在西方企业的“再造”实践活动中，企业家或“再造”者，首先关注的焦点是，为了获取“戏剧性”成效，对企业运作过程进行的技术性改造，即着眼于从信息技术出发去重新设计一个或数个基本的业务流程，而未着眼于为完成这些流程而建立起来的部门或者行政组织。但是，我们认为，从动态上讲，企业运作过程实际上就是企业作业或业务活动的被组织过程，或者说是组织的运作过程。这一过程的“彻底性”改变，也必然要求原组织体制相应改变。如果企业在“流程观点”指导下，将着眼点先放到组织结构重置上，即构建流程式组织（组织按流程整合的要求构造），就会取得“生产关系的反作用”效果，以促进流程的有效统合，进而克服分工式组织的弱点。所以，本章主要讨论这样三个方面：公司再造引生组织变革，在什么条件下再构组织和业务流程统合机构的设置。
传统的组织形式建立的基本前提是假设工人既没有什么技术又没有时间或能力接受培训。这一假设前提必然要求把分配给工人们的任务和工作设计得非常简单。传统理论还认为，让工人们做最简单易懂的工作，就能提高效率。然而，众多的简单任务是需要复杂的过程把他们编织在一起的。公司再造工程就是要打破过去200年中人们已习惯的常规，建立流程式组织，从而使工作复杂化和协调简单化。
7.4.1再造工程的出发点
公司再造工程，以减少成本和加快速度，从而取得竞争优势为直接动力。公司再造的实践和理论发源于美国，从企业外部看，它顺应了美国企业界现实环境的要求。自20世纪30年代的萧条至二战，美国的需求一直受到抑制。及至战争结束，国内的需求开始迅速膨胀，二战后美国又以其对欧洲的“援助”开辟了巨大的国外市场。所以在50年代和60年代，美国企业一直处于供不应求的卖方市场。但自70年代的石油危机以来，形势又发生了变化，特别是日本企业竞争对手的出现，美国企业才逐渐认识到竞争的日趋激烈，开始再思在竞争中如何取胜的问题。美国管理专家哈默认为：“市场中胜者与败者的区别在于，胜者知道自己的工作如何才能做好。企业要取胜，需要对做事的方法进行反省和更？改”（M。HAMMER1990）。美国企业在公司再造实践活动中，正是在此观点的指导下，为获得竞争优势，对企业运作过程或经营过程进行了重新思考和重新设计。比如，美国MBL公司在缩短作业周期方面取得了显著成效。
MBL公司是美国排名第18位的人寿保险公司。在实施“企业再造工程”计划之前，其顾客保险申请手续繁杂，十分耗时，最快完成申请须24小时，送达持保人起码为5～25天。公司认为有必要做大幅度改进。公司在分析其作业现状后发现：保险申请手续中的30项个别作业，整个程序必须经过5个部门、19位工作人员，多数实践都消耗在资料传送上。公司认识到只有打破旧的工作模式，以“流程”观点加以重整才是出路。公司重设了新职位：项目经理，项目小组处理事务，一个顾客只须同一个项目经理接洽即可。项目经理全案负责从保单申请到发单全过程，配置专家系统和联系网络的微机工作站支持。MBL公司现在完成申请只须4小时，送达持保人只须2～5天。这种处理业务的过程不再将有关资料与责任传递于各部门之间，且计算机的作用不仅仅是应用于作业流水线，而是完全融合于人们工作方式，彻底改变传统的管理模式。再如，美国福特公司在减少工作人员方面取得了显著成效。20世纪80年代，美国汽车工业处于低谷，福特汽车公司高层管理人员十分关注降低成本。福特汽车公司总部会计职员超过500人，原来的应付账款部工作流程：公司要订货，先得由采购部门将订单送销售单位，同时将另一联订单送付款部；销售单位依订单发货到仓库；仓库收到发票后发收货单给付款部，销售单位再拿从仓库收回的一联发票到付款部，经核对三证一致，付款部付款给销售单位。此过程中，繁多的单证流转查核占用了大量人力，所以尽管该公司实行了办公自动化，也只能从原来的500人精简到400人。从流程管理的角度来考虑，其实整个流程的主要内容是订货和付款，其目的是核对。为此，该公司采用了新程序，即不必进行单证流转，三个部门的信息通过联网的信息系统沟通核对，取消大量单证，节省劳动，付款部工作人员由500名减少到125名。该公司还认为，将来甚至可以只留5%的人员处理意外情况。IBM信贷公司、柯达公司、GTE公司等取得“再造”成功的美国企业，与MBL公司和福特公司的做法基本相同。
由上述再造工程的实例可以看出，美国企业为了减少作业人员（从而降低成本）和加快作业速度，仅以信息技术的新能力为出发点，集中精力于那些将能产生最大收益的关键过程，实现这些过程的“工作变革”，以期发生“戏剧性”变化。“显著改革”或“戏剧性”成就的一个宏伟目标是，要求“生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%”（张金成 1996）。显然，再造工程不是从企业的部门或其他组织单位入手，即非以改变原有组织为出发点。实际上，对某些过程实施了再造工程后，完成工作所真正需要的组织结构雏形将会变得越来越清晰。这种新的组织结果形式看起来不再像原来的组织，有些部门或单位必然会消失。因此，再造工程的主观完成过程是：出发点（信息技术）———工作变革（过程改造）———“戏剧性”变化和收益；其客观完成过程是：出发点———过程改造———新组织出现。新组织出现之前或同期，必然要改变原有组织，因而在过程改造阶段，有效的“工作变革”与组织改变有必然联系，二者几乎是同一过程，或者说，前者有效是以后者为条件的，这可通过对再造工程主要特点的分析得到证明。
7.4.2流程导向的组织变革
以流程为导向，是公司再造工程的一个主要特点。“再造”理论要求，现代企业，无论从事什么产业，若通过再造工程来获得竞争优势，必然打破传统的基本信念和思维定式，以流程为中心来实施改造。哈默和钱辟认为，业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。之所以要对业务流程进行改造，是因为业务流程是分工理论直接起作用的领域。
以流程为导向，对某个过程进行“彻底性”改造，其主要原则是：把分散在各职能部门的作业，整合成单一流程，以提高效率。这就要求，某个再造工程的有效实施，必须破除原有组织的束缚，否则不会有“显著改善”。比如，IBM信贷公司开始时精力集中在狭义的任务上，并且在原先确定的组织界限内工作，就没有取得巨大的成就和进步，正是该公司以流程为导向的眼光和努力消除组织之间的界限，从而实现了真正的“工作变革”，从而该公司带来了“戏剧性”收益。
以流程为导向，对某个过程进行“彻底性”改造，会产生流程式组织单元。把分散在分工式组织中各职能部门的作业，重新合成一个流程，实际上就是把原先过程中由分工来完成的工作任务统合为一个人或一个小组的工作任务，因而这个人或小组的工作过程不再是专业性作业，而是流程性作业。在这种情况下，这个人或小组就成为流程式组织的最基本单元。当业务量增加时，就需增加人员或小组，从而开始形成一个组织单位或一个更大的组织单位。在这个组织单位内部，不同的人员或小组操作着同样的业务流程。因此，在这种组织中，平行作业的特征比较明显。以GTE———美国最大的国内电话服务公司为例，GTE公司原来的维修程序和重整后维修程序。
由新旧程序对比可知，一个用户维护员，在计算机网络支持和专业指导下，完成原来前4道工序的大部分工作，只有在用户维护员无法马上解决问题时才通知服务技术员，这样大大减少了交接，原来可以立刻解决的工作占0.5%，现在上升到40%。当维修业务量增多时，即当业务工作量增大到一个人完成不了时，该公司就增加了另一个人，利用同一个计算机网络，进行并列工作。这样发展下去，不仅会取消原来的承修、检查、检测等细分的班组，而且将出现按流程统合要求建立起来的维护组织。不仅该组织的工作过程包括了整个维修作业流程（从接受包修到维修完毕），而且在其内部，每个成员都是流程性作业（只是服务对象不同）。
以流程为导向对多个过程进行“彻底性”改造，或在较大范围内进行流程重整，必将在一定程度上改变原来按职能分工的组织体制。一个企业有多个业务流程，如产品开发过程（从产生概念到形成原型），采购付款过程（从发出订单到原料进库后付款）、生产作业过程（从原料投产到产品产成）、订单交易过程（从顾客订货到发货到位）、顾客争取过程（从潜在顾客到顾客订货）、销售服务过程（从顾客查询到问题解决）等等。这些过程，在分工式组织中，是由多个职能部门共同完成的。如果仅对某个过程实施再造工程，虽然能把分散在各职能部门的作业整合起来，进而出现流程式组织的雏形，但某些相关职能部门仍不能被取消，因为它们可能还有完成其他过程的作业职能。比如，原来订单交易过程是：销售部接收订单———财务部门收款———储运部门发货。对这个过程实施再造工程，若把传单、收款和发货等职能综合起来，实行三项作业一体化。但这只把财务部门的出纳作业和储运部门的发运作业整合了，而其他如成本会计和仓储管理等作业仍保留在原部门。因而这两个部门还要存在。如果在生产部门与供应商之间，实施再造工程，使它们连接成一个整体，就会取消企业内部的采购或供应部门。以通用汽车公司（GM）为例：GM公司在生产SATURN轿车时，就曾采用过一种全新的购货方式。公司建立了一个能随时跟踪和更新实际生产信息的制造数据库，使供应商们不需要等待GM公司发出采购订单或其他任何指示，可以直接查看包含在制造数据库中的轿车生产进度计划表，然后将适当零配件直接运到轿车装配厂或车间。零配件发出后，供应商立即向轿车厂发送一个电子信件，说明发出商号、发出种类、发出数量等。零配件到达后，收货员从计算机中查看一下应到货物数量，两者吻合便立即通过电子数据交换系统（EDI）付款。显然，这个实例已说明：生产部门与供应商之间的流程重整（借助信息技术）后，就不再需要一个职能部门来专门处理与采购或供应有关的业务了。在企业内部，如果在生产部门与销售部门之间，实行流程整合，将会取消储运部门。如果在某些过程或领域内部进行流程整合，也会取消有关部门。取消这些部门，并不是取消应有的作业，而是借助信息技术手段，取消在作业上的分工，以取得成本和收益上的“显著改善”。所以，在越多的过程上或更大的范围进行流程重整，就会更大程度地破除按职能分工的组织体制。
7.4.3信息化新思路
单纯的信息化，并不是再造工程。企业内部信息化，是指在企业内部各个部门或各个领域里应用现代信息技术，从而大大地提高工作效率、学习效率和创新能力。信息技术包括感测技术、通信技术和计算机技术，构成了完整的人工信息系统。多数企业应用信息技术只作为提高办公或生产自动化程度的手段，而对工作流程不做任何适应性改变。在经营管理上，也有越来越多的企业运用以信息技术为基础的现代化管理模式，但对组织没有“彻底性”改变。以ERP（ENTERPRISERESOURCEPLANNING）为例：ERP是借助计算机对企业的资源（如资金、人力、设备、物料、技术、能源、信息和市场等）进行统一计划和管理的一种模式。我国已有很多家企业推行ERP，却没有一家因此而改变原来的组织，多数企业的做法是在原组织中又分出一个ERP专门机构。由于ERP的实施涉及企业的各个方面，设立与其他职能部门平等的专门机构，必将在实施过程中出现协作困难或人为障碍，进而不利于ERP产生效用。再以管理信息系统（MIS）为例：管理信息系统在许多企业中得到了推广应用，尽管新的开发方法及开发工具不断涌现，但效果并不令人满意，在西方国家不成功的比例也高达70%。建立管理信息系统的传统步骤实际上是为建立数据库和编制应用程序服务的，缺乏对管理者和组织结构的研究与分析，更谈不上注意处于复杂环境中组织的活力以及管理过程的有效性问题。而且，为了减少系统开发的难度和系统运行阶段人为的阻力，最后都还原为实现原有人工系统的功能，结果是用复杂技术建起的“高效率”计算机辅助信息处理系统难以提高效率。鉴于企业管理信息化过程中存在的问题，越来越多的研究者们已开始把运用信息技术与组织结构的重构结合起来考虑，这就是公司再造工程在信息化方面的新思路。
在动态多变的市场竞争环境中，人们总是希望有一个比较灵活的组织，一个比较富于创新精神的组织，一个对环境有应变能力的组织。“再造”理论认为，要获得组织的这些特征，就必须借助现代信息技术对企业过程进行“彻底性”的重新设计。显然，再造工程与单纯信息化是两个不同的概念：再造工程着眼于企业的管理和组织程序，而信息化着眼于企业经营管理的技术手段。再造工程离不开信息技术，可以说是“以信息技术为手段是企业全面再生”，但它绝不是对传统的管理模式简单地加以计算机化或自动化。只有彻底解决组织上、业务流程上存在的问题，才能更好地发挥信息技术的作用，才能有“显著改善”和取得“戏剧性”成效。如果IBM信贷公司只是将处理信用申请的五个部门用计算机联系起来，就不会使公司有根本的改善。虽然，这样可以提高信用文件从一个部门转到下一个部门的速度，但并未改变信用申请的程序，作业仍然是分部门进行的，滞留现象仍有可能发生，因而未从根本上减少因处理文件使顾客等待的时间。IBM信贷公司之所以成效显著，其经验就是：运用再造工程方法，借助计算机的信息处理能力将原来的五个部门减少为一个部门，使组织彻底改变。再以福特公司为例：在20世纪80年代初期，它的总部有500多名会计人员。为了提高效率，引进了计算机系统，结果只减少100人。同期，日本的马自达（MAZDA）公司总部只有5名会计人员。这使福特公司感到震惊，于是他又重新审视整个工作过程和工作内容。后来，通过引入公共数据库，改造了整个过程，从而改变了组织结构（参见第8章），才使会计员工减少了75%，大大缩短了时间和减少了管理费用。所以，再造工程对企业原有组织的改变，信息化的新思路是一个重要原因。
7.4.4一个新出发点：改变原组织
美国企业的再造工程实践，是以“流程观点”为指针，以信息技术新能力为出发点的。在再造工程中，无论从以流程为导向，还是从信息化新思路的角度看，要使企业有“显著改善”，都必须以改变原有组织为条件。因此，打破常规，改变组织是再造工程的一个本质特征。
美国企业以信息技术新能力为出发点，实施再造工程，取得了显著成效，但我们认为再造工程的出发点不是唯一的。以丹麦OTICON公司为例：OTICON公司是世界上五大助听器制造商之一，公司大约有1200名职工，年销售额为8000万美元。在1986年至1989年期间，OTICON公司的市场份额急剧下降，且出现财务赤字。1988年OTICON公司董事会聘请科林德担任公司总裁，指望他把公司救出困境。按照科林德的远景设想，OTICON公司应该从一个生产高质量助听器的工业组织，转变为一个提供物质产品的一流服务组织。在这个组织中，不同部门的人以完全统一的方式在一起工作，为顾客创造全新的产品。为了降低管理费用，创造一个更灵活和更具有创造力的组织，OTICON公司在1989年进行了以流程为导向的组织改革，而未先从信息技术新能力出发。OTICON公司总部不再设置传统的职能部门，原来不同的部门合并成一个大部门，所有的工作以项目的形式组织和开展。这样不仅防止了以往各部门只注意局部利益，不关心公司整体利益的弊端，而且克服了以前各部门经理只为本部门争权夺利而不为公司全局利益工作的习气。公司的任何成员都可以参加他们喜欢的项目，可在多个项目组同时执行多项工作任务。这意味着他们有机会以一种更令人满意的工作方式发挥自己的才能，同时这也使得公司可以更充分组合，利用大多数职员所拥有的不同技能。正如公司总裁科林德所说的那样，“OTICON公司不给那些坚持‘一份工作一个人’的陈旧观念的人留有余地”。OTICON公司转型后取得的成效令人鼓舞，1992年的利润是1989年的9倍，更为重要的是，OTICON公司的新产品从创意到投入市场的平均时间比以前缩短了6个月，减少了近70%。在以中国上海宝钢为例：进入20世纪90年代，宝钢开始贯彻“集中一贯”管理原则。“集中一贯”是指在一定范围内或某个过程的业务流程整合。为达到这一原则的要求，宝钢先从组织入手，如成立“一贯科”、“一贯部”等等，使一个组织机构的工作贯通某个业务流程或某种产品的形成过程。宝钢的这种再造工程，大大减少了细分的职能部门和因分工过细产生的一系列不良现象，从而使它的产出效果有明显的改善。1992年，宝钢的人均钢产量已达到157.08吨，与1990年相比，增长了37.5%，已接近40%，且为国内同类企业最高水平的5倍（吴培良等 1993）。
这两个事例的共同点是：均先从组织入手实施再造工程；均在一定时期内达到公司再造理论所规定的改善“目标”。由此可得出一个结论：如果企业非以信息技术的新能力为出发点，而以改变原有组织为出发点来进行公司再造，亦能获得一定的成效。特别是在不具备信息技术优势的条件下，若以流程为导向改变组织，尽管其直接效果有可能不是“戏剧性”的，但由于克服了原来组织因分工过细产生的弊端，因而在一定时期内仍能使企业整体效益有“显著改善”。无论以信息技术新能力为出发点，还是以改变原有组织为出发点，最终都是业务流程的有效重整。因此，上述结论符合公司再造理论的基本观点，这也是OTICON公司和上海宝钢成功的根本原因。
对于再造工程的事实，中国企业存在较多不利于以信息技术新能力为出发点的因素。企业员工素质现状与公司再造的要求有较大差距，如在多数国有大中型企业中，工程技术人员与职工总数之比的平均值仅为5%～6%，电子工程技术人员平均不超过职工总数的0.4%。企业之中应用型技术开发资源短缺，西方发达国家这方面人员和资金的60%～75%在企业，而中国的这一比例还不到30%。企业中电子技术的应用性开发不足，在国有大中型企业技术项目构成（20世纪90年代初）中，产品和生产能力方面的技术项目占62%以上，而应用电子技术仅占6%～7%。另外，国有企业不便于大量减少员工，只适于通过流程重整，来提高工作效率或经济效益。因此，要使多数中国企业达到能以信息技术的新能力为出发点，来实施“美式”公司再造工程，在目前似乎是不可能的。但是，若以改变原有组织为出发点，来认识和实施公司再造工程，对中国企业将是可行和有现实意义的。
