雷明在2008年担任台超塑料公司IT部主管，2009年因为业绩突出，绩效考核成绩优秀，于是公司决定将其提升到IT部担任部长。职位的提升意味着公司的认可，雷明自然是喜气洋洋，可上任没有多久，他就愁眉不展起来，甚至考虑离开台塑公司。
原来以前雷明做IT主管，他的部长总是抓大放小，很尊重他的管理方式。现在的直属副总裁李总却对他的部门管理事无巨细详细过问，对他的管理方式诸多挑剔，这样的情况多了，雷明很是郁闷。他认为李总不太懂信息化，还在不断地找他麻烦。雷明觉得李总是针对自己，随后与上司不断发生摩擦，造成双方关系异常紧张。
通常，下属要根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，这类上司是参与性比较强的，他们希望随时掌握工作的进展。通常，这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。另外一些上司则喜欢授权。他们希望部下只有在遇到棘手问题时或出现重大变故时再去找他们。
透过走姿看上司性格
观察上司是怎样走路，并从走姿中透视其内心，这其中是妙趣横生的。
1.步伐急促的上司。
这类上司是典型的行动主义者，大多精力充沛、精明能干，敢于面对现实生活中的各种挑战，适应能力特别强，尤其是凡事讲求效率，从不拖泥带水等。
2.步伐平缓的上司。
这类上司走路时总是一副慢腾腾的样子，别人无论说得如何急，他都不在乎似的，这是典型的现实主义派。他们凡事讲求稳重，“三思而后行”，绝不好高骛远。
如果他们在事业上得到提拔和重视的话，也许并不是他们有什么“后台”，而是他们那种务实的精神给自己创造的条件。
3.身体前倾的上司。
有的上司走路时习惯于身体向前倾斜甚至看上去像猫着腰。这类性格的上司大多较温柔和内向，见到漂亮的女性时多半要脸红，但他们为人谦虚，一般都有良好的自身修养。
他们从不花言巧语，非常珍惜自己的友谊和感情，只是平常不苟言笑。较之其他类型的人来说，他们总是受害最多，而且不愿向人倾诉，一个人生闷气。
4.军事步伐的上司。
走路如同上军操，步伐齐整，双手有规则地摆动。这种上司意志力较强，对自己的信念非常专注，他们选定的目标一般不会因外在的环境和事物的变化而受影响。
这种上司如果能充分发挥自己的长处，一定收效颇丰，因为他们对事业的执着是其他类型的人不可比拟的。但如果你的上司是这种人的话，日子可就不好受了，很多时候会“吃不了兜着走”，因为他们一般都比较“独裁”，而且有时候甚至会不惜牺牲任何东西去达到他个人的理想和目标。
5.踱方步的上司。
迈着这种步态的上司是非常稳重的，他们认为面对任何困难事情时，最重要的是保持清醒的头脑，不希望任何带有感情色彩的东西左右自己的判断力和分析力。
这种上司有时也觉得累，为了保持自己的尊严，他们很难在人前笑口常开，这是他们的准则。他们对自己的身体形态进行严格控制，虽然别人敬畏他们，可在一人独处时却感到压抑。因为这种上司涉世极深，了解人情冷暖。
正确归类上司的决策风格
1.家庭模式风格。
典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。其在公司中则表现为一种权力导向文化。在这种文化中，上司好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。日本的公司文化就是传统家庭文化的体现。公司成员的关系被比作长幼关系——长兄和幼弟之间的关系。一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，才能确保家庭成员最终达成共识。
2.埃菲尔铁塔模式风格。
这是德国公司典型的文化模式。在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。明确界定了职责范围的职务说明书形成了公司中各个员工执行工作的框架。等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持公司管理大厦的坚固和稳定。下属的服从并不是因为他们从感情上把上司视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司是他们负有的职责。
3.导弹模式风格。
导弹模式的公司文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典公司是这类组织的典型。在这些公司中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。
这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。公司的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。
如何在上司执权下安全行事
1.了解上司的方方面面。
包括上司比较接近哪一种或几种性格类型？有什么工作习惯、生活习惯？他最看重的是什么？为人处世的原则是什么？他比较接近哪一种上司风格？决策风格？他对工作的要求是什么？速度？成本？效果？质量？苛刻？随和？他最反对什么事？什么人？最欣赏事？什么人？最忌讳什么（比如工作忌讳、生活忌讳）？目前的最大需求、最棘手的、最难办的、最希望迅速解决的是什么？
2.尊重、欣赏上司。
上司不是完人，要知道，他之所以成为上司，一定有许多我们所不具备的特质，这些特质使他超越下属。看到他人的缺点很容易，但是只有当我们能够从他人身上看出优秀的品质，并由衷地欣赏他们的成就时，我们才能真正赢得友谊和赞赏。
上司作为公司的管理者自然会经常对我们的许多做法提出批评，经常会否定我们的许多想法，这些都会影响我们对他做出客观的评价，甚至产生厌恶、抵触、反感等负面心理。而这些消极负面的情绪则可能使我们与上司之间缺乏信任、欣赏的心理桥梁，最终导致无法真诚有效的沟通。
3.主动适应上司。
“物竞天择，适者生存”，天下上司都一样，包括我们自己。所以，我们明智的选择是，在不违背基本价值原则的前提下，学会适应上司，而不是埋怨、逃避、抵触或试图改变上司。被改变的应该是我们自己。
4.将自己与上司对接。
是否清楚自己的优点、缺点以及工作风格、态度呢？在了解了上司后，我们更应该详细的分析自己，找到自己的优缺点以及个人的工作风格、态度。看看自己和上司之间有哪些共性，哪些不同，以避免日后因本身性格原因而可能存在的冲突。要扬长避短，及时了解自己，调整自己，使自己的工作方式和上司的工作方式相契合。
5.让上司全面了解你。
在充分了解了上司也了解自己的同时，还要让上司真正地了解自己。必须要让上司知道，哪些是自己的强项，哪些又有所不擅长，哪些目标和任务你力所能及。当上司充分地了解了你，才能给你授权，而你也能完成他的期望，而不是让其失望或者给公司造成损失。让上司充分了解自己，并借此保持顺畅的沟通，还是需要注重三个方面的打造：
（1）保持非常开放的、融合的思想。
（2）加强多角度、多场合的沟通。
（3）谦虚地、多方面表现自己的实力。
聪明的下属懂得有效“管理上司”
“管理”上司也是下属的一项重要责任。要想成功地完成一些高难度工作，必须与上司进行有效沟通，并得到上司的帮助，由上司提供必要的信息、资源支持。要想做到这一点，就必须建立和维持和谐的上下级关系。但遗憾的是很少有员工重视“管理上司”问题，从没想过要去“管理上司”，甚至认为根本就没有办法去“管理上司”。但是，这种想法是错误的。通常，我们可以从以下几方面“管理上司”：
1.要事先主动地了解上司的目标、难题与压力，同时也必须注意观察上司的日常行为所透露的各种信号和包含的信息。
2.了解上司的办事风格也非常重要，特别是在换了一个新上司时，首先要了解上司的为人处世及管理风格。他喜欢事必躬亲还是着眼大处？喜欢哪一种沟通方式？
3.如果上司办事一丝不苟，必须要得到下级详细的报告才行。那么，作为下属就应该意识到这一点，还要特别注意提前将会议的相关信息和主要议程以书面形式送交给他。经过这些准备工作之后，共同参加的会议就会很有成效。
4.如果上司是一个不拘小节的管理者，应该准备好上司需要的一切会议相关资料，让他了解公司现在的动态，在会前进行详细汇报，让他在会上侃侃而谈，而不是由你在会上炫耀、出风头。
5.尤其在各种内部会议上，如果想要提出问题就必须先准备好问题的答案，最好还要准备好支持你的观点的资料。大多数上司不喜欢只提出问题而没有解决方案的下属，如果不仅仅提出问题而且还有答案，同时还表示愿意承担问题的责任，上司就会觉得你是一个有责任心的好下属。
6.根据观察设法建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系。
7.积极努力维持这种关系，包括及时与上司沟通、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。
