奖励的标准必须公平而又恰当才有意义，标准定得太高、太严，会使员工觉得如空中楼阁难以达到，产生受欺骗的感觉；标准定得太低，员工轻易就能做到，反而养成员工懒惰的习惯。所以，管理者必须对下属的工作有深入的了解，拟定出合理的奖励办法，既不太严，又不太松。要维持长久的绩效，公司就必须建立合理的奖励标准。有了合理的标准，才能正确计算各部门所属人员努力结果所获得的绩效情形，再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励，这样就能够发挥员工潜力的最大效用。
一次，台塑总裁王永庆到明志工专，看到三个人在铺草皮，他们停停做做，十分懈怠。问其原因，他们说工资太低，一天只有60元，还不够维持生计。王永庆说，假如给你们加一倍工资，能否铺更多的草皮？三个立即答应，说那样他们可以做三倍的工作，而结果竟做了原来三倍半的工作。
王永庆想，若每人每天铺一坪，付60元钱，后来工作成果是原来的3.5倍，生产出210元的价值，付工资120元，双方各有所获，何乐而不为呢？
1967年，台塑总管理处选定几个事业单位试行绩效奖金制度。几个月后，每个试点单位产量倍增，人的智力得到了充分有效的发挥。
为了鼓励员工的积极参加，台塑还实行了提案制度，制定了“改善提案管理办法”。其中第六条规定：改善提案若有效益，可依“改善提案审查小组”核算的预期改善月效益的1％计奖，奖金从新台币100元到2万元不等。成果奖的核定，则以改善后三个月的平均净效益的5％计奖。
奖金之外，还有行政奖励，以及在台塑企业杂志上通报表扬等精神奖励。
管理要追求点点滴滴的合理化。而绩效奖金制度显然是推动合理化最有效的催化剂。台塑通过推行绩效奖金制度，将公司最重要的资源——人力，发挥到了最大的效用。
王永庆认为，事是人做出来的，事要做到合理化，首先人要合理化。所谓人要合理化，就是塑造一个合理而且能够使员工有效发挥潜能的工作环境，这种环境就是促使人有切身感的环境。坦白讲，在现状之下，由于管理合理化程度相当有限，绩效的考核普遍都很不精确。所以，工作多做一点并没有什么奖励，少做一点也差不多。在这种环境之中，人员潜力的发挥一半都不到。但是如果工作环境会造成切身感，潜力至少可以发挥到九成以上。
南亚公司国外部1983年的月平均营业额是2.53亿元，费用成本为169万元，约等于营业额的0.67％。为？了使工作人员提高效率，并有效拓展外销市场，台塑将国外部设定为一个成本中心，并把1983年度的营业额与费用成本比率设为标准，凡是营业额增加或费用节省，或两者兼而有之，其因此所产生的利润，将提出三成供其国外部人员分享。
自实施这一制度之后，效果很快就显出来了。以1984年8月的情形为例，营业额为3.23亿元，按0.67％的比率计算，其标准费用成本应为216万元，而实际用了140万元，差额为76万元，其中的三成即13力兀，由南亚国外部工作人员分享。
王永庆说：“管理必须订出明确的标准，以促使工作人员了解所追求的目标。但这还不够，还必须再进而设计出能使工作人员产生切身感的措施，使工作人员绩效与本身利害息息相关，工作人员自然就会主动努力，朝向明确的目标迈进。”
台塑在设定绩效奖金制度的同时，还附带有改善管理、更新设备的配套措施，使员工觉得有力有处使。同时，为避免少数人的懈怠行为影响单位的整体效益，又特别设立了团体基金。凡是懈怠者，其绩效奖金要扣除一部分充做该单位的公共基金，以示公平。
由于自上而下地贯彻一种公平奖励、能者多劳、多劳者多得的精神，台塑公司人尽其能，物尽其用，最大限度地创造了高效益。
