员工装在自己心里，用一杆公平秤去衡量所有员工的表现。这就要求作为管理者应该是一个无私的人，一个会将所有员工平等对待的人。这是和谐管理者必须要做的心理准备和思想培养。
一个管理者不可能离开自己的员工而独立存在。也就是说，在管理者完成自我的心理管理过程之后，他需要将自己的这个心理能力运用到具体的管理工作中去。比如，他要考虑如何把所有员工的心力集中到一起，调动和发挥每一个员工的积极性和创造性，共同协力完成共同的目标。因此，管理者要从心理上认识到其工作的重点应该在员工身上，而不是工作本身。尤其是对于中层管理者来说更是如此，因为他们比那些高层管理者更多地接触到员工。既然是与员工接触，管理者必须首先做到心底无私，在自己的心里将员工放在同一个水平线上。管理者的心既不能偏左，也不能靠右。如果一个管理者不能真正从心理上完成这样的自我管理，那么他就很难要求自己的员工，甚至引起他们心理上的反感。因此，管理者必须首先做到“心底无私”，才能赢得“天地宽”。
在工作中，往往为了工作的需要，管理者要抛开自己的心理偏向，比如手下得力员工的调动，就是一件让每个管理者头疼的事情。因为，本身得力的下级就是管理者自己很器重和欣赏的，是从心理上得到认可的，他们的性格特点和工作方法自己都了如指掌。更重要的是，在长期的共同工作中，相互已经建立了心理默契和愉快的工作关系，甚至私下的交情也不错。现在要突然从你的团队中调走，的确令人苦恼。但是为了工作的整体需要，那么此时就需要你首先从公司的人事部署、经营策略和本部门的工作方针考虑，明确自己的工作需要；再仔细分析下级的工作能力、性质、耐力和其他的潜质；然后，就是你运用自己心理管理能力的时候了，你就应该做出自己的选择，决定取舍。
当然，你还必须和你的下级讲清楚，说服他们改变自己的心理趋向，这需要诚恳的态度和心理上的沟通。如果你真的做到了以上的心理准备，那么你就可以开门见山地去说：“这是出于整个公司和工作的考虑，尽管你一直工作很努力，工作成绩也很好，但你对本部门工作的熟悉正是你的优势，何况从整体上和将来的发展考虑，在别的部门更能发挥你的能力。”这虽然总是让人感到难堪，但你要知道，在公事上你应该是对公司负责，而不是对某个下级负责。这自然也与你的心理偏向和个人感情无关，你私下里可以耐心地向他做出更详细的解释，就不至于因此而影响相互的关系。
心底无私是管理者赢得员工认可和尊重的前提。尤其在管理者解雇自己得力和喜欢的员工时表现得更加突出。当然要做到心底无私并不是一件容易的事情，首先你要放弃自己已经形成的心理认同，进行自我的心理调试和管理，不让你的心理判断影响思想的理性判断。这可能很难，但你必须这么去做，因为，心理判断往往应该服从思想的理性判断。但如果你不能很好地做到，甚至公私不分，那你的下级也会效仿，从而导致公司秩序混乱。不仅如此，员工也会因此对上级产生不信任，并产生反抗的心理。尤其是那些富有正义感的员工，总会在这个时候挺身而出，那么公司的情况就会更糟糕。
管理者在管理过程中，一定要做到赏罚分明，在内心不能掺杂任何私人感情。当然，从赏罚的角度来说，人们都有趋利避害的心理，一般人都喜欢奖赏而害怕惩罚，但赏罚分明可以让员工士气大增，更容易把精力投入到工作中去。这同样也是管理者进行自我心理管理必须经历的过程。
我们都熟知“孔明挥泪斩马谡”的故事，历来都被人们津津乐道，这可以说是赏罚分明的一个典范事例。看过《三国演义》的人都很熟知那段历史，当时，街亭是魏蜀两军的必争之地。蜀将马谡熟读兵书，深得诸葛亮的赏识，诸葛亮在心理上已经建立了对马谡的高度认同。当马谡自己力争为先锋去镇守街亭时，诸葛亮明白事关重大，让他立下了军令状，还任命大将王平做他的助手。但是由于马谡并没有完全理解诸葛亮的战略意图，加上他自己刚愎自用，不理王平等人的劝阻，弃城不守，舍水上山，犯了兵家大忌。结果，魏军将蜀军团团围住，切断其水和粮草的来源。蜀军大乱，在魏军强大的攻势下不可避免地溃败了，街亭战略要地失守。结果导致诸葛亮整个战略难以实施，丧失最佳的战略时机，一出岐山就宣告失败。诸葛亮退回汉中之后，严厉追究马谡街亭失守的责任，最后以军法论处。
我们都能看到诸葛亮心里的难受和激烈的内心斗争，以及他有多么的不忍心，但诸葛亮更明白，如果不按军法从事，他将失去手下大将的人心，兴复汉室的理想就彻底成了一句空话。相信看过《三国演义》的人会有深刻的印象，诸葛亮犹豫，在中军帐反复思量，是有爱惜人才的因素，但他内心深知，这是必须要下的决心。其实，在这个过程中，诸葛亮完成了一次意义重大的心理救赎。他的内心斗争，也是原有的心理机制与自我心理管理能力的一次较量，这个较量的结果就是对自我心理管理的最好诠释。
诸葛亮赏罚分明的做法赢得了手下大将的拥拥戴，也更加强了自己的威性。
与心底无私相对应的是感情用事，懈怠原则。一个聪明的管理者，或者说一个懂得自我心理管理的管理者，知道什么时候可以使用个人感情，更知道什么时候必须使用自我心理管理的能力来做出有利于事情向好的方向发展的心理取舍，那就是一碗水端平。
如果管理者一个毫无原则的人，即使走入了管理岗位，也会因为感情用事而葬送自己的前程。
对管理者来说，处理好生活中的亲情、友情、爱情和人与人之间的交往，有着特殊的意义。感情是把“双刃剑”，处理好了能心情愉悦地工作和生活，对人生、事业有益；反之，就会影响工作，贻误事业，甚至引发问题。有的人在这个问题上没有把握好。比如，有的遇到老首长、老上级、老领导，或者是老部下、老朋友，往往讲感情过头，讲原则不够，不该说的话说了，不该办的事办了；有的受封建宗法观念影响，搞人身依附、官官相护那一套；有的在干部提拔使用上任人唯亲，凭个人好恶选人；也有的利用自己手中权力，把子女、亲属、熟人安排在管钱、管物、管人的实权部门，乱递条子，乱开“口子”；有的个人交往层次低，良莠不分、鱼龙混杂等等。
人生在世，谁都要和“人情”二字打交道。身为领导干部一定要辨清人情之味，看看究竟是哪一种人情，应该采取什么样的态度，认真处理好坚持原则与讲感情的关系，做到既重感情，更讲原则，尤其是在涉及用人、花钱等热点敏感问题的处理上，一定要严格按政策规定办，绝不能用感情代替制度、代替原则。
管理者要树立高尚的道德情操，把握住感情的闸门，做到心底无私，才能让自己的领导之路越走越宽。
竞争协作，提高效率
营造良好和谐的团队关系，推动企业和谐建设，管理者有要“谦虚谨慎、不骄不躁”的工作作风，调动一切可以调动的积极因素，最大限度地激发员工的活力，最大程度的发挥员工的聪明智慧，形成共建和谐企业的强大力量支持。
“谦虚谨慎，不骄不躁”的工作态度，是人们对所从事工作的认识程度和接受程度，包括对工作的热爱程度、责任感、使命感等，它既是一种工作作风，也是一种工作方法。“谦虚谨慎，不骄不躁”的工作态度，就是尊重客观实际，实事求是，按事物发展规律办事的科学态度；就是尊重他人，依靠团队和谐的工作方法，始终保持志存高远、开拓进取的精神状态。这是管理者必备的素质，也是一个人优良工作作风的具体体现。
“谦虚谨慎，不骄不躁”是成功管理者的必备的品格，具有这种品格的人，在待人接物时能温和有礼、平易近人、尊重他人，善于倾听他人的意见和建议，能虚心求教，取长补短。对待自己有自知之明，在成绩面前不居功自傲；在缺点和错误面前不文过饰非，能主动采取措施进行改正。
“谦虚谨慎，不骄不躁”永远是管理者建功立业的前提和基础。不论你担任什么职务，只有“谦虚谨慎，不骄不躁”才能保持不断进取的精神，才能增长更多的知识和才干。因为“谦虚谨慎，不骄不躁”的品格能够帮助管理者看到自己的差距。永不自满，不断前进可以使人能冷静地倾听他人的意见和批评，谨慎从事。否则，骄傲自大，满足现状，停步不前，主观武断，会使工作受到损失，重者会使事业半途而废。
具有“谦虚谨慎，不骄不躁”品格的管理者不喜欢装模作样，摆架子，盛气凌人，能够虚心向他人学习，了解他人的情况，能更好地实现和谐管理。
现任南京钢铁厂厂长李前熙在近40年的工作中始终把“谦虚谨慎，戒骄戒躁”作为自己的工作方法和为人处事原则。他说：“在工作中，每一个人都是我的老师。”他每到一个部门总是与同事、领导、客户和谐相处，主动与他们交往，善于向每一个人学习，懂得每一个都有他们的长处。有一次，他在一次干部会议说：“我们必须要经常到一线去看一看，多与员工接触，只有这样，我们才能真正了解员工的工作状态，了解员工不满的原因，才懂得如何与协调矛盾，实现团队的和谐。”
由于他作风扎实，深入实际，虚心向他人学习，很清楚员工究竟在想什么，他们到底需要什么。这样，他就在密切员工关系的基础上，进而造就他事业的不断前进。
“谦虚谨慎，不骄不躁”的品格，还能使一个人面对成功、荣誉时不骄傲，把它视为一种激励自己继续前进的力量，而不会陷在荣誉和成功的喜悦中不能自拔，把荣誉当成包袱背起来，沾沾自喜于一时之功，不再进取。
居里夫人以她“谦虚谨慎，不骄不躁”的品格和卓越的成就获得了世人的称赞，她对荣誉的特殊见解，使很多喜欢居功自傲、浅尝辄止的人汗颜不已。也正因为她的高尚品格的影响，以后她的女儿和女婿也踏上了科学研究之路，并再次获得了诺贝尔奖，成为令人敬仰的两代人三次获诺贝尔奖的家庭。
“谦虚谨慎，不骄不躁”的工作态度，要求管理者决不能满足已有的成绩，不能稍有懈怠，而应积极面对工作的挑战。有的管理者视野狭窄，把自己局限在很小的生活圈子之中，看不到经济全球化，变革日新月异的势头，工作上满足于员工“没有多少意见”，“过得去”就心满意足，缺乏应有的危机感。管理者应以高度的紧迫感、责任感，高标准地做好管理工作，才能让企业在激烈的竞争中存活下来。
保持“谦虚谨慎，不骄不躁”的工作作风，必须树立正确的权力观。要把自己置于组织和员工的监督之下，积极主动地定期检查自己的思想情况、工作情况、生活情况，时刻保持冷静头脑，做到谨言慎行，不畏艰难，不谋私利，不沉沦，不骄傲，不浮躁，把员工的冷暖当作自己的冷暖，把员工困难当作自己的困难，真心实意为员工服务。
保持“谦虚谨慎，不骄不躁”的作风，必须克服“仗势”旧观念，不做“寄生”之藤攀附他物，树立做自己的主人的人生理念。要注重抓好自身理论学习，用正确的立场、观点去看待事物，分析事物，处理问题。自觉加强自己的修养，积累经验，开阔眼界，增加才干。同时，还要注重学习科学文化知识，丰富头脑，储备力量，以达到厚积薄发，得心应手地完成各项任务。牢记做人做事准则，培养自己独立的品格，增长自己的真实本领，去适应和经受住大风摧之大浪淘沙的考验。
保持“谦虚谨慎的，不骄不躁”作风，必须克服居功自傲的缺点，始终保持清醒头脑。一是既要看到自己的优点，又要看到自己的缺点。既应该认识到自己的“优点”，又要看到自己的缺点。特别是要时时自省自己人际关系上是否有骄横和漠视他人的现象，进取心态是否退化和落后等。管理者的眼光不能只看到个人，看不到集体。每一个人都生活工作在众人之中，个人取得的进步和荣誉，都是集体共同发挥整体功能的效应，而不是单纯的“个人所为”。
“谦虚谨慎，不骄不躁”，并不是要人们谨小慎微，做“谦谦君子”，而是要求在看到差距的同时锐意进取、开拓创新，以良好的精神状态开展工作。
资源共享，持续升级
管理者只有懂得进退之道，做到进退有序，把握住进退的支点，才能有效地实行和谐管理、和谐经营。一个不懂进退之道或者把握不住进退支点的管理者，不论是在管理上，还是经营中，都不可能做到协调平衡发展。只进不退，遇事总是直着走，不会绕弯，往往会带来事与愿违的结果，殊不知有时“退一步海阔天空”；只退不进，又会丧失斗志，失去进取心，丧失人格尊严，让他人觉得你软弱可欺。进与退，只有很好的把握其度，才能做到进退自如，从而达到各种利益群体的和谐，使企业的发展良性循环。
很多企业的管理者，因为他们深谙进退之道，从而使自己事业不断地走向成功。
网易公司创始人丁磊就是深谙进退之道的高手。丁磊很清楚企业发展到什么阶段，该如何进该如何退。
1997年的中国，当时的互联网还只是个新生事物，在看不清盈利模式的情况下，丁磊决定在网站内容建设上先退一步，而将写软件、卖软件作为公司发展的重点，这样可以维持公司的正常运转。所以，当时的丁磊不会想到利用自己网站的人气来寻求盈利模式。一开始，丁磊和同事们写了一个搜索引擎，但当时中国的网站只有200多家，开发出的搜索引擎英雄无用武之地，于是转向后来为丁磊积攒了第一桶金的“分布式免费邮件系统”。
1999年4月，丁磊将网易的大本营转移到北京。从内心深处来说，丁磊已经习惯了广州的生活，但从互联网当时发展所需要的各种环境来看，北京的环境更适合网易在中国打出品牌，最终走出国门登陆纳斯达克。所以，丁磊决定在广州“退一步”，大踏步地在北京“进一步”。
2000年初，网易北京公司从最初的2个人发展到160人，这时候的丁磊一方面感觉自己在管理方面越发吃力，他清醒地知道，技术是自己的特长，而管理自己并不擅长，为了不让自己的管理阻碍公司的快速发展，他有了效仿比尔·盖茨让出CEO的想法。另外一方面，一家土生土长没有任何国际化经理人的中国网络公司去美国融资，势必效果不佳，所以退一步“让位”是最现实的选择。
有钱就不怕招不到合适的人，一番努力之后，在丁磊充分的“退步”之下，一批留学英美在外资公司有过多年工作经验的新人登上了网易的管理层。这里有毕业于美国宾州大学的首席执行官黎景辉，在英国STRATHCLYDE大学获得工商管理硕士学位的市场副总裁林曼丽，在美国亚利桑那大学获得计算机信息科学硕士学位的网易首席财务总监何海文，在美国亚利桑那大学获得工业管理硕士学位的网易高级副总裁兼企业发展总监关国光，在美国运通公司工作多年获得台湾淡江大学工商管理硕士学位的首席营运官陈素贞。当然，即使股份超过68%的丁磊也不忘在管理层当中安插了一名“亲信”——亲弟弟丁波担任副总裁，以备不时之需。一年之后，当新任CEO黎景辉与丁磊反目成仇的时候，正是这位亲弟弟帮助丁磊力挽狂澜。所以，丁磊在运用“进退之道”的时候，从来都是“进能攻，退能守”，都会“留一手”，单纯地将丁磊看作是只会玩技术的老板，那就大错特错了。
丁磊不仅仅是对于网易发展的过程拿捏如此到位，对于自己的成长经历，丁磊把握的方寸也总是那么恰到好处：该进的时候进，该退的时候退，该取的时候取，该舍的时候舍。丁磊清楚地知道他应该去的方向，但是当他在自己的方向上撞上“南墙”的时候，他不会执著地用头撞“南墙”，他会暂时地“妥协退让”，以便有充分的时间来绕过“南墙”、翻过“南墙”、从“南墙”下边钻一个“地洞”爬过去。他的聪明之处，也是他能够成功的关键之处在于，他深得“进退之道”。
我国古代的老子深谙进退之辩证法。他站在广阔无垠的宇宙空间，俯视人生，既看到了事物的正面，也看到了事物的反面。他说人“居卑处下”，“居卑处下”对管理者来说其实质就是务实、朴素、谦虚、淡泊名利的精神。为人处事、做事时要“低调”，谦虚谨慎，切勿时时处处唱高调。一个人要想成就自己的事业，只有把自己放“低”，一心一意，认认真真做事，默默无闻地奉献，最终才有大成就。在“后”在“下”，并不是要你意气消沉，要你自甘颓废，而是强调人应该有一种谦卑的品格，一种无私的精神，一种博大的胸怀。
管理者在管理中的进退之道，就是要做到“适可而止”。这要求管理者在管理员工中要做到“得饶人处后饶人”。不要处处挑剔员工缺陷，不要时时求全责备。“金无赤足，人无完人”十全十美的人是没有的，因此，在对待员工，要多一点宽容，多一点理解，能让人处且让人，退步乃是进步的张本；待人接物，可宽恕时则宽恕，利人本是利己的根基。事事留个余地，朋友不会埋怨你，对手无法伤害你。如果“功德必求圆满，事业必求顶尖”，那么不是外遭妒忌攻击，就是自己精疲力竭。
进退有序，把握住进退支点，还要求管理善于平衡各种关系。我们现代的管理者，在企业处于内忧外患时，如何保证企业的稳定并求得发展呢？平衡各方势力不失为明智之举。
“势力”这一字眼，并非标新立异，危言耸听。任何部门、任何单位的管理者，事实上无时无刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“势力”之间的关系问题。既然这个问题存在，管理者就不应该回避它，应该认真地研究妥善处理的方法和艺术。
各种“势力”的产生，非一朝一夕；它的消失，也绝非短期内就能办到。各种“势力”既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在价值。每一种“势力”，都能在组织管理活动中，发挥其特有的作用。每一种“势力”，都能对其他“势力”，甚至对管理者自身，产生微妙的影响和牵制作用。每一种“势力”，都有着几个起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能“谦虚”地躲在人群里。
各种“势力”之间，既相容，又排他；既对立，又统一；既协调合作，又分道扬镳，往往呈现出一种复杂的排列组合格局。
某一种“势力”的壮大，就意味着必有另一种或若干种“势力”的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之将产生另一种新的平衡关系。
任何“势力”都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。管理者与各种“势力”之间，存在着法定的管理者与被管理者的关系。但是，这种关系绝不是不可改变的，尤其是当管理者出现重大失误时，上级组织很可能挑选某一种“势力”的代表人物，来担任新的管理者。
管理者要妥善地处理好同各种“势力”之间的关系，就必须对各种“势力”存在的理由和作用，做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种“势力”，让他们充分发挥自己的特殊作用。
管理者应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种“势力”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循“不偏不倚，一视同仁”的原则，懂得“进退之道”使各种“势力”都感到管理者没有倾向性，是他们可以信赖的。
由此可见，凌驾于各种“势力”之上，不偏不倚，秉公处事，巧妙、灵活地按动每个“琴键”，是管理者实行有效管理的一条重要原则。
感谢对手，善待对手
要达到和谐管理的目的，管理者必须站在企业整体的立场上去看问题，做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。能屈能伸是柔韧，不是无所作为的懦弱，而是一种审时度势的明智之举，是一种力量的积蓄。有时退让可以更好的向前。“屈”是一种难得的糊涂，是一种“水往低处流”的谦恭；“屈”是逆境中求存的“耐”，是负辱中抗争的“忍”，是名利纷争中的“恕”，是与世无争中的“和”。伸是以退为进的谋略，以柔克刚的内功，以弱胜强的气概。伸是“无可无不可”的两便思维，是“有也不多，无也不少”的自如心态，是“不战而胜”的上善兵法。
在能屈能伸上，魏国名将司马懿给我们做出了很好的榜样。司马懿生于179年，仕途开始于208年（即赤壁之战那一年），出仕时正好30岁。那么他这之前是在干什么呢？与诸葛亮躬耕于南阳不同，司马懿由于是名门之后，他不可能做种田的事，他就在许昌城中，却一直对曹操避而不见，因为他从心底看不起出身低贱的曹操。最终曹操也是访问了他三次，司马懿才答应出山，这与诸葛亮三顾出山多么相似呀！初来乍到的司马懿不可能在里面有什么大作为，司马懿一开始被任命为文学掾，这个官职从现在来看可能就是抄抄写写的一类官员，这对于在军事和政治上富有天才司马懿来讲，是不是有“专业不对口”？但司马懿并没有在乎这些，他在这时是“屈”着的。
他后来的官升到了丞相府主簿，但始终没有带兵作战的机会，这段时间，作为谋士的他提出过两次重要的计策：一是在取下汉中后劝曹操乘势进攻刘备立足未稳的西川；二是献计联合东吴共同对付得到汉中的刘备。这两个计策曹操只用了后者，就这一下就使得不可一世的西蜀大将关羽命丧建业。
但司马懿的真正能力决不是一个普通的谋士，于是在孟达响应诸葛亮北伐时，身为荆州都督的司马懿有了第一次带兵作战的机会。这一仗打得十分干脆、漂亮，也让司马懿在魏明帝曹睿心中的地位有了很大的提升。
在魏都督曹真病逝后，司马懿继任成为魏都督，他终于有了和诸葛亮亲自交锋的机会。在与诸葛亮的交锋中，司马懿采取的战术就是坚守不战，因此他曾受到了诸葛亮的种种侮辱，但司马懿此时很好的发挥了他能“屈”的长处，终于拖死了诸葛亮。其后他又“伸”了，带兵平定了孙渊的反叛，于是他在魏明帝心中的地位上升到了极点。但魏明帝一死，执政的曹爽根本不给司马懿机会，于是司马懿又“屈”了下去。正是“君子报仇，十年不晚”，从魏明帝病逝到著名的“高平陵事件”，正好是十年，司马懿果断消灭了曹爽的势力，这也为后来的晋代魏打开了序幕。
能屈能伸，并不是要消极的“屈”，“屈”是为了“伸”，所以“屈”的时候一定要采取积极主动的态度，要在“屈”的过程中，做出迎战的准备，在时机来临时，就要像司马懿马一样果敢地“伸”。
人的一生，无一不跟“屈”与“伸”有着密切关系。人要走路，必须依靠双腿一“屈”一“伸”才能前进。拾取东西得弯腰伸手。吃饭得通过手的屈伸把食物送进口中。劳动工作更是由无数屈伸动作组合来完成。这是生存与屈伸的关系。
人是复杂的，“屈”与“伸”也是多方面的。在工作中出现失误，不妨先“屈”一“屈”，冷静下来找出差距和不足，及时改正，然后再图“伸”，切不可一味地意气用事，以免铸成大错。与下下属发生矛盾，也不妨先采取“屈”势退让，待矛盾化解后自会和好如初，蔺相如以“屈”待廉颇就是很好的例子。
刚且能柔，柔且能刚；强且能弱，弱且能强，这正是“柔道”的处世法则。螺号因为直，吹起来只能够“呜呜呜”地叫，不大好听；而军号的号管中绕了个圈，弯了那么一下子，吹起来就“嗒的嗒”，有了抑扬顿挫，好听多了。
古人有言：“大丈夫能屈能伸。”柔韧与坚硬是书写人生的两支笔，交错着写下人生的欢笑与泪滴。
如果说宁死不屈是一种英雄气、一种无畏的豪迈，那么能屈能伸难道不是一种大智若愚？一种忍辱负重的勇气？
学会低头，在某种程度上讲也是一种坚强。
被称为美国人之父的富兰克林，年轻时曾去拜访一位德高望重的老前辈。那时，他年轻气盛，挺胸抬头迈着大步。一进门，他的头就狠狠地撞在门框上，疼得他一边不住地用手揉搓，一边看着比他的身子矮了一大截的门。
出来迎接他的前辈看到他这副样子，笑了笑说：“很痛吧！可是，这将是你今天访问我的最大收获。一个人要想平安无事地活在世上，就必须时刻记住：该低头时就低头。这也正是我要教你的事情。”
富兰克林把这次拜访得到的教导看成是一生中最大的收获，并把它列为一生的生活准则之一。富兰克林从这一准则中受益终生。
后来，他功勋卓著，成为一代伟人。但他在一次谈话中说：“这一启发，帮了我的大忙。”
有时候，尽管你是领导，甚至是伟人，你要想拉近与下属之间的感情，就不得不低下以前高昂的头。
总之，管理者只有深谙进退之道，审时度势，洞悉对方意图，审视自己处境，善于把握能屈能伸的“火侯”，挥洒自如，才能在竞争中立于不败之地；才能在管理中游刃有余，左右逢源。
与狼共舞，和谐相处
刚柔相济，刚烈与柔顺相互弥补，柔硬兼施，恩威并用，这样才能达到和谐管理的目的。我们知道刚柔即阴阳。刚为阳，柔为阴，为事物的两面。阳刚显于外，阴柔蕴于内。它们是相互对立但又相互依存的，让它们彼此保持平衡状态，则是最好不过的了。过于柔弱常让人感觉到驯顺无骨，威信则不立；过刚常让人感觉不可接近，常有咄咄逼人之势，锋芒毕露，他人难以接近。
管理者如果能通过刚柔并用的手段驾驭他人的思想行为，这样的人才是真正的将才，不能驾驭他人的人只能作兵者。
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。但一个管理者如果只是奖不罚，或者只罚不奖，就不能起到刚柔相济的目的。
刚柔相济的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导者驾驭下属不可或缺的手段。
但领导者运用时必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到“赏不逾时”。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求作领导的，要积极开动脑筋，多搞些奖励办法，对下属的成绩及时奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段。
领导下属时，应该软中有硬，宽严相济，从而达到最佳效果。
南越王赵佗，原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡之后，他自立为王。汉高祖平定天下以后，不愿再动用刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给以赏赐。这种“柔性”策略使得汉朝的南疆和偏远的地区得以安宁。
可是吕后当政时，却将南方视为蛮夷，并制定一些民族歧视和压制政策，最终激起了赵佗等人的反抗。
汉文帝即位以后，重新恢复了汉高祖刘邦推行的安抚政策，除了给赵佗许多的赏赐以外，还给他的亲属加封官职。这一切使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罚，发誓永远向汉朝称臣。
在管理下属的过程中，光有“刚”或“柔”似乎都不妥，最高明的则是刚中有柔，柔中有刚。
我们可以把领导者的“发威”视为“刚”，而把领导者的“施恩”视为“柔”。管理者只有刚柔相济，双管齐下，因人因事而采取相应的措施，才能达到和谐管理的目的。
领导者用“刚”以后，给下属以一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。可以把自己认为有影响的下属先找来，进行交心、长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让下属感觉到你确实是在器重他。这就可以在一种“柔”性气氛中真正感动下属。
领导者只需通过这些中间人的传播作用稳定来大局，而不需直接出面。由有影响的下属把领导者的意思传达给其他下属，每个下属都会反应过来：“原来领导也不是冷酷无情的。”他们也许会想到，只要好好干，领导还是会欣赏的，升职加薪的机会就一定还会有。
可见，领导者“刚”可以镇住了局面，再通过“柔”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个下属的心中。
善于用“刚”的领导者应该深知，“刚”虽然是对众人而发，但对个别人而言，应该有不同的做法。“柔”和“刚”是相对而言的，不可千篇一律。
这里要注意“过犹不及“，有的人用高压的办法是根本无法解决的。好胜心特别强的下属对此极为敏感，这时就需要“柔”的办法。他们一旦体会到领导的恩惠，就会以“士为知己者死”的态度来回报你。这种情况也是在“刚性”之中，只不过这里是施威于无形之中罢了。
有威慑力的领导者通常决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，以此可以使下属折服，部下也会因为佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的领导。
一个优秀的管理者必须兼具“刚柔”两手，并且实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去它们应有的效力。
什么时候“刚”，什么时候“柔”，这要求管理者视具体情况具体分析，采取不同的办法，在实践中去把握。
重信守诺，相与为谋
和谐管理原则是一种动态原则，而不是一成不变的僵死原则。要达到和谐管理的目的，就要求管理者在处理各种事务中灵活多变，做到凡事适度，不偏不倚。和谐管理不是保守，更不是一层不变，它是在动态中寻找平衡支点。
孔子说过“君子之于天下也，无适也，无莫也，义之与比。”这句话的意思是说：君子对于天下的事，没有规定要怎么干，也没有规定不要怎么干，只要怎样干合理、恰当，就怎么干。也就是说按照客观规律办事，以达天地万物之和谐。子思也说：“君子之中庸也，君子而时中。”就是说，凡事要审时度势，灵活处理，具体问题具体分析。
《论语》中有这样一个故事：子路问：“闻斯行诸？”子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？”冉有问：“闻斯行诸？”子曰：“闻斯行之。”为什么给两个人的回答不同呢？孔子说“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”意思是说，冒进的人去做会过分，所以要泄气，促退一点；保守的人去做会不及，所以要鼓鼓劲，促进一点。对不同的人有不同的教法，这便是适中，对急躁的人慢一些；对慢的人，促他快点，这便是适中。
管理中提倡的是“中行”，凡事都要适中和适度。当管理者对管理客体的各方面情况了如指掌、心中有数时，在具体处理事情时就要掌握火候、注意分寸、留有余地、适可而止，遵循一个适当的“度”。
管理通常是在一种特定的环境之中处理特定的问题，可以说，面对的问题和环境决定了管理者对待问题的方式，管理者要能衡量事物的情势而做相应的变通，只有这样，才能真正掌握它的要领。现代管理中，极少的决策是完全程序化或完全非程序化的，通常是介于两者之间。因此，一些依据先例的决策而制定的规则和政策并不是在任何情况下都可以应用的，这些都要求管理者能审时度势，及时地分析所面对问题的性质，以便做出有利的决策。在形势飞速发展、信息瞬息万变、机遇稍纵即逝的今天，不善于抓住时机便只能遭受失败。为此，管理者要注意培养自己敏锐而深刻的观察能力、见微知著的分析能力、刚毅果敢的决断能力、灵活巧妙的应变能力。管理者还应虚怀若谷，博采众长，发挥大家的积极性，使决策更为合理，更加科学。
现代市场具有很大的不确定性和风险性，管理者应针对企业的实际情况作出各项适当决策，尤其要对一些非常规性的风险性决策要保持慎重的态度。现代决策管理科学的有关研究表明，决策者的主要任务是努力寻找满意决策。就拿企业的目前利益决策和长远利益决策来看，如果把企业的目前利益决策和长远利益决策看成是企业组织发展决策的两端。管理者就要做到既“执”目前利益的一端，又“执”长远利益的另一端，把企业目前利益与长远利益结合起来，达到均衡、协调时的“中”标准进行决策管理，才会迅速排除最劣决策，不片面追求最优决策，从而寻求企业可持续发展的满意决策。
在市场条件下，企业总处在竞争状态。企业与企业之间、企业内部部门之间、员工之间也有竞争。竞争是促使企业不断发展、不断进步的动力。但是竞争也是有度的，过度竞争会使企业人人紧张，不利于员工的团结。而企业与企业间的过度竞争会无限度地损耗企业资源，不利于企业的长远发展。所以在竞争的同时，企业也应考虑和对手间的合作，在竞争和合作间寻找适度的状态，通过资金、技术、设备等各种资源的组合，取长补短，形成优势互补。美国的柯达公司在自己的自动式照相机占据世界市场的时候，就将其独创的自动化技术与世界上一切厂商共享。柯达这种在竞争中寻合作的态度，一方面表现了柯达公司的开明姿态，在民众心目中留下了美好的印象；另一方面，也可以通过与各国厂商的合作来开辟更广阔的市场，为柯达相机铺开销路打下基础。如果柯达只强调本企业利益至上，毫不顾忌其他企业的生存，它与其他企业之间的关系就很难维持下去，结果只会孤立自己。柯达公司聪明地利用合作协调了相互之间的利益关系，巩固和发展了彼此间的关系，为以后发展赢得了更多的商业机会。在这件事情上，柯达很好地把握了竞争适度原则。
有些企业，不管企业发展到什么程度，只是一心想做大做强。现在市场竞争越来越激烈，越来越残酷，不做大做强就会被人家吃掉。于是企业调动一切资源，一切只为了做大做强。然而事情往往是欲速则不达，那些昨天还在铺天盖地地做广告、抢标王，到处攻城略地，气吞山河，风光无限的求大企业，今天却如大厦倾倒，曾经的巨人、太阳神、三株……如今不知去了何处？看来企业不在于多大多强，而在于做得适度，符合自己的实际情况。自己本来是只猫，却想一夜之间成为山中之王的老虎，不切实际，也不可能。做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。衡量企业成败的标准不是大和强，而是能否长久地发展、健康地生存。盲目地做大做强，走向发展的极端，不注意适度原则，企业只有垮台。
企业管理者在寻求企业持续发展的过程中，要保持经济的适度发展，速度快要和讲效益、讲质量联系起来，既要防止急于求成的“过”，又要反对踏步不前的“不及”，应追求一条“和谐”的经济管理方略。
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一个人如果脾气暴躁、情绪激动，时常冲动，没有平和之心，就很难与他人更好地沟通，自然也就听不进别人的意见，难以和他人建立良好的关系。对于企业管理者来说，尤其如此。如果管理者不能够控制自己的情绪，没有良好的心态，就会影响到他的决策，进而影响整个企业的发展。只有情绪稳定、内心平和，才能思维清晰，不冲动、不盲从，减少决策中的失误。
一个优秀的管理者必须精通克制自己情绪的艺术。不管遇到什么样的挑战和压力，都能够保持冷静和沉着。即使是员工和下属在工作中出了错或者违反了企业的规定的情况下，也不会用强势的态度立刻表现出自己的愤怒，因为大吼大叫于事无补，还会破坏和员工之间的亲密关系。优秀的管理者清楚地知道，强硬的态度可能是解决问题最简单的办法，但并不是有效的办法，甚至会使问题变得更加不可收拾。员工出了错或违反了规定，管理者当然不是不加理睬，压抑自己的情绪来讨好员工，而是积极采取措施，寻找解决问题的方法，来控制事态的发生，而不是追究责任。
一个在关键时刻保持冷静的管理者，会给他的员工留下沉着、有魄力、处变不惊的印象，从而赢得员工的拥戴。反之，如果一个管理者遇事不能克制自己的情绪，就会在员工心中形成不良印象，使员工和管理者的沟通变得困难重重。
尽管我们一再强调管理者和员工沟通的重要性，管理者需要向员工表达自己真实的观点与感受，但这并不代表管理者必须将所有的事情都公之于众。必要时，管理者不能够马上表达出他们的真实想法，比如愤怒。任何一位员工都希望自己的管理者是一个冷静沉着的人，这样的人才能够让他们觉得可信，可以大胆地沟通而不是小心翼翼。
遇事不冷静的管理者很难有好的工作效果。所有的企业都认为冷静是管理者成功的必要条件。在微软这样一个注重个性的企业里也一样。微软公司正在为CEO鲍尔默树立“更资深、更聪明、更冷静、更透明”的新形象。鲍尔默是个个性强悍、冲动的人，人们常常会在公司的销售会议上听到他暴风骤雨般的咆哮，但董事会认为如果他的冲动性格不加改变，就会为公司的运营带来负面影响，所以，这个冲动的管理者不得不改变自己的急急躁脾气。
保持冷静，不但能够避免出现更大的问题，还能够为管理者赢得时间和精力去发现问题的所在，从而找出更好的方法去解决问题，这样也能够体现出自己顽强、坚毅的领导风度，有效地影响和引导员工。如果管理者不问青红皂白就大发雷霆，就算事后道歉，也会像是在木板上钉钉子，即使拔掉钉子，木板上还是会留下不可磨灭的痕迹。管理者的急躁情绪破坏的是员工的信任和拥戴。
特别是在现代社会里，环境瞬息万变，竞争日益激烈，管理者一定会面临很多的矛盾和冲突，如果不善于克制自己，不能保持冷静，稍有不慎就会产生急躁情绪，失去控制，不能理智地解决问题，甚至会造成决策失误，为企业带来极大的浪费。管理者的一时急躁会对与员工好不容易建立起来的良好关系产生不利影响，甚至会使管理者和员工之间的信任毁于一旦。
员工和管理者是合作伙伴的关系，管理者要时刻牢记这一点，在任何情况下都要让自己保持冷静理智的心态，这样才能平心静气地和员工共同商讨解决问题的办法，这样能为自己在员工心目中赢得良好的印象。
企业的发展是一个长期的过程，保持平和之心，着眼于长远目标，应是管理者的工作重心。，如果管理者急功近利，而不是着眼于企业可持续发展的长远目标，就会变得心浮气躁，失去平和心态。这种状态下的管理者，也不会和员工保持良好的关系，更不用说实现和谐管理了。
香港富豪李嘉诚的经营秘诀是：“好景时，绝不过分乐观；不景气时，也不过度悲观。在衰退期间，大量投资。我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项投资是否有赢利潜力，而不是该项资产当时是否便宜，或者是否有人对它感兴趣。”正是凭借这样的平和心态，李嘉诚的事业取得了极大的成功。
企业所面临的环境是变化莫测的，如果管理者在遭遇逆境或者困难时不能保持平和的心态，就很难使企业走出困境。只有用长远的眼光和平和的心态面对困境，才能临危不惧，带领员工克服困难。
1933年，美国发生了经济危机，许多工厂纷纷破产，市场十分不景气。对哈德逊纺织公司来说，更是祸不单行，一场大火偏偏在这个时候袭击了它，整个公司几乎化为灰烬。愁眉苦脸的工人们回家等待着管理者宣布破产的消息。这个时候失业，对于工人们来说，无异于雪上加霜，因为他们不可能在这样的困难时期找到新的工作。但是，哈德逊的管理者显然并不那么想，他们并没有绝望，在这样的困境下，他们仍然相信公司可以渡过难关。绝望的工人们接到了哈德逊的管理者发出的通知，让全体员工回公司领取一个月的薪水。又一个月后，为生活犯难的员工们再次收到了领取薪水的通知。在困境中，公司的支持让员工们感激万分，满怀热情的工人们再次回到了公司投入工作，三个月后，公司重新运转自如。
哈德逊纺织公司之所以能够再次获得新生，和管理者的平和心态是分不开的。他们用长远的眼光看未来，在困境中依然保持着坚定的信心，能够和自己的员工同甘苦，才激发起员工的斗志，挽救了公司的危机。如果管理者急功近利，遭遇这样的困境一定会心浮气躁，自然难以渡过难关。
在公司运转平稳正常的情况下，管理者保持平和心态显得较为容易，可是一旦公司面临困境时，管理者再要保持平和的心态就会显得困难得多。因为成绩容易让管理者变得骄横跋扈，独断专行，而困境则会让人变得灰心失望、垂头丧气。可是，正是这种特殊时期，管理者的平和心态才显得格外重要，因为员工会观察并效仿管理者，这时候管理者的从容冷静，会让员工感觉到可靠和踏实，从而更好地工作。而管理者这时的不良表现也会让员工受到影响，使得企业的发展受到影响。
另外，在员工犯错误的情况下，管理者也要有平和的心态，用长远的眼光看问题，如果错误对于企业的长远发展没有大的影响，管理者应该包容员工的错误，将目标指向如何解决问题总结教训而不是追究谁的责任，这样才能调动起员工的积极性，增加员工的责任感。
总之，管理者只有保持冷静的平和心态，才能与员工建立起良好关系，也才能促进企业的发展。不管企业面对怎样的情况，管理者都应该牢记这一点，因为这是促进企业和谐发展的必要条件。
