听取下属的汇报并向下属发布命令，是中层领导的职责之一。在听取汇报时，中层领导应坚持一定的原则，严格把好接待关，力争使自己听的汇报富有实效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明、辨清良莠。在下达命令时，中层领导应当明确指令，切忌啰里啰嗦，词不达意，并且要避免粗暴强制命令的发生。
●怎样向下属布置工作
在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他对一个新来的干部，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后，就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得。或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。向下级布置工作的正确做法应当是：
（1）任务与职能相称
这里有两层意思：一是你所分配给下属的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下一层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊乱派，势必搞乱层次，打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时交代，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有很强能力的人就多分配给他重的活儿。让能力强，水平高的人去干简单的活，既浪费了人才，还会使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。此外，在工作量上也要考虑，工作交得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。
（2）交代必须明确
在布置工作时，以下各项应当十分清楚：①什么任务，属什么性质，有什么意义；②应达到什么样的目标和效果；③什么时候完成；④向谁请示汇报；⑤应遵循哪些政策原则；⑥执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；⑦步骤途径和方法是什么；⑧可能出现哪些情况，需要注意什么问题。
当然，以上各项要因人因事而异。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，哕哕嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
（3）要同下属商量
下达指令、布置任务之前，自然要有充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳。即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法，以便使指令更完善、更切合实际；如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解了，是否变成了自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠、议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成中层领导居高临下，执行者俯首听命、机械服从的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。
●向下属提供重要信息
“X经理，你听说特里斯公司和伊科赛公司将要合并的事了吗？我刚从这个月的简报上读到这条消息。你事先不知道这件事正在酝酿之中，是吗？”
“说老实话，我确实听到他们正在做合并的工作，”你回答道，“但这事似乎没有什么必要提。”
“唉，我真希望你曾对我提到这件事，”凯特埋怨道，“我正在就我们新的货源供应同他们两家谈判，想让他们竞相压价。如果再过几个月，他们就是一家人了，我们这样做就不是一个好办法了。”
“真对不起，我没有及时地向你透露这条消息。唉，说不定他们正在笑话我们呢，我们被耍了都不知道是怎么一回事。”
错得很明显，也很不应该，是吧？因为你觉得一条信息并不重要，不值得传给下属，而他们中的某个人却因此而陷入了窘境——要是他知道他们两家公司正在合并的话，事情肯定不会变得这么糟。
“可是我怎么知道这件事情会这么重要呢？”你也许会辩解，“如果我每天的工作就是收集消息，并把它们向下传达，那我不就成了个不折不扣的传信员了——我会什么活儿也干不了。”
这正是问题的所在，作为中层领导，你有必要让你的下属们及时准确地了解工作领域中的消息和知识。并不是每一条消息都要传达给下属，你应该在千头万绪中筛选出真正相关的信息来，让这些有价值的信息帮助你的下属更好地决策并行动。
如何不重蹈覆辙呢？你不妨试着按以下建议做一做：
（1）关心下属的工作。了解下属最新的工作进展情况，知道他们正在做什么，下一步将要做什么，遇上了什么棘手的问题。这样就能使你及时提出建议、提供帮助。也可使你留意对员工非常重要的信息，并滤去不相关的东西。
（2）对听到的重要信息作好记录。你得到的大多数重要信息不一定是以书面的形式存在的，而是从片言只语、会议或餐桌上的见闻中得来的。如果没有将这些信息记录下来，你肯定会忘记向员工们传达，或者是当你想起来时为时已晚。
（3）养成将重要的通信与文章发给下属的习惯。你可以建立一个集中的通信文档，让部门内的每一个人都能查阅，并且定期地把更为重要的信息转发给每个员工。文件栏内的其他信息也有值得下传的——产品发布会、与本部门相关的其他部门的文件、重要的内部管理决策通报等等。
总之，向下属传递重要信息是你和下属之间沟通的重要一环，因为重要信息的隔绝而使下属处于窘境，这永远是领导的错误，也是与下属沟通中的误区。
●善于传递“言外之意”
有时候，中层领导说话不能直来直去，要懂得迂回、暗示的作用，这样既没有伤害下属的自尊心，也不显得自己的谈话技巧单一，因为和下属之间的谈话，有时候并不能说破、说穿，只要点到为止即可。
暗示，也是一种驾驭术，这种驾驭术具有含蓄、间接的特点。老牛拉车，硬赶不行，就不妨兜个圈子，再把它引上路。巧妙地利用暗示，可使下属积极地接受中层领导的意志和命令，迅速行动。
（1）当中层领导要向下属传达一种信息，而这种信息又只可意会不能言传的时候，暗示便派上了用场。比如，当下属向领导申诉住房困难需要照顾时，领导者可以暗示：按照条件，可以分到房子，但方案没有最后敲定。
（2）当下属和领导交换信息，这种信息暂时需要保密而前后左右耳目众多，不宜直接表达时，无声的暗示，可解燃眉之急。
（3）告诉下属，你已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。
（4）故意放出风声说，若是这次工作绩效不佳，公司可能有人会被开除，使他因害怕而服从。
（5）先讲一番道理给下属听，如年轻人眼光要放远一点，应好好做事，然后再派工作给他。
运用暗示，要注意下属的心理特点。一般来说，年龄小的，女性、独立性较弱的人，更宜接受暗示。反之，那些独立性较强的人，暗示的效用则小些。中层领导须根据不同对象，采取不同的暗示语。
把什么事都说得透亮，并非最高明的谈话。要知道，暗示性的话既可以是矛，也可以是盾。
●让下属理解你的命令
你的命令是否能得到贯彻执行，与你的下属对它的理解程度有很大关系。简单地说，他对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣也不会很大；反之则很可能大打折扣。
如何才能让下属完全理解你的命令呢？除了下属本身的能力之外，你必须做到：
（1）让他们复述你的命令
这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望得到的结果。
要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你让一个人重复你的命令时，他可能会恼怒。他会认为你这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？
（2）当他们没听明白的时候，你让他们向你提问题
如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三种技巧。
（3）向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的命令
例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？小李。”
“对于处理这件事你有什么看法？小张。”
或者你可以用下面三种方法中的一种：
①“你明白为什么这个部件要放在最后吗？”
②“你明白为什么这个小环要放在最前面吗？”
③“你知道为什么温度总是保持在20℃吗？”
如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去想做它的办法。这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫做任务式的命令。
任务式的命令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是那个组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。
使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，你甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，你就不必一样一样地告诉你的下属做什么、该怎样做了。你只需让他们知道你需要什么，什么时候需要，然后让他们自己动脑筋去想该怎么做。这有助于发挥他们的主观能动性和独创精神，也能教会他们如何自立于人世。
使用任务式的命令法，你可以管好下属，使他尽力发挥自己的创意，把命令执行得超出你的意料之外！
●如何避免“强迫命令”
中层领导命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有实在必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
（1）要确定一个命令存在的实际必要。你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是领导，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
（2）发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
（3）绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的管理人员常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
（4）发布命令要清楚、完整、正确而简洁。别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
（5）发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
（6）口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
（7）命令少并不能减轻你的领导责任。你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的领导的命令的情况下采取必要的措施。
（8）监督你的命令的执行情况。要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和管理人员最应重视的一点。你应该把它写下来，压在你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，到工作现场去检查工作。
强迫命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
●如何化解沟通中的障碍
产生沟通障碍的原因往往来源于双方的矛盾。矛盾产生对抗，矛盾发展产生冲突。表现在沟通当中，就是目标沟通发展到对抗性的沟通直至发展到攻击性沟通，中层领导者只有正确看待矛盾和冲突，才能把握积极沟通的主动权。
（1）沟通时对方打岔跑题怎么办
比如在大家议论某个话题时，有人把内容扯向了不相干的话题。这时，作为领导可以彬彬有礼地提醒说，咱们今天要谈的主题是什么，而不是什么。为了表示出愿意考虑下属关心的问题（即使这些问题与手头讨论的主题不相关），还可以补充说，如果谁想讨论那个问题，我们可以在下次会议上进行，或者在会议结束之后直接找我谈。然后把下属的注意力集中到原来的话题上。
当与沟通对象讨论一个他们不感兴趣的话题时，重新集中注意力尤为重要，否则，他们常常会跑题。
（2）沟通时对方哭鼻子怎么办
有的人非常敏感，他们的情感很容易外露，当他们的眼中涌满了泪水或者满脸通红时，内心可能会更难受，还有人把眼泪当作是控制别人的手段。他们用“哭”这种方式使对方感觉到很窘迫，从而逼迫对方以最快的速度回避，对他们的想法进行妥协，把谈话无止境地延后（在某些情况下，这正是我们所期望的）。下面是对付眼泪的有效的途径：
①认同他人的情感。
②建议稍作休息，留出较短的时问作为间歇，比如3分钟零45秒。以秒为记时昕起来很可笑，但它却有助于压缩感情爆发的时限。
③快速地重新开始讨论，根据开始设定的时间期限灵活把握。
④如果这个人又开始哭了，建议再作停顿，这次的时间可以更短，但是必须严格控制。
⑤如果在第二次停顿之后沟通对象又开始哭，可以提供两种选择：继续谈话或者停下来，第二天的早些时候重新开始。在大多数时候，人们会选择继续谈话。纯粹为了哭的人不希望为了第二天早晨而彻夜担忧，而且到那时为止，怀有控制企图的人已经知道，眼泪并不能带给他们想要得到的东西。
在这里，保持冷静非常关键，千万不要让下属的不安情绪感染了你自己。当下属之间产生冲突时，情感上的冲动是难以避免的，这种压力使人惶惑而不知所措也是一种普遍现象，这就要求沟通者能够在慌乱中保持镇定，并影响到他人。例如，通过面部表情、声调和态度举止来传达出这种镇定，树立起这种品质可以对付任何一种对抗性的沟通行为。
（3）沟通时对方不停地抱怨怎么办
在沟通中，也许有人会抱怨其他同事。这时，可以向沟通对象提几个简单的问题。但习惯性的抱怨者一般并不想解决问题，他们只希望领导能扮演一个怜悯者的角色。对于提问，被动的沟通者的答案通常是“不”，因为他们希望你听了他们的一面之辞后就解决问题。这时就应该把麻烦扔回给他。如果不这样做的话，就会发现这些事情将会占用大量的时间，而这些问题本应由他们自己去解决的。所以应该让下属知道，领导者希望他们自己解决或者共同解决问题。
比如“当你们准备解决这个问题时，告诉我一声”或者“我很高兴听取你们关于解决这个问题的建议”。而对于那些重复不断的抱怨者，一定要坚持强调怎样使问题得到解决。
（4）沟通时对方沉默不语怎么办
有一种人不想制造事端，不想惹是生非，也不想去干涉别人，他们不愿意冒险去说一些话、做一些事，以免有可能给其他人带来失望和不安。于是，他们几乎沉默不语。即使他开口，通常也是奉行一种很中庸的态度。一旦有人向他们提出问题或者对他们的发言进行攻击，他们立即就会退缩。
要与这种人有效地交流，使他们说出真正的想法，获得双方有实质意义的沟通，中层领导者可以遵循这样几条原则：
①亲善的态度。
用一种适中的音调讲话，显得愉快而有耐心。如果情况允许，可以面带微笑，投射出一种轻松自如的感觉，这样有助于让被动的沟通者也感到放松。
②寻求共同点。
把自己的兴趣与理解沟通者的难处和关心的事情联系起来，使对方感觉沟通者是设身处地为他着想。
③表达出确信。
用这样的语句“你一定……”，“我希望你知道你能……”和“我相信……”，使对方增强对自己的信心和能力认知。同时，用这样的话来鼓舞对方积极发言，“我希望你知道我欢迎你提出任何问题”或者“我很看重你的意见并且希望听到”，让对方知道自己是受到重视的。
④问一些开放性的问题。
在等待答案时，要显示出充满期待之情，身体稍稍靠前一点。如果需要的话，再问一遍问题，“你最喜欢哪种建议？”或者问，“在你认为，哪种意见可能最有效？”
⑤表达出责任感。
如果对方仍不开口说话，那么可以采取明确的表达方式，强调他们的责任感，“最终应该由你负责”，“你不能求助于我”等等。
另外，对于默不作声者，你一定要注意避免以下几点：
①不要太过强硬。如果自己趋向于一名充满自信、态度果断的沟通者，可以放低语调、语速，刻意地采取一种更为谨慎的方式。
如果自己趋向于一名攻击性的沟通者，那么要控制住这种攻击的倾向。因为沟通行为越具有威胁性，被动的沟通就会变得越难以沟通，沟通的桥梁也就无法搭建。
②不要采用批评的方式。沉默不语者希望受到别人的喜欢，他们总想取悦于人。如果他们觉得有些话语听起来像在责备或者挑毛病，他们就会感觉到受到了压制。
③不要太突然或太急促。通常而言，沉默不语者要花更多的时间来考虑某种意见或思考某个问题的答案。他们想确信这是一个“好”的建议或者“正确”的答案。
（5）沟通时对方产生逆反心理怎么办
逆反心理是下属拒绝执行上级政策和命令过程中的思想、感情等内心活动。如何正确对待和解决好下属的逆反心理，是中层领导者开展好各项工作的关键所在。
①宽容大度。
下属的逆反心理是各种因素造成的。人的性格各异，任何领导者都不可能把自己与每一个下属的关系都处理得尽善尽美，因此，彼此之间产生矛盾和分歧在所难免。作为下属，对上级的意见和不满又不好直接表露出来，时间长了，便会形成逆反心理。下属的逆反心理一旦形成和出现，作为中层领导，要首先从自身查找原因，属于自己的责任，要主动作自我批评。对于因下属误解造成的，也要耐心解释，细心说服，冷静对待，时刻注意自身形象。要具有超过一般人的容人之量，表现出领导者应有的风度来。
②谦虚忍让。
谦虚忍让是每个成熟的中层领导者所必备的一项素质，下属一旦产生逆反心理，就会成为中层领导者开展各项工作的“拦路虎”和“绊脚石”。这种事实一旦形成，作为中层领导者，在思想和心态上一定要保持最大限度的冷静和克制，在没有造成大量工作失误和恶劣影响的前提下，要做到谦虚忍让，以屈求伸，同时，做好全方位的客观公正的分析，找准问题的症结所在，对症下药。
③通盘考虑。
对问题的处理能否做到通盘考虑，是衡量一个中层领导者领导艺术水平高低的重要标准。下属的逆反心理形成后领导者可以采取多种措施来解决，但是，如果不能站在工作大局的角度去考虑，往往会事倍功半。单纯的就事论事和感情用事，或者以权压人，只会进一步加剧自己与下属间的紧张关系，损害自身的形象，带来极为不利的负面影响。
④进退有度。
下属的逆反心理体现在工作中，就是“顶”着上级领导的意图干，被动地去干工作，或是故意歪曲执行领导的决策。在对待这一问题上，中层领导者任何无原则的忍让都会在思想和工作中给下属造成可乘之机，使他们得寸进尺，使工作出现被动局面，使上下级关系陷入僵局，给以后各项工作的开展带来难以克服的困难。因此，对于那些产生逆反心理的下属，中层领导者要从大处着眼，小处着手，视情节轻重，通过多种形式，该退让的退让，该果断制止的也要果断制止。要因人而异，区别对待，防患于未然。
