我同张立贵总经理的交往有多年了。几年前当他刚到中国移动任总经理时，就说要结交几个新闻界的知心朋友，我可能就算其中之一。
张立贵总经理在我国电信业的经历非常丰富，其中最有意思的是，他是原来垄断条件下全业务中国电信的最后一任老总，现在又是参与移动通信市场竞争的专业化公司——中国移动的第一任老总。这两个“第一”使得他对中国电信业有着非常独特的认识和了解。
中国移动成立以来，经过短短两年多的发展，创造了令世界瞩目的成绩，成为了世界第一大GSM运营商，中国移动在高速发展中培育了“全球通”、“神州行”等等著名的品牌，“中国移动”的品牌价值也大大增加。在2001至2002年的电信体制改革中，由于中国电信被南北拆分，中国移动取代中国电信成为我国电信业的“老大”。中国移动和张立贵总经理也因此成为众多媒体关注的焦点。
下面这次访谈是在2002年9月初进行的，也是与张立贵总经理访谈最为深入的一次，谈到了他的经历、他对电信体制改革的体验、他对电信市场的认识。张立贵总经理的思维很冷静，条理性很强，说话语速不快，但是有几个习惯性的开场：“客观讲”、“应该说”等等，然后再展开逻辑非常清晰的谈话内容。
李：张总，您在电信业的经历非常丰富，从基层领导到总公司领导都干过。我现在想知道，您在担任电信总局老总时对移动通信是怎样看的？在您当时的工作中，移动通信处于什么样的地位？
张：我们国家有真正的第一部商用移动通信交换机是在1987年，是广东省广州市为了迎接全国第六届运动会引进的，在六运会前夕开通。
在80年代末、90年代初，我国固定电话的普及率还是偏低，供求矛盾还很大，各级领导的主要精力和主要投资都放在增加固定电话能力上。从世界范围来讲，总的认为，移动电话对于发展中国家还是一个奢侈品。
应该讲，在1999年以前，中国电信是把移动通信作为一个新的业务增长点，也就是实现企业可持续发展所需要的新的增长点，这点是毫无疑问的。虽然中国也是一个发展中国家，但是中国电信当时认为，移动电话仍然是未来电信发展的方向，应该引进这种技术。
当时，发展移动电话的原则是根据资金和财力的增长逐步推进。但是由于20世纪80年代末和90年代初，资金的短缺和供求的主要矛盾在于固定电话，所以移动电话在发展初期速度比较缓慢。但是作为一个新的业务，我们还是非常重视它的发展，所以经过10多年的投资、建设，到20世纪90年代后期，这个网才完全基本建立起来。
也就是由于以上原因，从1987年到1997年7月的10年间，原中国电信的移动通信仅发展了1000万用户。然而，从1997年之后，我国移动电话的发展开始逐步加速，发展第二个1000万的时候，仅用了一年的时间，也就是从1997年7月到1998年8月。我记得很清楚，从1998年8月到1999年底的一年多的时间内又发展了1800万，所以到中国移动通信集团公司成立的头一年也就是1999年底，我们网上的用户有3800万。
李：那么，您现在能评价一下，您在中国电信时对移动通信的认识和支持力度吗？
张：当时的中国电信是一个全业务管理的一个电信总局，包括市话、长途、数据通信、移动等等业务，基于上述的原因，当时的主要重点还是放在固定电话也就是市话和国际、国内长途的建设上，尤其是国际、国内长途最赚钱，其次是移动，再其次是数据。虽然我们预见移动通信发展有巨大的潜力，但当时它还没有发挥“威力”。
李：您当时是否预计到移动通信在几年后会发展这么快呢？
张：那是我没有预计到的。但是，我认识到移动通信和固定通信相比较，有自己的特点。移动通信首先是以个人作为消费单元，不是以家庭、单位为消费单元，而固定电话则主要是以家庭、单位作为消费单元；其次，移动通信可以“移动”，手机可以随身携带，走到哪儿都可以实现通信，优于固定电话；第三，移动通信可以漫游，不管在国内、国际都可以漫游。从这三点分析来讲，移动电话明显优于固定电话，因此，它的普及率肯定比固定电话大，移动通信发展的潜力也肯定比固定通信大。
但是，由于中国还是一个发展中国家，当时我的确没有想到，到2002年的今天，中国能够成为世界移动电话第一大国。
李：在1999年的电信体制改革之后，您也“移动”到了中国移动通信集团，当时，您从“抓”全业务的中国电信到“抓”一个专业性很强的中国移动，您当时是什么想法？
张：中国电信第一次分家之后，成立了中国移动这样一个专门发展移动通信的公司。经过原邮电通信部门十几年的建设，中国移动已经有初具规模的网络，已经有大发展的基础条件了。
我这一辈子工作岗位的变化太频繁了，我都服从于组织的安排。因此，当时吴部长找我谈话，我也就说：服从。同时，我也认为，移动通信是电信发展最有后劲的业务，因此，我也高高兴兴地到这里来，有决心也有信心把移动这个业务发展得更好一些。
李：1999年的电信体制改革将中国电信进行了“纵切”，实现了移动通信等业务的专业化发展，我想您经过几年的实践之后，对这次体制改革是怎么看的？
张：将移动通信从中国电信划出来，成立一个专业化的集团，我认为中央这个决策是完全正确的。
当时，确实有点不太理解。因为在垄断经营的条件下，把全业务的企业一下子分为几个公司，的确需要一个思想“转弯”的过程。通过几年的实践，我认识到如果移动还“裹”在电信里发展，必然造成企业领导的精力不专一，不会有中国移动成立两年半以来如此快的发展速度。
分出来之后，首先就使中国移动得以专心致致地发展移动通信业务。其次，竞争促进企业发展。由于移动与固定不一样，固定虽然也有几家运营公司，但是实际上，还是区域性经营，竞争还没有拉开。而移动通信领域则有中国移动和中国联通两家竞争性公司的存在，市场竞争促使我们的企业不得不在竞争的环境中改善服务、改善网络，提高服务质量，满足客户的需求。
第三，专业性服务最大的受益者还是消费者。现在的移动电话，无论从外型还是通话质量与10年前、几年前都不一样，手机更漂亮了，通话质量、网络覆盖率都更高了。特别是竞争带来服务的改善，反过来也促进了客户规模的扩张，市场也就越来越大。这是一个相辅相成的过程。
因此，中国移动的成立，对我国移动通信事业的发展是极为有利的。
李：中国移动发展到今天也刚刚两年半，取得了令世人瞩目的成绩，当然这和移动通信本身的特色和中国移动全体员工的努力分不开，但也有人说，由于中国电信原来上市的时候，为了用优质资产到海外融资，也就形成了移动方面人才集中、人员包袱少的优势，而拆分后这一优势自然而然地被中国移动所继承，使得中国移动在发展初期就有比其它电信公司更好、更健康的一个“身体”。您对此怎样看？
张：这个说法有一定的道理，但需要说明的是：不是所有好的人员、好的资产都到中国移动了，这点不确切。
实事求是地讲，最早上市三个省：广东、浙江、江苏是这个情况。当时由于中国电信都是一家，为了“精品上市”，上市公司对不良资产和所有的退离人员都不带，这是事实，也就是说人的包袱基本没有。但是，除这三省之外，凡是参加整个与中国电信分家的省市区，都是按照信息产业部规定的收入、资产与人员的比例平等划分的，另外还由于行政级别等其它原因，还有很多的电信优秀人员没有到移动来，留在了电信。甚至有的省出现了“抓阄”决定去留的事。
所以不能说，划分的时候把优秀的人才、优良的资产都划给移动，把包袱都留给电信了，这种说法是不确切的。
李：那么，除了专业化公司所具备的优势之外，中国移动取得这么大的成就，您认为还由于哪些原因呢？
张：主要应该讲，党的正确方针、路线和政策的指引，使国民经济不断发展，给移动发展带来了机遇。所以，移动的市场潜力很大，我们抓住了这样一个市场的潜力和发展的机遇。按照小平同志讲的“发展是硬道理”，我们加大、加快了发展的力度，同时，将“三个代表”的重要思想认真在企业加以贯彻落实。
集团成立以后，采取了比较有效的、相应的一些改革措施。严格控制人员的增长，充分挖掘人力资源的合理使用。比如，我们集团成立的1999年底3800万用户时有约11万职工，现在我们已经有1.27亿用户，净增了9000万用户。用户的增加、投资建设的增加中有大量的工作量：网络的建设、网络的优化、网络的维护，是需要人的。但是，我们的人员数量却没有随着业务的增加而同比例增长，到现在我们人员的增长并没有超过1万，总人员数不超过12万。与此同时，我们大力进行了人员的结构调整，通过主辅分离、下岗分流等等各种方式对人员进行调整。同时，我们拉大了分配上的差距，充分调动人的积极性。通过改革的各种措施提高了全员劳动生产率，充分挖掘人力资源、降低人员资源消耗的成本，所以我们的利润稳步提高，这一点发挥了重要的作用。
我们有一个很重要的观点：不养闲人。企业闲人多了是最麻烦的。包括我们现在的物业管理、食堂等等后勤部门都实现了社会化，我们集团总部的司机中只有一个是正式工，其它都是社会招聘的。这些措施使得我们人均服务的用户数大幅度增加。
另外，我们比较好地确定了长远的战略目标和近期的战略思想。集团成立时，集团党组就提出向世界一流企业迈进，创建世界一流通信企业的长远发展目标，2000年我们针对这一目标提出了6大战略措施：保持业务领先、占据核心市场、推进资本运作、创建企业文化、实施人才工程、实现企业信息化。这6大战略措施都在指导我们的各项工作往前推进。经过两年的运行，今年我们又提出近期三年的战略重点：保持“服务与业务领先”，“双领先”实际上是长远目标的一个阶段性的战略措施。
我们分析了国际、国内的电信业的发展情况，吸取了同业成功特别是失败的教训。我认为世界电信业有三大败笔：第一是盲目追求发展速度，不根据市场需求一味地扩张、建设，最终死路一条；第二是盲目追求资本输出，扩张兼并；第三是由于经营牌照的过多，运营商之间搞价格战，过度、无序竞争，打来打去最后死路一条。
因此，我们认为企业要发展，特别是国有企业要发展，首先要创建品牌，搞名牌战略，要搞好服务，只有“我为客户，才有客户为我”，只有我们以良好的服务，开发出客户需要的业务，才有客户为企业带来价值；其次有了服务领先还不行，业务也必须领先，要开发出来适合消费者各个层面需求的各种业务，使得企业不断持续发展，这种创新、业务开发是竞争对手难以效仿的领先。在竞争对手打价格战时，我要求不能跟随，不能随意降价，还是本着自己的战略往前走。
在“双领先”的战略思想下，我们今年上半年发展得很不错，整个收入增长比年初计划超出7个百分点，今年全年看来保持计划目标应该没有问题。
国内外的一些运营商也认为，中国移动提出“双领先”战略表现出中国移动这个企业成熟了，不是想入非非、夸夸其谈。
另外，我们集团党组本着调动员工积极性，少说多做的原则，确定了我们的企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业和团队合作，用此来规范我们企业的行动。
李：中国移动近年来发展迅速，特别是中国移动近年来利润率非常高，成为电信业中焦点中的焦点。那么，您如何看待中国移动不断开发新增长点、不断挖潜、不断降低成本和目前执行的资费之间的关系？
张：客观来讲，我国移动通信资费在国际上不是偏高而是偏低的，但是为什么老百姓反映认为资费水平高呢？我个人认为，由于我们的百姓个人的收入偏低，但是对于中国移动这样的运营商来讲，我们和美国、英国的运营商一样，由于世界电信设备制造业中的跨国公司所卖设备的价格相差不多，因此设备成本都是一样的，不是因为你是发展中国家，你的百姓收入低我卖给你就便宜，绝对不是这样。因此，也不能因为百姓收入低故意降低价格。
我们只有在国家制定的价格体系下，尽力压缩设备采购成本。因此，我们在设备的采购中，严格按照国务院要求的一律进行招投标，我们还采取其它一些措施尽量压缩投入成本，不断提高投入产出比例。
但是，我们有一个特殊的情况，由于我们在境外注册、境外上市，我们的投资者都在境外，境外的投资者始终认为我们企业的利润按照整个产值的利润是偏低的，他们期望值更高。而我们的消费者又认为我们的利润是偏高的。为什么会这样呢？这就是投资者与消费者二者分离造成的，这是红筹股的一个共同的特殊性。如果二者统一，既是消费者也是投资者的情况下，消费者由于可以从股市上获得红利，因此，不一定会认为价格高。
在这个问题上，作为企业——一个追求利益最大化的经济体，在国家允许的范围内，我们还是要创造机会追求企业的最大价值。
李：张总，您几年前就同我说过，中国移动一定要保持可持续发展的战略，那么两年半下来，您认为，这种可持续发展、逐步成为世界一流电信企业的方针在中国移动的发展中实现了吗？贯彻了吗？
张：我认为我们基本上还是稳步前进的，没有大起大落，我们在决策过程中没有出现大的失误，包括我们一直追求的新业务发展。比如我们去年“5·17”推出的短信业务，去年一年就达到了150亿条，今年短信可望发展600亿条，上半年就发展了300亿条，势不可挡。我们最近又将推出MMS——多媒体短信息业务，一些新业务准备陆续往外推出，准备和制造商、终端商合作，去追求、去开发新的业务增长。
在新的市场条件下，单向的服务是不行的，应该双向。我认为，在市场上推销产品是一个企业的本能，而开发市场、创造市场才是企业的本事。因此，我们必须创新。当然，我们的全体职工真正转变思想，真正为客户着想，创造出客户需要的业务和服务还有一个过程，难度还是很大的，任务是艰巨的。
李：在新的一轮电信体制改革之后，中国移动成为了我国最大的电信运营企业，当然这同拆分中国电信有关，您如何看待您现在所处的“老大”位置呢？
张：我们集团可没想当这个“老大”。从长远来看，毕竟有我们的弱点，我们专业单一，中国电信和中国网通有着丰富网络资源的基础，有着庞大的固定传输网络，一旦移动牌照下发，他们必然会很快成为“老大”。所以我们始终保持清醒的头脑——我们的“老大”是暂时的，因此我们不把自己当成“老大”。
我教育我们的员工，一定要“夹着尾巴做人”，不要认为我们经营情况不错、利润也不错、社会反映也不错，就开始飘飘然。一定要谦虚谨慎，要以只争朝夕的精神去做工作。“一万年太久，只争朝夕”呀！还是一句话：少说多做。
李：这几年来，中国移动与中国联通在竞争之中都实现了快速的发展。您从原来垄断的中国电信的老总到存在一个强有力竞争对手的中国移动的老总，您感觉电信从垄断走向竞争的过程之中，竞争起到了怎样的作用？
张：电信竞争给电信企业带来了很大的转变，电信企业不仅有无穷的动力还有无穷的压力，动力和压力同在。
现在我们的老总、副老总和过去可不一样，现在我们都感觉压力非常之大，整天都在琢磨市场的反映，都在分析市场：竞争对手采取什么策略了，我们怎么办？你稍微一忽略，市场就要丢掉。脑子里的这根弦始终是绷紧的。由于竞争促进了我们的发展，所以竞争还是给我们带来了很大的动力。
在竞争性环境中的企业的领导者是很难、很难的。再加上在我国还处于社会主义市场经济初期阶段，市场秩序不是十分规范，使得企业的领导者在指挥企业时难度就更大。
李：现在中国移动与中国联通在很多地方都打起了价格战。我在许多地方也看到，价格战打到了非常“惨烈”的地步。然而对于价格战，双方企业的领导都一再表示，价格战对企业不利、对国家不利，主管部门也多次叫停，但是价格战还在持续，您对这其中存在的微妙关系怎么看？
张：在市场竞争中，企业必然要采取各种措施和手段，去夺得市场的份额。
从世界上开放电信市场国家的情况来看，竞争也是从初期的价格竞争逐渐到服务竞争，最终到品牌竞争的，这是比较客观的规律。中国移动很早就意识到这一点，我们提出的“服务与业务领先”近期战略重点也是不想与竞争对手在低层次的价格竞争上拼。我想，理智的企业应该通过优良的服务和优质的网络去赢得市场、占领市场，我们领导班子，一直是反对打价格战的，这样下去，对谁都不利。
你是新闻界的人物，同时也是消费者，作为消费者的心态都希望降价，所以舆论界是支持降价的。但是冷静想想，大家都站到国家的角度，从国有资产保值增值出发来考虑问题，也许得出的结论就不一样。因为我们毕竟不是资本家，企业毕竟不是私有财产，如果恶性的降价，国有资产大量流失、企业瘫痪又怎么办呢？又怎么再给消费者服务呢？这是一个大问题。在国有企业的发展上，必须处理好国家、企业和消费者三者之间的关系，电信运营商尤其要做到这一点。
李：今年电信体制改革之后，我国电信市场有了更多的、实力相近的竞争对手，您认为面对更加激烈的市场竞争，一个企业应当如何应对呢？
张：在竞争的环境中，作为企业的领导者首先要把握住市场发展的方向，这样才能有正确的投资方向；其次，面对广大的消费者，怎么把握自己的品牌，品牌好、服务好、信誉高，企业在竞争中就绝对不怕，品牌包括业务的开发创新和服务等等丰富的内涵；第三，要时刻把握在竞争过程中的一些政策的变化、环境的变化和市场的变化。如何把握这些变化了的情况，采取应变的措施，这是非常关键的。企业如果要长期生存下去，必须要随环境的变化而变化，否则就要灭亡。
李：近几年中国移动推出的新业务中有一些非常成功的业务，比如短消息，但是也有如WAP之类的业务并不是很成功，而且现在的GPRS中推出的MMS业务上投入的成本也越来越大，您是否感到现在寻找到新的业务增长点的难度越来越大？
张：是的，是这样。我国的移动通信市场还是以话音为主，但是客观的、潜在的市场需求是大量存在的，就看开发出的业务是否符合用户实用性的要求，而不是一些“花架子”。
现在大家对GPRS的看法不一。我想，GPRS不是一项业务，它是在话音通道的基础上，通过分组交换这种方式，增加了一个数字通道，而关键就是看这个数字通道如何开发利用。无线上网也好、MMS也好，我想是有强大生命力的。要想取得成功，就要看我们开发的业务如何与用户的商业、日常生活有机结合、灵活使用。如果仅是简单推出，不是抓住用户的工作、学习、生活、娱乐的真正实用性，是没有市场的。当然这还需要多方面的配合，包括设备制造商、服务提供商等等，我们采取多家合作的方式，力争求得共赢。
李：那么，您预计数据业务的发展是否会出现类似于短消息似的高速增长呢？
张：有可能，数据业务可能会出现类似于短消息似的高增长。但是数据业务所占的收入的比例要超过话音业务，目前来说，还是很难的。但是所占比例会逐步提高，就要看所开发业务的实用程度，被市场所接纳的程度。
李：那您认为，我国的移动电信市场是否是走到了数据业务大发展的阶段呢？
张：我认为，目前还没有走到这个阶段。数据市场的潜力是巨大的，应该大力开发，但数据业务真正发展成为一定规模，还需要一段时间的努力。我们现在还没有开发出大量适销对路的产品。
李：一些电信运营企业今年提出了新的发展目标，与中国移动几年前提出的类似，都树立了要成为世界一流电信企业或者是具有核心竞争力的世界性企业的目标。有的企业还正式开拓了国际市场业务。在国际化这个问题上，中国移动似乎近几年进展不大，您是怎么考虑的？
张：我们这样想，国际化的工作必须吸取国内外的一些教训。我们认为，目前进入其它国家市场，对中国移动来讲不成熟。但是并不是国际化我们没有做。因为我们同世界100多个国家和地区的漫游、业务开发始终在做，但是没有派人到对方市场去取得经营执照。我们认为，中国的移动通信市场天地还很广阔。
任何一个企业的目标是追求企业价值的最大化，而不是追求一些华而不实的东西，也不是要故意做出一些所谓的措施让别人看。中国的市场这么大，现在发达国家的跨国电信运营商都垂涎三尺，要急于进来，而我们自己又这么大的网络，我们作为对中国的国情、民情、市场环境都非常了解的运营商，要分散一部分精力、花大量投资到对国情、民情、市场环境都不是十分了解的国外市场去，有没有这个必要呢？我们认为，起码现在没有，将来可以考虑。
国际上因为盲目扩张，到处兼并的失败案例很多。如果我们不冷静分析、不稳住，也在泡沫经济的时候盲目投资、扩张，那么我们现在也要跌进去。所以要根据市场的情况、衡量自己的力量来做出正确的判断。
我们也在积极观察国际市场的动态，与众多运营商开展合作，并不是去追求形式上的国际化。我们也曾经派出一些考察团到一些国家考察，看是否有进入对方市场的可能性，但是我们得出的结论还是：目前不行。在目前的市场环境下，我们在国际化问题上是慎重的。
李：现在我国移动通信增长的新用户大多是低端用户，在中国移动新的业务增长点开发成本越来越大的情况下，是否对中国移动收入的增长产生了不小的压力呢？
张：是的。一方面我们要增加我们的营业额也就是收入，另一方面更为重要的是要增加我们的利润。在这样的压力面前，我们采取了多种措施以提高企业盈利，包括降低人力消耗成本、投入成本、管理成本等等，按照建立世界一流企业的目标进行经营和管理，努力减少这种压力造成的影响。
