在大规模生产（MASSPRODUCTION）方式下，是标准化生产，价值生成主要靠规模经济性。大规模定制方式下，是个性化生产，特别是多品种定制情况下，规模经济性要受到限制。那么，大规模定制的经济性从哪里来呢？有两种战略可以产生大规模制定的经济性。一是多种个性化生产之间的技术相关和市场相关，从而产生资源共用效果，即范围经济性。二是采取全球化经营，在全球分销，进而使每种个性生产批量达到平均成本最低点，即实现个性生产的规模经济性。
关联度较低的多品种定制，也可以通过中间组织形式来降低平均成本。在企业系列体制（日本企业发展的基本形式，如丰田系列，日立系列，松下系列，日产系列和NTT系列等）的产业组织形式当中，大规模定制的大企业可以通过下包制来转移成本。在企业系列中，大企业处于领导地位，周围有许多专业化的小企业。大企业在大规模定制战略中，可以把个性化生产与小企业的专业化统一起来，既满足了个性化需求又降低了大企业的成本，同时小企业也适合小批量生产，或者说对它来讲也有规模经济性。
集中生产———分散营销的全球化经营系统。如海尔是典型的个性化生产经营，宝洁（P＆G）是典型的品种多样化。它们都是依靠一种集中生产或相对集中生产和全球化分散营销的经营组织模式来运作的，以相对的规模经济性或依靠相关联带来的范围经济性来弥补因个性化生产经营而使成本上升带来的损失。此种经营组织形式对当代大公司进行定制化生产经营，并取得成功是非常有效的。
分散生产———个性研究的细分化经营系统。如光明乳业集团实施了定制化经营战略，在它的组织体制安排上充分体现了这种战略部署。它在每个地区都设置了研究单位（研究中心），专门研究所在地区的个性需求特点，以满足该地区顾客对乳品的需求。其组织结构框架。
§§第10章 新型组织：三种内部形态
组织与组织之间相比较，如果组织结构形式有相同的安排，组织规模也相同，组织存在的自然时间也相同，但组织所处的成长阶段可能不同，组织成员素质可能不同，组织内部气氛可能不同，组织拥有的智力资本或智力资源可能不同，组织的内在运作方式可能不同，等等。特定的组织内部形态，可以存在于一个较大规模的组织中，如整个企业，也可以存在于较小规模的组织中，如一个机构或小组。
前面几章都是以探讨组织结构形式为主，研究机构职能和组织体制。这一章不以研究组织结构外形为主，而是探讨组织外形不能直接反映的组织内部形态。当代企业组织的成熟与发展，必须要从内部形态的培养开始。传统的组织学，忽视了这方面的研究。在本章提到的三种组织内部形态，即智力型组织、学习型组织和竞争型组织，是当代企业组织建设的取向。
