许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
——宗庆后
焦点问题再现
一天傍晚，执行主管王晓兰坐在自己的办公室里，看起来精疲力竭。王晓兰正努力向公司的首席咨询师解释她伟大的策略方案为什么失败。
王晓兰说：我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标杆学习，也做了矩阵管理，还聘请咨询公司当顾问。每个人都赞同这项计划，这的确是个好计划，这点毫无疑问。
王晓兰设定的是延展性目标（stretch goals），并充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。奖惩制度也相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴地工作，但还是失败了。
“现在已经到了年底，还没有达成目标，没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季度我已经四次调降获利预估，我在公司信誉下降，而我丧失了董事长对我的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事长可能会要我辞职。”
几星期后，董事长真的请王晓兰辞职了。
症状分析
在很多公司中，为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？这是因为公司员工的执行力不足！为什么好的决策总是一而再、再而三地付诸东流？这是因为公司员工的执行力不强！为什么公司刚刚做好做大贯彻却出现了问题？这是因为公司员工执行力严重的存在问题！为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？这是公司管理中存在着最大的执行力盲区！为什么公司陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？这是因为公司出现了最大的执行力危机！
毫无疑问，在这个充满不确定因素的状态中存在着大量悄悄衰亡的公司，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后就不了了之，更有成千上万的公司，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。许多评论家通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致公司的失败呢？
调查研究发现，公司失败的原因很多，其中主要是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常由于粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
如此这样的公司，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。员工们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低。整顿风头过后，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
这样的基层员工，在每个公司中都大量存在。同时，几乎每一个公司中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者：他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的员工，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。
员工执行不力对公司的影响有多大，由此可见一斑。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。另外，那些活跃在公司中善于搬弄是非的员工，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，最后是公司的执行力一塌糊涂。但是，如果员工是一个执行力较强的员工，收到的效果将是事半功倍。
案例：
山东胜邦绿野是农药行业的一颗新星，虽然规模不大，却有很好的管理执行力。由于业务特点，绿野公司不得不采取业务员“跑单帮”的销售方式，这是最难管理的销售方式，但绿野公司独特的“汇报制度”解决了这个问题。
绿野公司一线业务员出差实行一周4表制，出差时根据预计出差天数领取相应数量的表格及贴好邮票的信封，信封已印上收信地址、邮编，信封封口贴有双面胶，业务员在外每逢周一早晨做的第一件事是把4张表格寄回公司。4张表格分别为上周工作日志——每天填一栏，把当天的工作像记流水账一样简明扼要记录下来；上周客户寻访表——把每天拜访客户的情况详细记录下来，包括客户建议、当前库存、产品状况、个人的市场分析等；货款回收表——每天在每个客户处的货款回收情况，是汇票、电汇还是现金，什么时间汇出，金额多少；本周工作计划表——把本周从周一到周日的工作计划认真填入此表。4张表格要求实事求是、当天填写，每逢周一（以邮戳为准）务必寄回公司。公司营销管理部有专人整理表格，每人一个文件夹，表格由营销管理部经理和业务部经理审阅，并及时校正表格填写过程中存在的问题，由营销总监抽查。通过这些表格，管理者能及时了解到公司产品走势、市场变化、回款状况和业务员的工作状态。绿野公司把别的企业坚持不下来的行销日记坚持下来了，当然也就有了执行力。
诊断处方
员工执行力是公司基业常青的前提条件，但是，在竞争日益激烈的商业社会中，每一个公司都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的公司并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让公司所有员工焦头烂额，职业经理人常常如此感叹：“公司的执行力不强，业绩上不去，我们又有什么办法呢？”其实很多职业经理人都没从理论上认识到——执行是公司管理中最大的盲区。笔者认为，改变员工执行力不佳必须注意以下几点。
·员工职业操守不忠。企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。目前在国内的一些企业中，尤其是在民营企业中，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。这直接影响了员工的职业操守的形成。
·职责不清楚。每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工却没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
·团队不合作。中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。
·轻重不分。员工眉毛胡子一把抓，做事情没有重点、先后顺序和轻重缓急之分。员工应遵循“二八”效率原则，即抓20%的重点。一般而言，80%的效率来自20%的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好地发挥出来。
·目标不确定。员工有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，员工应先明确自己要做什么。正确定位目标后将目标放大，将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行者来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
·战略不清晰。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。
·指令不明确。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
·渠道不畅通。渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于当高层制定的政策中涉及不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈信道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
·人员不到位。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
·结构不合理。机构臃肿，结构？昆乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
·跟踪不到位。我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，结果执行力当然大打折扣。
·标准不统一。什么样的结果才是合格的和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
·奖罚不分明。做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
·文化不务实。企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。
·培训跟不上。统计表明：美国企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。在中国，许多企业总是怀疑员工培训的意义和价值，学习型组织的高调唱了十几年、二十年了，但有几家企业真正理解学习型组织的真谛而且切实建立起学习型组织呢？
·EQ不过关。EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。
