对于一个企业来说，最好的反败方式不应该是当企业遭受了重大的损失后，再去挽救，而是应该在危机出现之前，也就是萌芽阶段，就采取果断有效的措施，防患于未然。“明者远见未萌，而知者避危于无形。”对于一个成功的经营者来说，他的工作不单纯是指今天，而主要是考虑明天，在激烈的市场竞争中不仅仅要制定长远的计划，还应在长远计划的指导下制定出相应的短期计划。在这方面，日本佳能公司可以说是成功的典型。
日本佳能公司是一家以生产照相机为主的企业，在1955年以前，基本上都是实行单一生产和经营，因此业务发展很缓慢。在1955年以后，公司决定发展多元化经营，并活用照相机技术。于是，将公司的技术投入到电子计算机及普通纸复印机的生产，从而使公司的业务开始了高速的发展。
其实，佳能在刚开始搞电子计算机及复日本佳能印机设备的开发和多元化经营时，处境也是不大好的，在1975年结账时公司还出现了赤字现象。但是，佳能并没有因此而罢手不干，它坚信这一定只是暂时的现象，随着社会的发展，电子计算机和复印机都会大量地进入到人们的生活中去，到时候肯定会是另一番状况的。佳能决策者以1975年经济出现赤字为镜子，对全公司的生产和经营进行了全面的分析，查找造成赤字的原因，最后终于发现了问题的症结所在。其实佳能在研究开发乃至生产方面都是十分强劲有力的，但是在销售、服务及市场调查方面却显得十分的薄弱。
找到了问题之所在，从1976年起，公司决定实行“母体组织经营”策略，即采取均衡研究、开发、生产、经营的有机联系，形成一个立体交叉形式发挥各自的机能。策略调整之后，1976～1981年，佳能成功地使营业额增长了3.7倍，年增率为25%，利润增加13.3倍，年增长率为55%。到1983年，营业额高达3740亿日元，比上年增加22%，利润为317亿日元，也比上年增加11%。
佳能之所以能够获得如此的成功，实现大幅度的业务发展，究其原因，大致有以下几个方面：
——改变了重生产、轻销售的做法，确立了市场调查系统，强化信息处理
佳能不但建立了多元化的销售体制，为了适应多样化消费者的需求还建立了销售服务体制。这样，就可以经常与消费者面对面地直接接触，获得第一手的情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。
——具有长远的战略眼光，敢于在技术开发上进行投资
佳能投入的技术开发费约占总营业额的8%左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，这样就使得自己的产品技术含量增加，从而产品质量也达到了很高的要求。
——开展多元化市场，扩大了产品的回旋余地
佳能在确立多元化经营策略的同时，已把国际市场作为自己的目标。特别是复印机的销售方面，当日本大多数的同行们还处在依靠委托制造或国内出口商接单的情况下时，佳能公司已经开始以Canon的品牌直接向海外销售，并很快就获得了国际市场的认可。由于这个策略的成功实施，使得佳能的营业额有70%以上都是在海外市场上获得的。
